《全面预算培训》PPT课件.ppt

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1、,全面预算培训,目 录：,为什么要搞全面预算管理如何实施全面预算管理成功实施全面预算管理的条件和要点,全面预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过全面预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。-安达信全球最佳实务数据库,业界定义,A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in o

2、rder to monitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.,全面预算的内容涵盖经营预算、资本预算、财务预算三大类,全面预算,企业的战略,阶段性战略目标,企业通过对外部环境和内部因素进行分析，再结合竞争者将要采取的战略，综合平衡后探索一条最适合自身发展的路径，即企业的战略。企业制定战略的目的就是为了扬长避短、趋利避害，最终获得更大的价值,企业在制定战略和战略目标后，需要将战略目标进行分解形成阶段性战略目标，通常以一年为一个周期。有了阶段战略目标后，要求企业有

3、计划有步骤的完成各个阶段的战略目标，最终实现企业的长期战略目标,企业为了各个阶段的战略目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行统筹安排。销售部门编制销售预算，确定将要销售的产品品种、数量、单价、回款时点与金额。生产部门编制生产预算，确定将要生产和结存的产品品种、数量。采购部门编制采购预算，确定将要采购原料的品种、数量、单价、付款时点与金额。各部门根据企业战略发展的需要编制费用预算。人资部门编制直接人工成本预算，等等。财务部门汇总各种预算，编制产品成本预算表，最后形成利润表、资金预算表、预计资产负债表。企业就是通过这些预算报表的编制，来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在最及时的时点

4、上配置最恰当数量的资源，最后实现企业的战略目标。并且，所有预算报表在编制过程中均要求符合企业战略发展的需要，否则不予批准。所有经过批准后的预算报表，均要求落实目标责任制，将各责任人的利益和目标的实现进行捆绑，来保证企业战略目标的实现，这就是全面预算的内容。,将全面预算的内容生动化、形象化后，表述如下：,全面预算可以细化和量化企业战略目标，优化配置各种资源,每个企业都有自己的梦想，如果梦想都是正确的，那么第一步完成了-“做了正确的事”第二步，“正确的做事”，将梦想变为现实。企业将战略目标分解，分解为N个小目标，这样，战略经过层层细化后，就可以知道薄弱点以及关键控制点，就可以找到完成目标的路径。如

5、果分解之后的每个小目标都能保质保量地完成，那么，最终目标肯定也能很好地完成企业的资源是有限的，如何调配资源是一门很精深的科学。如，企业将资金都用于招待上，那么企业就不能运转；如果企业没有吃喝玩乐这一项支出，也有可能影响到企业的运转。到底多少合适？在什么场合、什么时点使用？又如企业需要5000万的投资款，如何保证及时支付？-需要通过预算,现代战略预算可以细化和量化企业战略目标；优化配置企业资源是预算管理的一项核心职能。,韶关,株洲,武昌,举例：战略是从广州到北京,全面预算可以提高企业管理水平，规避经营风险,继续沿用广州到北京的案例在总战略目标分解的过程中，我们分析各个路段，就可以发现很多问题，然

6、后确定分解之后的每个小目标，如下表,假设上表的计量是科学的，那么，我们已经做好了事前防范风险的准备；接下来，就要控制执行的情况。如在广州市内路段不得低于30公里每小时的速度前进等。但如果汽车走错了一个岔路，在广州市内耗时1个半小时，导致小目标没有实现，那么修正,杜邦成长案例带来的启示,“凯撒型经营管理”亨利、尤金公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；经营产品比较单一，基本上是火药；公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂,“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式；执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门

7、必须按月按年向执委会报告工作,市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处,1,2,3,19世纪“凯撒型经营管理”,20世纪初集团式经营,20世纪中后期事业部式经营,杜邦公司成立于1802年，一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大,杜邦成功要素：适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。以全面预算的核心的内部管理控制体

