《创新管理导论》PPT课件.ppt

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1、廖本洋,1,創新管理導論,Benjamin Penyang Liaohttp:/www.ocit.edu.tw/lpyDepartment of Information Management,OCITCreated:Oct.19,2006Updated:Oct.30,2006,廖本洋,2,創新的涵意,創新=發明+商業化發明產生以前未曾出現的人事物觀念等個體(Entity)商業化能夠達成商業上的交易活動宇宙的組成宇宙有許多的個體所組合而成個體本身包含眾多的屬性及不同的數屬性值當個體的某些屬性的屬性值可以滿足其他個體的慾求時，該個體即扮演客體的角色當個體的某些屬性的屬性值偏離均衡狀態時，該個體即扮

2、演主體體的角色創新的核心精神改變主體的慾求屬性及客體的屬性最終來滿足主體的慾求,廖本洋,3,創新相關名詞,創意(Creativity)好點子(Good creativity)發明(Invention)申請專利(Patent)創新(Innovation)創業(Entrepreneurship)產生新的創新者,廖本洋,4,為何要進行創新的原因,外部劇烈變動的環境Response,or dieInnovate,or die(Peter F.Drucker)內部主動積極向上提昇的企圖心,廖本洋,5,外部劇烈變動的環境,整體環境政治、經濟、社會、科技產業環境供應商、通路商、顧客、現有市場競爭者、潛在進入

3、競爭者、替代品競爭者、社群、政府機構、其他團體,廖本洋,6,科技環境的變動(1),電子商務環境的蓬勃發展網路基礎平台技術TCP/IP,VoIP,WiFly,行動設備技術Mobile phone,PDA,GPS網路交易安全技術SSL網際網路交易平台技術Web server,Database Server,Business Model Server(Application Server),etc.多媒體技術,廖本洋,7,科技環境的變動(2),奈米技術生物科技,廖本洋,8,創新基本邏輯,改變客體的內容來滿足主體的慾求新增客體的屬性刪除客體的屬性更新(增加或降低)客體的屬性值，包含客體的行為屬性值，亦

4、即改變客體如何滿足主體慾求的方式改變主體的慾求屬性新增(引發潛在)主體的慾求屬性刪除(壓抑)主體的慾求屬性更新(增加或降低)主體的慾求屬性值改變客體屬性與主體慾求屬性配對的方式新增新的客體屬性與主體慾求屬性配對方式刪除舊的客體屬性與主體慾求屬性配對方式,廖本洋,9,一般性創新架構圖,廖本洋,10,一般性創新的架構,改變創新系統的屬性來達成創新任務改變創新者的屬性包括要改變創新者如何去改變客體的屬性的方式、主體的屬性的方式，與主體與客體屬性配對方式的方式改變客體的屬性改變主體的屬性改變主體與客體屬性的配對方式,廖本洋,11,創新者,創新者是指由創新的相關參與者所組成核心創新者(自己)合作夥伴其他

5、創新參與者環境,廖本洋,12,企業組織創新者,企業組織創新者是指由企業經營的相關參與者所組成核心創新者企業組織自己，包含股東、員工合作夥伴供應商、通路商、顧客、其他合作夥伴其他創新參與者社區、公益團體、工會、政府機構，其他環境,廖本洋,13,個人創新者,個人創新者是指由個人創新的相關參與者所組成核心創新者(自己本人)合作夥伴親朋好友、師長、贊助者、其他合作夥伴其他創新參與者社區、公益團體、工會、政府機構，其他環境,廖本洋,14,改變創新系統的屬性的原則與方法,創新可以採用的思考方法7-R架構(Shapiro)奔馳法(Scamper Method)茂煇教授的大法則,廖本洋,15,創新可以採用的思

