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1、1,第五章 主流企业信息系统,5.1 企业资源计划系统,2,5.1 企业资源计划系统,ERP产生背景、原因ERP的发展历程订货点法MRP闭环MRPMRP IIERPERP的集成范围、发展趋势ERP核心思想和主要特点、相关概念ERP的系统逻辑以MRP为核心ERP的构成与功能ERP商品软件（U8等）某日化公司ERP系统模块、流程、应用示例ERP系统实施ERP系统的通俗理解,3,生产,销售,供应,两种产供销关系,5.1 企业资源计划系统 背景,美国：IT分析公司Gartner Group,4,ERP产生背景、原因,20世纪90年代信息技术信息系统再发展；客户需求市场竞争；企业生存和发展转变：中心：产

2、品客户；组织模式：纵向横向；业务流程：重组；解决：企业内部：效率、协作、成本、客户需求响应速度；企业外部：多赢供应链；,5,MRPII,MRP,闭环MRP,ERP/ERPII,Material Requirements Planning,Closed Loop Material Requirements Planning,Manufacturing Resource Planning,Enterprise Resource Planning,ERP的发展历程,60年代,70年代,80年代,90年代,21世纪,6,MRPMRP II ERP的扩展关系,(1965),(1980),(1991),(

3、2004),是发展/包罗不是取代/否定,发展历程,ERP特征：综合、集成、整体,7,MRP（Material Requirement Planning）,即物料需求计划。“物料”：为产品出厂，列入计划的一切物的统称。原材料、零件、配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书。MRP II(Manufacturing Resource Planning):制造资源计划，它是一种以计划控制为主体的计算机辅助企业管理系统。ERP(Enterprise Resource Planning):（企业资源计划），是一种基于“供应链”的管理思想，是在MRPII的基础上扩展了管理范围，给出了新的结

4、构，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。,名词辨析,8,定货点法,MRP,闭环 MRP,MRP II,ERP,时间,60年代,70年代,80年代,90年代,30年代初,发展历程,21世纪,系统,9,60年代中期从定货点法到MRP，解决了库存控制的问题70年代中期闭环MRP，解决了计划与控制问题80年代初期MRP，解决了物料与资金信息集成的问题90年代初期ERP解决在全球化环境下，提高企业竞争力的问题90年代后期互联网技术的发展，产生ERP II,发展历程,10,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均

5、衡消费 消 费 加 快 消费减慢,定货点,定货点 不变,定货点 升高,定货点 降低,增加定货量,定货量 不变,T,允许最高储量,批量,T,T,T,始于30年代初 只适用于稳定消耗 独立、连续的需求 提前期已知、固定,订货点法:使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。局限：适于稳定消耗情况；不稳定消耗，订货点不是一常数，不好控制。没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期，造成库存积压。,订货点法,11,MRP,Material Requirements Planning物料需求计划,MRP是根据需求和预测来确定何时采购或生产所需物料，它提供了物料需求的准确时间和数量。,MRP,12,主生产计

6、划,产品信息,物料需求计划,库存信息,加工计划,采购计划,BOM,始于60年代 独立与相关需求 时间分段的库存状态 没有考虑实现的可能,Master production scheduleBill of materials,“即要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。,MRP,MRP,13,主生产计划,产品信息,物料需求计划,库存信息,加工计划,采购计划,BOM,能力需求计划,始于70年代 封闭的反馈循环系统 局限在微观、物料层次没有说清楚计划执行后给企业带来什么效益，是否实现了企业的目标。,信息的闭环和管理运作的闭环,在MRP的基础上增加了能力需求计划和执行能力计划（投入/产出控制）的功

7、能。,闭环 MRP,闭环 MRP,14,MRP,Manufacturing Resources Planning 制造资源计划,MRPII是MRP的发展，是将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密地结合在一起，组成了一个全面生产管理的集成优化模式，是制造业所公认的管理标准系统。,MRP,物流与资金流信息集成,15,MRP II 基本思想是：根据产品的需求情况和产品结构，确定原材料和零部件的需求数量及订购时间，在满足生产需要的前提下，有效降低库存和生产成本,5.1 企业资源计划系统 MRP II,16,财务系统,基础数据,计划控制系统,微观执行,宏观规划,发展于80年代 经

8、营规划、销售与运作规划（宏观）对产品成本的计划和控制（微观）增加 模拟功能（多方案比较）局限于企业内部,企业的经营状况和效益终究需要用货币形式表达。把企业的宏观决策纳入系统。,业绩评价,MRP,MRP,17,随着市场国际化，供应链思想、理论方法的成熟MRP II 已不能满足需要因此 MRP II 又发展成为涉及面更广的 ERP,ERP 是现代市场环境下全新的企业经营理念，包含着一系列管理思想和方法的变革。据此实现的 ERP系统 集成了企业所有有关业务流程的资源信息，提供了系统地处理信息，全面地管理和控制企业业务的成套功能,5.1 企业资源计划系统 产生,18,ERP,企业资源计划,ERP是MR

9、PII的发展，是面向供应链管理的信息集成。扩大了传统MRPII系统的制造、分销、财务功能，在需求端增加了客户关系管理、供应链管理,是采用计算机和网络通信技术的最新成就。定义：ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,Enterprise Resource Planning,19,供 应 链,供应商管理,实验室管理,企业重组,对手监视,金融投资,MRP II,客户管理,项目管理,ERP 集成范围,质量管理,发展于90年代 事前控制 多地区经营、混合生产模式,ERP集成范围,高度集成的两个方面：信息集成（组织层面、管理过程）管理业务集成（

