《动机和激励过程》PPT课件.ppt

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1、第七章 动机和激励过程,罗宾斯（10版）p171第一节动机过程第二节激励理论第三节激励实践,第一节动机过程,制度为先建立全面系统的企业制度、工作说明和员工行为规范让你的员工可以被替代,命题：员工不愿意工作，怎么办？,假设1.人性是恶的,假设2.员工需要被激励,激励,企业目标,员工个人目标,目标管理,目标设置和员工自我管理,员工职业生涯规划,企业文化,薪酬制度,工作本身,改变员工行为,态度价值观约束,动机,一、动机,什么是动机？,猎狗和兔子的寓言,一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，直到双方都筋疲力尽，但最终被兔子逃脱了。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，个子小的反而跑得快得多。”

2、猎狗回答说：“我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”,什么是动机？,动机是指人们进行一项活动的原因。由特定需求引起，欲满足该种需求的特殊心理状态和愿望。,例如，人们工作努力的原因可能出自温饱、个人兴趣、个人发展、为社会创造价值等需要。,需求和动机,需求是个体缺乏某种东西时的一种主观状态（体验），它是客观需求的反应。动机是推动人从事某项活动并指引活动去满足需要的意图、愿望、信念等等。动机是行为的直接原因。,激励过程,激励过程是个体在内在条件需要和外在条件诱因的共同作用下，产生强烈的动机，进一步决定行为的过程。,产生动机的原因,内在条件是个人的需要，即有低层次的生理需要，也有高层次的精神需

3、要和社会需要；外在条件指能够引起个体动机并满足个体需要的外在刺激，称为诱因。例如，对于饥饿的人，食物是诱因；对于刚参加工作的人来说，丰厚的薪水是诱因；,二、什么是激励？,“激励”一般是指通过影响人在追求某些既定目标时的意愿程度或者说是指人朝向某一特定目标行为的倾向，增强或削弱其动机，来调整人们的行为。,二、激励过程,为什么要激励员工？,小资料,美国哈佛大学的詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果受到充分的激励，员工潜在能力的发挥则提高到80%-90%。这60%的差距就是激励的效果。,第一节,第二节 激励理论,内容型激励理论需要层次论（马斯

4、洛）双因素理论（赫兹伯格）后天需要理论（麦克利兰）过程型激励理论行为激励理论,一需要层次论（马斯洛）,需要层次论（马斯洛）,观点：1）人有五种需要，较低层次需要从外得到满足，较高层次需要从内部得到满足。2）需要层次阶梯式前进，尚未满足的需要会影响行为。贡献：提供了较科学的理论框架，对需要的内容研究细致。不足：机械、简单、不全面,激励例：,陆立伟和马国平同时来到一家小型公司采购部做采购员。工作一段时间后，人们发现，陆立伟热情外向，爱好交际，家庭条件很好。来到采购部后完成了好几个有难度的采购任务。马国平则朴实稳住，在工作中建立了较稳定客户的关系，只是家庭负担较重，父母收入低，身体差，弟妹尚在上学。

5、公司认为他们将来有可能成为业务骨干，但在如何对待二人，采取激励措施上拿不定主意。有人说应该提高他们的底薪，从原来每月800元提高到1200元；有的说应该给他们提前转正，成为公司正式职工；还有的说应该把他们评为先进人物，在全体职工会上表彰。后来，公司决定给两人共配一部车，结果陆立伟表现的很兴奋，而马国平则对此却没有什么反应。这是为什么呢？该公司应如何激励他们？,二双因素理论（赫兹伯格）,满意,不满意,满意,没有满意,没有不满意,不满意,?,双因素理论（赫兹伯格）,哪些是激励因素？,一次性奖金良好的人际关系岗位工资、绩效工资团队旅游现代化办公条件企业荣誉感工作成就工作的丰富性,案例分析：如何激励工

6、人？,前景内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个问题是，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。,人事经理玛丽从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇用和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的，所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。,但是玛丽说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。,当问她应怎样做时，她向公司建议做两件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只做一项简单的工作；

7、二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。,意义,1、强调了外在奖励和内在奖励的重要区别 2、管理者不要只通过外在奖励，还要重视内在奖励。3、为其他理论，如工作设计等打下基础,双因素理论的启示,采取某项激励的措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 防止激励因素向保健因素转化,三后天需要理论（麦克利兰）,成就需要：达到标准、争取成功、追求卓越、渴望把事情做完美，独立工作。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任、竞争，地位取向。归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望

8、，渴望友谊、合作、沟通、理解。,麦克莱兰的研究,通过对会计师、工程师、企业管理者等人群的研究，麦克莱兰发现：1、后天需要是可以培养的，如儿童期的教育，鼓励儿童做自己的事，获得实现成就的需要。2、有着强烈成就感的人，倾向成为企业家；高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励。,麦克莱兰的研究,3、有着强烈依附感需要的人，是成功的整合者，协调组织中的各个部门，如品牌管理人员和项目管理人员。4、有着强烈权力需要的人，有较多机会晋升到高级管理层。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人；可以通过后天训练来激发员工的成就需要,什么是成就需要