6、考方法,多方聯想法逆向思考法腦力激盪法期望/目標列舉法缺點列舉法諺語發想法焦點法目錄法屬性列舉法,剪輯思考法代倒組似他大小法5W1H法WhatWhyWhoWhereWhenHow,廖本洋,16,創新可以採用的思考方法代倒組似他大小法,代用倒置組合相似其他用途加大縮小加快放慢,變粗變細變高變矮變厚變薄改變其它屬性值的大小,廖本洋,17,7-R架構(Shapiro),重新思考(Rethink):Why?重新組合(Reconfigure):What?重新定序(Resequence):When?重新定位(Relocate):Where?重新定量(Reduce):Frequency重新指派(Reassi

7、gn):Who?重新裝備(Retool):How?,廖本洋,18,奔馳法(Scamper Method),廖本洋,19,茂煇教授的大法則(吳英秦教授範例講解),相反(Reverse)轉移(Transfer)合併(Combine)改變方向(Change direction)延伸(Extend)減少(Reduce),廖本洋,20,相反(Reverse),反字訣反向思考Why vs.Why not危機 vs.轉機視危機(問題)為轉機(機會)視問題為機會英雄所見略同 vs.好漢各領風騷英雄 vs.小兵小兵立大功,廖本洋,21,反字訣的應用實,有 vs.無無紙式的抽水馬桶無工廠式的設計中心無座位的餐廳無

8、菜單的餐廳無餐具的餐廳免洗餐具免燙衣服免申請費消除噪音（加入相反的波形）,吸 vs.吹（吸塵器）滲透 vs.反滲透（淡水機）推 vs.（抽水幫浦）頭 vs.尾（縫紉機的針眼位置）上 vs.下（燈光、烤箱）平 vs.垂直（電腦cpu的處方式、管）前 vs.後（旋槳，核子潛艇中的反應器）,廖本洋,22,轉移(Transfer),轉字訣竹未出土時先有節，到雲處也虛心魚（潛水艇）、鳥（飛機）,廖本洋,23,合併(Combine),合字訣奔馳法中的C法則團結就是1加1大於2！(synergism),廖本洋,24,合併法範例(1),廖本洋,25,合併法範例(2),廖本洋,26,合併法範例(3),資訊人的薛

9、曉風及賀元一個做世界級的銷;一個開發世界級的軟體。軟體的開發：未兼顧現在。i.e.,要看未的擴充性與現在執的穩定性雅虎酋長(Chief Yahoo)的絕妙搭檔楊致遠與David Filo：一動一靜，一急一緩，彼此相知，彼此互補。,廖本洋,27,改變方向(Change direction),調字訣變vs.和變180就是反字訣變360雖回到原點但過程中會有收穫,廖本洋,28,延伸(Extend),延字訣推己及人/由內而外相似詞奔馳法中的MP字訣,廖本洋,29,延伸法則範例(2),火箭的節愛迪生的秘密Actually,Im a good sponge.I absorb ideas and putth

10、em to use.Most of my ideas first belonged to people who didnt bother to develop them,廖本洋,30,減少(Reduce),少字訣ReduceDivideMinifyMichael S.Dell 的成功策跳過中間商把電腦直接賣給客戶把給中間商的錢下給消費者Michael S.Dell 的思考和動哲學把事情還原到最簡單的態,廖本洋,31,常見的改變組織客體屬性類別(創新的對象或標的),產業/市場商品服務流程技術/方法策略,廖本洋,32,改變創新系統屬性的型態,漸進式激進式或突破式連續式動態式不連續式破壞性創新的層次

11、延續性創新實質性創新變形式創新,廖本洋,33,破壞性創新的層次,Richard Foster 2001）的研究提出有三個層次延續式創新指大多數企業組織每天從事改變的必要動力實質式創新指伴隨在變形式創新之後而來的，如同大地震之後的系列大小餘震跟著而來變形式創新指事情進行過程中無法改變或反轉之歷史性變化,廖本洋,34,Schumpeter的創造性破壞,經濟史及經濟思想家Joseph Alois Schumpeter,1934率先使用企業家精神與創造性破壞的概念,廖本洋,35,Innovation Management(Shapiro),第一章 創新的競爭優勢第二章 流程創新第三章 組織創新文化第四