8、系的成功运行。全面预算已经成为管理控制的核心方法。,分析,预算制定全球最佳实践借鉴,行业最佳实践借鉴宝钢全面预算管理,以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑,适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：,作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了基于价值创造的全面预算管理模式：业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；突出预算的资源优化配置功能；通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。,全面预算与财务部预算的区别,全面预算有清晰的资源配置轨迹，而财务部预算

9、没有。全面预算是以战略目标为起点，配置资源到销售预算、生产预算、采购预算等各个预算当中。而财务部预算不同，只知道销售收入，不知道销售具体产品，或者知道具体销售的产品，却没有计算现有的库存水平以及需要采购的原料品种、数量、金额和支付的时点，而是根据历史经验值获得一个百分比，来计算毛利润，无法在某个时点配置资源，也不知道未来市场行情的变化。,全面预算的目的是为了执行企业的战略，通过对各个部门各个车间优化配置资源，来实现企业的战略目标；而财务部预算，是财务部根据企业领导可以达到的销售额推算出的可获取利润，所以两者目的不同。,全面预算是在过程中调整行为，调整需配置的资源，而不是简单的调整数字。,区别3

10、,区别2,区别1,全面预算可以通过各个部门各个工作中心一起来控制，而财务部预算不能。全面预算因为其有资源配置的轨迹，由熟悉业务的各人员在各个关键点上加以控制，才可以使得战略目标得以实现，而财务部预算是很难控制的。财务部懂生产排程吗？既然不懂，又怎么知道哪种排程方案可以得到最佳的产出呢？,区别4,全面预算与ERP的联系,ERP系统可以加速预算编制工作的及时性与准确性，可以为全面预算带来事半功倍的效率,能快速计算可利用产能下的生产预算,能快速计算采购预算,能快速计算制造费用预算、生产成本预算、产品成本预算,能快速计算资金预算,ERP系统对预算管理的贡献主要体现在：,预算是一个系统，要求企业各个点都

11、能连接成线形成面，各个方面都需要逻辑严密；预算前须做好完善的准备工作,全面预算管理的基础观念（宏观思想上的革命）,全面预算管理的基础体系（技术层面上的准备）,（一）明确全面预算管理的组织机构,预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。,（一）明确全面预算管理的组织机构-宝钢实践借鉴,（二）设置全面预算编制的程序和流程,企业的全面预算管理有7个环节：预算目标确定、预算编制、预算答辩与审核、预算控制、预算分析、预算

12、调整、预算考核，全面预算管理也是按照该顺序依次展开：,（二）设置全面预算编制的程序和流程（续）,（二）设置全面预算编制的程序和流程（续）,预算目标分解宝钢实践借鉴对年度预算进行杜邦财务分析，与国外先进企业比较，确定公司经营瓶颈及价值增长点。对年度财务预算目标进行层层分解，作为控制目标，突出资产负债预算管理。,每股盈余,净资产报酬率,每股净资产,销售净利率,净资产周转率,净利润,销售收入,=,净资产,资产总额,负债,销售成本期间费用投资收益所 得 税.,制造成本,各厂、部采购部、制造部等,销售部、财会处成本处,销售部(销售价格和产品结构),价值驱动分析：公司层面、利润中心、收入中心、成本费用中心

13、,（二）设置全面预算编制的程序和流程（续）,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,销售预算,战略目标分解,应收帐款预算,生产预算,库存预算,材料采购预算,人力资源预算,直接人工预算,制造费用预算,产品成本预算,新增固定资产投,资预算及折旧,管理费用预算,销售费用预算,长期投资及投,长期投资及投,资

14、收益预算,预计现金流量表,财务费用预算,预计损益表,预计资产负债表,运营计划,预算总表和,预算总表和,预算分析,营业预算,营业预算,资本预算,资本预算,应付账款预算,预算编制的具体程序如下：,（二）设置全面预算编制的程序和流程（续）,（二）设置全面预算编制的程序和流程（续）,（三）制定预算编制指南和手册,公司的发展目标和规划,1,公司预算的基本假设（对公司经营有重大影响事项、公司未来经营的基础条件、公司未来经营的前提条件）,2,预算单位的确定,3,预算编制的时间安排,4,预算汇总，审批的层次关系,5,预算编制指南的主要内容,（三）制定预算编制指南和手册（续）,预算表格（基础预算表、预算明细表、

