《准时制生产》PPT课件.ppt

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1、准时制生产Just-In-Time,制造的执行与控制,PP,RCCP,MPS,MRP,CRP,JIT Control,计划：PP：生产规划MPS：主生产排程RCCP：粗略产能需求规划MRP：材料需求规划CRP：产能需求规划,控制：KanbanControl：看板控制DBF：Drum-buffer-rope ControlInput/Output Control：输入出控制,竞争因素,传统竞争因素价格品质多样化售后服务新的竞争因素速度,高速制造,流程式制造(flow manufacturing)：一个产品或一群类似产品在一列顺序固定的工作站上依序被加工。生产线平衡(line balancing)

2、：工作流经各工作站的生产速率及所耗用产能均大约相同。平准化排程(level scheduling)：安排在各期间的工作大约需要相同的时间。,JIT的目的,更快速的响应客户部门之间或与供货商之间有较好的沟通更有弹性达到更好的质量降低生产成本,JIT是什么?,PP,RCCP,MPS,MRP,CRP,JIT 控制,JIT 环境,JIT 哲学,JIT哲学,消除浪费增加价值连续改善一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造遵重个人,尊重员工,尊重员工,告知员工,在决策过程中考虑他们的想法.这种尊重的态度让员工的经验,创造力,和智慧能为公司所用.让非管理职员工有责任及

3、权力对自身工作做决定.让直接员工做传统上是属于间接员工的工作,如工作排程和品检等.,消除浪費,设计的浪费顾客不需要的花俏设计是浪费.导致制造困难的设计是浪费.不够标准化的设计是浪费.标准化可减少零件数,降低管理困难度,降低库存.制造的浪费生产过量的浪费(理由是为了使人和机器不闲置).等待的浪费(因缺料)移动的浪费(因材料搬运)库存的浪费(为了掩盖问题)动作的浪费(不良的布置或训练)制造不良品的浪费(由于质量问题)制程本身的浪费(不良的制程设计),JIT-一次减一点,問題,库存,JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，永不中断的改善在JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同

4、的制程重复的生产不同产品,庫存,准备作业,批量,前置时间,产品出货频率,預測正確性計劃正確性排程穩定性,制程和人员的弹性,纸上作业,材料搬运移动距离运输成本,产品及制程品质,与其它部门的沟通与供货商的沟通与客户的沟通,供货商数目,预防维护,強迫,帶來,零件数目,JIT环境,重复性生产：在一条固定途程的生产线中生产不同产品全面质量管理(TQM，Total Quality Management):包含组织中所有成员，一起来改善所有制程，产品，服务，作业，和企业文化全面预防维护(TPM，Total Preventive Maintenance)：预防性维护加上持续的改良设备，以增加弹性，减少材料搬运

5、，及促进连续的物流全员参与(TEI，Total Employee Involvement)：组织内所有成员的合作及参与供货商伙伴关系：与供货商保持密切互信的关系,JIT控制,拉式系统：客户从工厂拉产品，工厂从供货商拉材料均匀的负荷：每一个工作中心的生产速率相同，当需求增加时，各工作中心的生产速率同步增加，当需求降低时，各工作中心的生产速率同步减少若有产能闲置则各工作中心的闲置程度相同生产卡：在生产过程中卡片被附上材料及从材料拆下，生产的讯号从后制程传送到前制程同步生产：利用某种控制讯号使生产线中各工作中心的生产活动同步化,同步生产Synchronized Production,推与拉,PUSH

6、预测 成品 零件 材料客户需求 计划 计划 计划MPS/FAS 成品 零件 材料 生产 加工 补充PULL成品 零件 材料 真实客户订单 出货 消耗 消耗,MRP&JIT,JIT,MRP,客戶,供货商,拉,推,“拉”的讯号看得見的存貨能夠回流的容器卡片(看板),看板的功能,（1）生产以及运送的工作指令（2）防止过量生产和过量运送（3）进行“目视管理”的工具（4）改善的工具,看板规则,没有看板就没有生产，永不超过看板界限用先进先出(FIFO)的方法使用看板永不将不良品流到下一制程减少看板数量以突显问题客户(后制程)向供货商(前制程)“拉”材料应该使用看板以适应小幅度需求变动,看板界限,问题,看板