9、?,50%($8),100%($2),80%($4),20%(16$),0%($32),高成就需要,高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励；高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人；可以通过后天训练来激发员工的成就需要。,实例,如对美国AT&T公司研究发现，高层中有一半以上的人，对权力有着强烈需要。而有强烈成就需要而不是权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，只不过职位的组织层次较低。,认知评价理论 p179罗宾斯第十版,老师：每周读一篇小说学生：自己喜欢读小说,内在激励因素被外在激励因

10、素所代替。,第三节 过程激励理论,过程型激励理论期望理论（弗隆）综合激励模型（波特）,一期望理论（弗隆）,激励过程中三方面的关系,激励力量（M）期望概率（E）目标效价（V）,期望理论的启示,效价是综合性的不同的人、或同一个人在不同的时候，效价不同期望概率是主观判断,期望理论分析示例,公司几个青年大学生在讨论明年报考MBA的事情，大家最关心的是英语考试的难度，据说明年将会有很大提高。根据期望理论，试判断以下四人中向公司提出报考的可能性：小郑大学学日语，两年前来公司后，才开始跟着电视台初级班业余学了些英语。小齐英语不错，本科就学管理，但父母身体不好，家中的经济负担和生活负担都比较重。小吴被公认是“

11、高材生”，英语棒，数学强，知识面广，渴望深造，又无家庭负担。小冯素来冷静多思，不做没把握的事，她自信MBA联考每门过关没问题，但认为公司里想报考的人太多，领导最多只能批准一个，而自己与领导关系平平，肯定没希望获得领导批准。,二综合激励模型,奖励的效价,期望概率,对任务的理解程度,完成任务的能力,内在报酬,努力,工作绩效,外在报酬,满意,觉察到公平的报酬,动机,三公平理论 p185,公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdans）提出的亚当斯指出，个人通过努力取得报酬后是否获得满足，还要看他与社会其他人的比较。比较的结果影响到该员工今后的工作积极性,比较的参照物,一是比较其他

12、人，包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人，例如朋友、同事、学生、配偶等。,其二是比较制度，是指组织中的工资及激励政策以及这种制度的运作,其三是比较自我，自己在工作中付出与所得的比率，如对不同工作的付出与所得的比较，不同时期同一工作付出所得比较,贡献率的公式,其中，O:表示自己对所获得报酬的感觉O：表示自己对他人所获报酬的感觉PP：表示自己对付出的感觉P：表示自己对他人的付出的感觉,横向比较,横向比较是觉地把自己所付劳动（投入）和所得的报酬（结果）与社会其他的人进行比较 当,不会产生不满，心理较平衡；,横向比较,当,一开始他会自觉增加自我的付出但过一段时间会过高

13、估计自己的付出而对高报酬心安理得，产出又回到原来的水平,横向比较,员工对组织的激励措施感到不公平，工作积极性受到影响此时他可能会要求增加报酬，或者自动的减少付出以达到心理平衡,纵向比较,纵向比较是自己现在付出的劳动（投入）和所得的报酬（结果）与自己过去的进行比较比较后也会产生不同的心理反应,公平理论的启示,影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值 公平问题与个人的主观判断、所持的公平标准、绩效评定方法和评定人等有关激励时应力求公正、合理，使等式在客观上成立 注意公平心理的疏导,案例,美国航空公司在激励方面，为了突出员工对航空公司的贡献率，贯彻了一种旨在降低工资率的显性双轨制度，主要是

14、拉开新老员工的工资差距在同一工作岗位上的新老员工工资差距很大美国航空公司出现大面积员工离职和旷工公司对次百思不得其解新员工难以忍受他们的低工资成为公司的制度结果在公司内部，各个职能和团队的工作都面临很大的协调困难员工之间抵触情绪明显，消极怠工严重而当公司取消了这项规定后，员工的抵触行为趋于缓和，离职率明显降低,公平理论指出:以下做法与报酬的不公平性有关,计时制 计件制,产出的内容不一定是金钱,提升 认可 也有可能是企业的社会声誉 办公条件 其他因素,程序公平 p187,分配公平 distributive justice 程序公平 procedural justice:确定报酬分配的程序是否让人

15、觉得公平，直接影响员工的组织承诺度，对上司的信任和离职倾向,三.行为激励理论-强化理论,强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。,强化理论（斯金纳）,把人的行为看成是其结果的函数，讨论刺激和行为的关系 强化方式 正强化 惩罚 负强化 自然消退 连续性强化/间隙强化,正强化,正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为 正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等,负强化,负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为,负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或