15、预算汇总表、总预算表）,1,预算表格填写方法(表格数字的来源、数字的计算公式、项目之间的相互关系）,3,预算表格注释(说明表中每一个项目的含义，在填写项目时应该注意的问题，该项目与其他文件的联系）,2,关键业绩考核指标（KPI）（哪些指标作为最后的预算考核指标）,4,预算编制手册的主要内容,（四）选择适宜的预算编制方法,一、固定预算法,举例：假设张三每个月的工资都是20000元，每个月的房租、水电、网络费是1500元，每个月车费、电话费是1000元，每个月吃喝以及购买生活必需品的支出为2000元，张三每个月盈余为15500元；张三一年后的银行存款为186000元。这种预算方法叫固定预算法，即各

16、项相对稳定，这种预算方法在企业可以适用的范围还是很广的。如，厂房、机器的折旧或租金，常规办公人员的工资等，这些在短时间内不会因为企业效益的好坏而增加或减少，还有一些硬性指标，如公司规定经理以上级别每人每月可报销汽车加油费2000元。上面的例子讲述的都是成本费用，如果是收入呢？是否也可以适用固定预算法呢？是的，比如某个产品受到国家计划调控，销售数量和销售单价都很稳定，就可以适用固定预算法。但是固定预算法并不是在任何情况下都适用。如，张三的工资降低到19000元，为了保证年末盈余186000元的目标，张三仍然每月花费4500元是合理的吗？显然不能。,（四）选择适宜的预算编制方法（续）,二、增量预算

17、法,举例：假设张三每月收入10000元，每月支出2000元，预计明年张三的收入将提高到2000元一个月，张三的支出应该会是多少？年底结余又会是多少？按照增量预算法的计算是：因为收入提高了1倍，结余就要增长1倍，即每月结余16000元，同时支出也增长了1倍，即每月4000元。优点：简单，快捷。缺点：成本费用根据收入的变化而成比例变化，不利于降低成本费用，因为很多成本费用并不会因为收入变化而变化，或者不会因为收入变化而成比例变化，导致有些需要重大变化的支出却被平均化了，不利于将优势资源集中，这种平均主义的行为，不利于企业的发展。如果过去的成本费用是不合理的，理论上应该削减，但增量预算法仍然会按比例

18、来提高成本费用指标。所以使用该方法的企业必须保证成本费用与收入之间有绝对的正比例关系，并且过去的成本费用都是合理的。,（四）选择适宜的预算编制方法（续）,三、弹性预算法,举例：假设公司要组织旅游，有10个人，每个人的吃喝住等要花费500元，然后雇佣1个导游需要支付2000元，那么，公司要准备多少钱呢？非常简单。总支出=10*500+2000=7000元。这就是运用弹性预算法计算后的结果。弹性预算法是固定预算法的升华版，弥补了固定预算法的缺陷，是动态的预算法，条件变化了，预算结果会跟随变化，任何企业都会使用到。如，生产1个产品假设需领用1个单位的材料，那么，生产10个产品就要领用10个材料，生产

19、1个产品需要1台机器1个厂房，而生产10个产品也只需要1台机器1个厂房。这里，材料的数量是变动的，而厂房和机器的数量是固定的。所以，成本预算正是区分了变动成本与固定成本，才会更加准确。弹性预算法的公式是y=a+bx。其中a是一个参数，b是一个参数，x是一个变量。当然，弹性预算法对于X变量是有一定要求的，当X在一定的区间范围内，a和b都不会变化，超出这个范围的，两者都有可能变化，又要重新修正参数与系数。沿用这个案例，假设现在是200个人一起去旅游，共用1个导游肯定不行，因为人太多，绝大部分人都听不到导游的讲解，效果会降低，综合考虑后，派出5个导游合计收费8000元。这样，公式中的a现在变为800