12、章 顧客策略第五章 科技與創新 第六章 以評量促進創新第七章 鎖定創新目標 第八章 模擬新模式 第九章 步入改革 第十章 展望未來,廖本洋,36,創新的機會來源,改變的徵兆（如：意外的成功或失敗）矛盾（突然及應然之間的矛盾）基於過程需要的創新不知不覺產生的產業或市場結構改變產業或企業之外的改變（即人口結構的改變）嗜好、理解及意義的改變科學或非科學方面的知識,廖本洋,37,一流人才具備的特徵,高IQ(Intelligence Quotient；智力商數)高EQ(Emotion quotient；情緒商數)高AQ(Adversity Quotient；逆境商數)高CQ(Creativity Quo

13、tient；創意商數)高VQ(innoVation Quotient；創新商數)高LQ(Leadership Quotient；領導商數)高MQ(Moral Quotient；道德商數)高HQ(Health Quotient；建康商數)高SQ(Sensationalism Quotient；快樂商數)高TQ(Total Quotient；綜合商數)高LQ(Love Quotient；愛情商數),廖本洋,38,創意商數,Dilip Mukerjea所提出好奇心（Curiosity）灵活度（Flexibility）肯接受挑战（Challenging）掌握趋势（Trendspotting）是主动性（

14、Proactivity）开放自我（Openness）自信（Self-belief）远景抱负（Vision）简约（Simplifying）冒险精神（Risk-taking）,廖本洋,39,策略管理,策略的定義策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法從系統的觀點，一個方法是由輸入(被處理的對象或將被轉換的資源)、處理、輸出(處理後的結果，期望與目標一致)三成份所組成此處的重要問題也隱含屬於困難與複雜的問題策略管理的目的把重要的問體解決的非常好扭轉乾坤或創造競爭優勢好的整體影響性好的長期影響性達成策略管理目的的關鍵成功因素對問題透徹的瞭解長期大量高品質資源的投入支持,廖本洋,40,解決問題的方式

15、,規劃(分析與安排)階段決定目標(輸出)決定輸入(被處理的對象或將被轉換的資源)決定處理的方法實作(Implementation)階段輸入、處理、輸出評估控制(Evaluation&Control)階段評估目標的達成狀態，以作為調整解決問題方式的依據,廖本洋,41,策略管理的程序,劃分階段的目的當解決某一問題而要執行非常多的活動時，若將各相關活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實施的順序(程序)策略規劃(Planning)階段妥善決定能創造競爭優勢的目標例如，產業定位、組織定位、產品定位中長期資源配置規劃配置適當的資源給所設定的目標在資源配置計畫的限制下，設定達成目標的原則性方法與

16、規範策略實作(Implementation)階段執行功能性活動以達成所訂定的策略目標策略評估(Evaluation)階段綜合評估策略目標的達成狀態，以作為調整策略的依據,廖本洋,42,策略性角色,策略的重要性策略不論是執行成功或失敗都會對組織造成重大的影響成功時則能順利達成所訂定的策略目標，獲得重大的利益失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業元氣大傷，進入劣勢情況何謂策略性角色若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性,廖本洋,43,創新管理活動的階段/程序,創新規劃階段分析創新機會的來源分析創新系統組成單元的屬性狀態設計新的創新系統組成單元的屬性狀態找出創意、好點子創新實作階段實際動手改變創新系統組成單元的屬性發明、申請專利、商業化、創業創新評估控制階段,廖本洋,44,企業組織創新管理活動的層級,創新策略管理活動規畫創新策略實作創新策略(實施創新功能管理活動)評估創新策略創新功能管理活動生產部門創新管理活動行銷部門創新管理活動財務部門創新管理活動研究發展部門創新管理活動人力資源部門創新管理活動,廖本洋,45,定位策略產品/市場矩陣,廖本洋,46,定位策略微笑曲線,廖本洋,47,企業規劃可用的方法,五力分析法SWOT法,