16、少给奖励也是一种负强化,惩罚,惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。,自然消退,自然消退，又称衰减。它是指对原先可接受的某种行为强化的撤消。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。例如，企业曾对职工加班加点完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不再发给奖酬，从而使加班加点的职工逐渐减少。,强化理论的启示,应依照对象的不同采用不同的强化措施 分阶段设立目标 及时反馈 以正激励为

17、主，负激励为辅,案例讨论：,在扬大饭店是新港著名的三星级饭店，在软件设施与硬设备上均在同业水准之上。但长期以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、茶包等低价的消耗品的费用高居不下。按照正常估计，像在扬饭店规模的旅馆每月消耗品约在五万左右；但在扬饭店的消耗品却高达十万元，这意味着饭店必须额外支付六十万的成本。总经理洪一权认为是该大刀阔斧、正视问题的时候。于是他责成人力资源经理高淑芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告与解决方案。经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。原来这些消耗品一到客房部，就被某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所

18、致。客房部经理蔡博文并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃，但员工认为这种制度有不被尊重的感觉、工作士气低落而成本也未有显著下降。蔡经理向高经理诉苦，希望高经理设计出有效的方法来解决这个难题。此外，在资材的管理上也有问题。资料部经理许育诚宣称：为配合会计制度结转上的方便，易耗品物料是以一次摊销法。这给所有经手消耗品的人造成可乘之机。,请问该饭店应该如何做，才能在管理上解决这个问题？,第五节激励理论的实践应用,员工不愿工作,制度,激励,激励,激励,激励,常见的激励方法,前提：招聘合适的员工,常见激励方法,物质激励 工作激励感情激励榜样激励 竞争激励危机激励,目标激励参与激励发展激励

19、领导行为激励组织文化激励 制度激励,与激励有关的因素,劳动关系和人力资源管理,劳动关系,人力资源管理实 践,法律法规,工会,欧 美 模 式,一、与激励有关的因素,激励理论的实践,个人目标与企业目标实现的程度,个人价值在企业得到实现或评价的程度,二.激励理论的实践,与物质利益有关的激励良好的工作物质环境薪酬制度,利益共享才是激励,组织内部 组织外部,利益,企业,经营者,员工,客户,经销商,供应商,2、利益共享才是激励,激励性的薪酬制度,双因素理论薪酬属于保健因素转化为激励因素的方法薪酬与绩效挂钩,薪酬制度的种类1.,等级工资制50年代从苏联移植过来的，根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作

20、的责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准支付劳动报酬的制度。它包括企业工人的技术等级工资制和职员的职务等级工资制。,等级工资制适用条件,等级工资制一般适用于技术复杂程度较高、劳动差别较大的产业和工种。这些产业和工种实行等级工资制，有利于鼓励职工学习技术，提高技术、业务水平，积极劳动，也容易与国家规定的统一参考工资标准相衔接。由于等级工资制偏重于反映潜在形态的劳动和流动形态的劳动，而非全面评价劳动差别，而且我们在移植过程中，以及在以后的实践中又没有形成正常的运行机制，因此，在执行时应与其它能较好反映职工提供实际劳动量的工资形式有机地结合起来，以利于工资分配更,2.岗技工资,岗位(职务)工资是

21、根据职工所在岗位或所任职务、所在职务的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好差并兼顾劳动技能要求高低确定的工资。技能工资是根据不同的岗位、职位、职务对劳动技能的要求同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。,3.岗位工资,从岗技工资制向岗位工资制转化，与薪资市场化接轨。,4、计时制 建立在生产产品的件数、特定绩效目标的实现情况或作为整体考虑的组织生产率的提升的基础上,计件工资制：直接计件、超额计件,5.个人奖金 向做出更多努力的员工提供更多报酬，是基本工资的一种补充奖金的确定个人生产的产品单位数量成本的节约质量的提高其他绩效标准,6.提成制,面向销售人员销售提成业务包干,7.绩效工资,在基

22、本工资之外和奖金之外，与企业绩效直接挂钩的部分。例如：面对管理人员需要对一般管理人员的工作绩效进行明确界定；,8.期权和期股,面向中高层管理人员和核心员工薪酬构成：基本工资短期激励或奖金长期激励奖金或股票期权津贴,9.年薪制,高层与EVA绩效考核挂钩EVA=当期利润资本成本,其他激励内容,目标管理工作激励支持性的工作环境领导方式企业文化激励,案例讨论：,为什么高工资没有高效率？罗宾斯P1773 A公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦和累，从早到晚拼命干。公司迅速发展，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万，达到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。,A公司的老总张成对先进的管理理念比较重视，他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，于是A公司重新制订了报酬制度，大幅度提高了员工工资，并对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，A公司很快就积聚了一大批有才华、有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作卖力。但不到2个月，大家又慢慢恢复到原来懒洋洋的工作状态这是怎么了？,