20、0元，同时由于人数多有谈判优势，每个人吃喝住等花费降为400元，这样，公式中的b变为400，计算结果=8000+400*200=88000，如果还是照用前面的系数=2000+500*200=102000元。两个结果显然88000元的收费更为合理。,（四）选择适宜的预算编制方法（续）,四、零基预算法,是目前费用预算中最好的编制方法之一，是对传统增量预算法的挑战。零基预算法要求企业在编制预算过程中不受过去成本费用水平的影响，而假设企业刚成立，收入支出都为零，一切从零开始编制预算。零基预算法要求企业对每项费用都仔细分析，研究其必要性与性价比，这样，经筛选和排除后，每项成本费用都是合理必要的。零基预算

21、法要求各部门各工作中心按照计划逐项自行申报成本费用并注明原因，还须将各项费用排成优先等级次序，以方便资金困难时优先支付紧急重要的费用。公司预算部门对上报的成本费用项目和金额进行审核，反复沟通后，使得每项成本费用项目与金额、支付时点都是必要合理的。零基预算最大的特点是动机性强，效果是能大量减少费用。零基预算最大的不足是工作量大，并且很难做到有规范化可执行的评判标准。当预算部门认为某项费用不够合理或不必要时，而申报部门却认为非常合理而且必要，这样，会加剧责任人与评审人之间的矛盾，零基预算法最后有可能会被拒绝。如，为了分析销售部门申报办公费用的合理性和必要性，需要花费大量的时间，最后将申报数由100

22、0元一个月降到900元一个月，表面上一年节约了1200元，可预算人员花费了5个工作日去统计数据并与销售部门的每个人反复沟通，作业本身就丧失了性价比。,（四）选择适宜的预算编制方法（续）,五、滚动预算法,滚动预算法（rolling budget）又称“永续预算”，是为了使预算周期始终保持一定期限（如1年）而连续编制的预算。如，假设企业的预算周期为1年，那么，企业预算执行1个月后，就需要根据第一个月的实际情况来修正剩余的11个月的数据，并及时补充1个月，这样，可使预算稳定保持在1年的预算周期。优点：能避免年度预算因为跨度期长而出现无指导意义和无执行意义的缺陷，能使企业根据实际情况不断的修正未来月份

23、的预算，实用性强。能够使管理人员保持规划未来的习惯。符合企业连续经营的假设，预算与实际的偏差会减少。缺陷：工作量大，成本高，每月滚动预算如何与年度预算目标相衔接，如何与年度预算中的分月预算相衔接也是一个非常困难的工作，因为年度预算报表与年度分月预算报表都是刚性的，是花费了大量的时间和精力来商讨、博弈之后才确定下来的，是不得随便更改的。而每月滚动预算也具有刚性，但是因为要修正原先的预算数据，就会触犯前面两个刚性，而且修正不一定合理，因为时间太短暂，来不及和各个部门、各个工作中心来博弈商讨，所以修正后的滚动预算在表面上与年度预算目标一致，实际上是不合理的。,（五）预算分析与考核时需注意的问题,执行

24、的效果：是否达到目标,执行的效率：完成目标所耗用的资源,（五）预算分析与考核时需注意的问题（续）,这是一个静态的考核方法，都是用总额来考核的。应该用弹性预算的考核方法，对变动成本进行单位成本的考核。,分析,（五）预算分析与考核时需注意的问题（续）-宝钢实践借鉴,公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。通过这样的评价方法倡导价值增值，协调部门与公司利益目标，实现公司价值最大化。,全面预算管理导入比较规范，并取得一定的成效，但在预算编制、预算执行、预算考核等环节尚有提升空间,全面预算仍存在一些“发展中”的问题和风险。目前，预算管理的控制风险主要体现在预算编制、预算执行、预算考核等环节，这需要通过预算管理的“过程控制”来逐步完善。,分析,要成功实施全面预算管理，需着重进行以下三方面的改进和完善,