7、张数,看板型态,单看板系统双看板系统搬运看板生产看板,单看板系统,零件暂存区,Part#,Made in C,C,B,A,X,Y,前 W/C,后 W/C,搬运看板,Conveyance Kanban,Part No:33311-3501Container capacity:30No.of kanban released:7 of 12,Following W.C.:F002Inbound Stock Pt.:A-02Outbound Stock Pt.:A-01Preceding W.C.:P001,生產看板,Production Kanban,Work center no.:P001Part

8、 to be produced:33311-3501Container capacity:30 unitsOutbound stock point:A-01Materials required:Material:33311-3504 Inbound Stock:A-05 Material:33825-2474 Inbound Stock:B-03,双看板系统,use,move,P001 box A-01 box A-02 box F002 box A-03 box,P001,F002,move,A-03,A-02,A-01,补充看板,op#1,op#2,op#3,op#4,A,B,C,D,A,

9、B,D,C,F,G,H,F,H,G,E,E,F,G,H,F,H,G,E,E,F,G,H,F,H,G,E,E,F,G,H,F,H,G,E,E,A,B,C,D,A,B,D,C,16*4=64,补充看板与滚动看板,A,B,C,D,A,B,D,C,op#4,op#3,op#2,op#1,xx,x,x,Make-to-Stock,F,G,H,F,H,G,E E,16+3+2+2=23,xx,Make-to-Stock,滚动看板,op#4,op#3,op#2,op#1,xx,x,x,xx,Customer orders,Make-to-Order,3+2+2=7,Make-to-Order,重加工看板,无

10、重加工看板：须重加工的零件在未完成重加工前其看板先行保留在原工作站重加工完成，零件送回时，找出该零件的原看板并附挂上去有重加工看板：事先備妥少量重加工看板，掛在固定之位置某零件需要重加工時，以一張重加工看板交換其生產看板被移走的重加工看板張數代表目前正被重加工的零件數,紧急看板,当遇到机器当机或质量不良等问题时，可能须要提高看板界限，此时可发行紧急看板来应付紧急看板由高阶主管授权，其张数有限紧急看板在其材料被使用后并不回流，在制品库存只是暂时增加,看板张数的決定,看板张数,(补充时间宽放时间)*生产速率批量,容器容量,各制程(含供應商)之生產速率相同若批量較大或搬運距離較大，則補充時間較長在補

11、充時間內消耗的量加上批量即在製品庫存量補充時間即看板離開材料到新材料掛上該看板入庫的時間看板庫存中搬運中等待中加工中的看板,SS,ROP,SS,Kanban,OP,OP,批量较小，前置时间较短，安全存量较小，订购频率高,看板和ROP的比较,DBR控制,目的：使生产线的瓶颈(constraint)之总产出率(throughput)为最大鼓(rum)：由瓶颈决定的生产速率缓冲(Buffer)：弥补不确定性使瓶颈速率极大绳(Rope)：从瓶颈到最前制程(gate way operation)的沟通，用以调节投料速度，使瓶颈制程的速率极大,DBR 控制,up-stream operations,Gat

12、eway Operation,rope,buffer,drum,down-streamoperations,constraint,(pull),JIT的影响,JIT环境中的MRP,更短的时段长度：天，半天，小时以生产速率表示MPS，而非个别订单生产制程的速率随着MPS速率的改变而改变监测MPS，并把生产速率的改变通知供货商不需CRP(产能负荷原已平衡)及IO控制平坦的BOM,平坦BOM,M1,M1,FG,M1,M2,M1,FG,M1,M2,Modular BOM,Manufacturing BOM,JIT的实施阶段,階段,階段 1,階段 2,階段 3,客戶訂單,製令單,採購訂單,Pull,Pu

13、sh,Push,Pull,Pull,Pull,Pull,Pull,Push,INFORMATION MATERIAL,MPS,MRP,purchase,customers,suppliers,po,wo,传统作法,forecast,INFORMATION MATERIAL,MPS,MRP,purchase,customers,suppliers,po,wo,forecast,JUST-IN-TIME 阶段 1,INFORMATION MATERIAL,MPS,MRP,purchase,customers,suppliers,po,JUST-IN-TIME 阶段 2,INFORMATION MA

14、TERIAL,MPS,MRP,purchase,customers,suppliers,reference,JUST-IN-TIME 阶段 3,JIT对库存管理的影响,同一材料被存放在现场多个使用点(POU)装配线中，看板在溢量仓(overflow stockroom)和使用点(基本仓)之间循环流动当材料从溢量仓移到使用点时，两边的库存量及金额都要更新当完成品从最后一个制造单位(cell)被移走时，生产线所有使用点的基本仓库存同时减少(倒冲入帐),基本仓和溢量仓,基本仓：立即被制造单位需要的材料库存，存放在使用点溢量仓：因供货商交货频率低于生产线制程间的材料搬运频率而产生的库存溢量仓终就是要被

15、消除的,JIT对销售的影响,销售和订单并不需一笔一笔的处理，而是根据长期合约进行的。日常的订单及出货已经变成例行公事，不需销售人员的介入。只有在确定客户是否满意时，以及在决定适当的时机来重订合约时才会需要销售单位及人员。发行可循环流通的看板供客户使用，看板的数量及内容需与合约一致。客户不用再下采购订单，所有交货的动作都由看板来驱动。许多和贩卖、采购、接单、订单输入、仓储等等有关的昂贵活动，将因此而消失。,JIT对营销的影响,参观工厂巳经成为一个销售的利器。客户能够从工厂和办公室的程序看出产品成本仍将在未来维持竞争力。避免可能造成在月底、季末、或年底销售不平均的奖励办法。促销活动应鼓励长期、稳定

16、的订单，而不是在某一期间内刺激了大量的购买订单，而在下一期间，就没有任何的销售机会。销售的促进是依赖持续的产品降价以及质量的改善。,客户的参与,客户参与了设计的过程，如此成本将会极具竞争力。由于客户的参与，所制造出来的产品质量和数量会更精确及有效的符合他们的需求。为了针对客户的需求而生产，电子数据交换(EDI)被用来读取客户计算机系统中的在库量。这使得我们可以生产被消费的产品。,JIT对采购的影响,及时供补需要在客户和供货商之间建立非常稳定的关系，而这稳定关系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例如搬运、检测、会计、和采购等作业上的浪费。公司和供货商应建立长期的合约而不

17、是以固定且长的前置时间来订货。供货商会觉得有安全感，而且会从事资本投资的活动，及其它长期的决策，以确保制造程序的最佳化。,JIT考虑整体成本,材料可以包装成能直接运送至使用点的方式吗？检查的动作可以消除吗？数量非常小的瑕疵品可以很轻易的退换成良品吗？频繁的交货作业可以很经济的做到吗？看板能被用来将纸上作业最小化以及降低交易的费用吗？,消除采购上的浪费,借着在供货商和客户间循环流通的看板，每天的例行活动可以被工作中心的看板以及人员处理。采购活动的浪费，如订货、包装、检查、损害、材料搬运、开立发票、以及会计等，将可以消除。采购部门可以致力于建立健全的供货商伙伴关系。,JIT对运输的影响,同一个人日

18、复一日的驾使卡车，运送材料至现场，将它们存放在它们应存放的地方，然后在计算机系统上输入收货信息。由一个客户从许多的供货商处取得货品，而不是由一个供货商将货品运送到许多的客户。签约的货运公司会依正规的、事先指定的路线来服务他们的顾客。,看板与因特网,因特网应用使拉式信号传输更有效率而且成本更低。当客户从零售商处购买一完成品时，零售商的库存会立刻被更新，而且看板的信号将透过因特网传输给配销中心。当配销中心补充被消费的产品给零售商时，看板的信号会经由因特网被提示在工厂里最后装配线的计算机中及屏幕上。当终端完成品被装配时，被消秏材料的看板驱动新材料的生产或是购买。然后，看板信号经由因特网被传送至供货商

19、，于是材料被补充。,JIT的成功关键,及时供补的理念是持续的改善和消除所有可能的浪费，一定要组织内所有单位的每一个人都投入心力一起来做才会成功。並不是引進看板系統就能号称JIT，看板其實比較像是JIT的結果而不是JIT的原因。在使用看板之前一定要先做改善，也就是消除部分的浪費。引進看板之後再继续的改善，消除更多的浪费。,我国的JIT,JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。90年代，在我国的汽车工业、电子工业口、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用JIT，取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。,