10、无缝连接和高效协同）,ERP,20,ERP的核心思想和主要特点,面向业务过程，支持业务流程再造嵌入“最佳实践”先进管理模式，支持业务流程再造和行业、企业实际相结合。精细生产、产销平衡、看板等管理模式。高度信息集成，全体共享一致的信息企业级数据库面向客户需求和市场趋势，支持各职能部门的高效协同快速响应客户，抓住市场机遇全面计划和调控，精细配置各类资源计划主线数字化计划便捷调控,21,ERP发展趋势,在2003年2月，金蝶公司发布了基于先进平台技术，体现ERPII管理思想的新一代企业应用软件产品金蝶企业应用套件EAS(KINGDEE APPLICATION SUITES)。它涵盖了企业内部资源管理

11、、横向的供应链管理、客户资源管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的协作和电子商务的应用集成，实现企业内纵向深层次的管理，帮助管理者“纵横管理”，使企业获得“先人一步”的战略优势。,Gartner给ERP II的定义：ERP II是通过支持和优化公司内部和公司之间的协作运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。,(资料来源：Gartner Research),22,物料（项目）：实际上是企业列入计划、控制库存、控制成本的物的统称，也就是生产过程中需要处理的所有物件的逻辑统称。具体地说，制造企业的物料包括有销售环节的，如成品、售后服务用备件、副产品；

12、生产环节的，如零部件，工序间半成品，外协件；采购供应环节的，如原材料，外购件，辅料等。物料具有相关性、流动性和价值等管理特性。,物料编码：即项目编号，是ERP系统识别物料的唯一标识。,5.1 企业资源计划系统 相关概念,23,举例 原材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物 备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具 能源,物料,24,物料的最重要特性是物料需求的性质。,独立需求：指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定。如客户订购的产品、科研开发试制的样品、售后维修需要的备品备件。,相关需求：指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求。如

13、半成品、零部件、原材料等。其来源于独立需求。,物料需求的划分,25,主生产计划MPS：Master Production Schedule是根据客户合同和销售预测，预先建立起来的计划，反映在某一特定配置和日期下，公司打算生产哪些产品及其数量。实际上是独立需求物料的需求计划，对应于传统的月份计划。MPS是展开物料需求计划和能力需求计划的主要依据。,主生产计划MPS,26,BOM：Bill of Material 物料清单是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及制造一个装配件所需物料的数量。,BOM 是运行ERP系统的最基础数据之一，企业各个部门都要依据统一

14、的物料清单工作。企业BOM 的准确度应该达98%以上。,物料清单BOM,27,物料清单BOM,28,物料清单格式,29,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,30,MRP：Material Requirements Planning根据主生产计

15、划，物料清单，计划接收量，以及库存量，提前期和批量等库存信息，计算得到的相关需求物料的净需求计划。系统根据物料净需求计划，产生零部件的加工计划和外购件的采购计划满足需求。,ERP系统的核心物料需求计划,31,提前期：Lead Time是从初始定单下达开始到该项目入库可供使用为止的时间期。其中包括了物料计划人员的事务处理时间、采购周期、供应商/制造提前期、检验/化验周期、接收入库事务处理时间等。（从总体角度）,提前期,32,提前期（组成角度）,累计提前期，关键路线,33,制造业的通用公式（方程式）,要生产什么？由主生产计划确定要用到什么？由产品结构决定已经有了什么？由库存记录确定还缺什么？什么时

16、候下达计划？提前期 关注点需求信息、产品结构、提前期、库存信息是运行MRP的四项主要数据.,时间坐标上的产品结构和制造业的通用公式是MRP原理的核心.,5.1 ERP系统的原理系统逻辑,34,MRP 回答了制造业的通用公式,问,答,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,5.1 ERP系统的原理系统逻辑,35,我们需要什么？,我们已经有什么？,我们要生产什么？,订单,预测,主生产计划MPS,物料清单BOM,物料需求计划MRP,库存信息INV,零部件生产计划*开始日期和完工日期*生产数量,原材料、外购件采购计划*订货日期和到

17、货日期*需求数量,什么时候做，谁去做,什么时候做，谁去购买,MRP基本运算逻辑,36,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,运算逻辑举例,37,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的 产品结构,MRP：简化的网络计划 期量

18、标准的新概念,以计划与控制为主线 优 先 级 计 划,供,产,销,38,物 料 号：10000 物料名称：X（假定是独立需求）提 前 期：1 周,现有库存量：8安全库存量：5批 量：10,时 段 毛需求计划接收量预计库存量 净需求计划产出量计划投入量,当期,6/10,6/17,6/24,7/01,7/08,7/15,7,12,8,8,8,8,10,10,10,10,10,10,10,5,7,6,6,13,2,5,6,10,(10),(10),(10),注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量,需 求 计 算,39,001,CHEN.039,物

19、料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,

20、5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,40,ERP，Enterprise Resource Planning 仍以 MRP为核心，向企业内部和外部延伸 在企业内部，ERP几乎延伸到各个角落。在企业外部，延伸到有密切关系的企业和客户。,5.1 企业资源计划系统 1,41,在企业内部：（1）将企业全部员工，不仅是车间工人 以人力资源来管理，包括培训、激励等（2）

21、将整体发展战略纳入系统，不仅是经营计划（3）扩展为全面成本管理，不仅是生产成本管理,5.1 企业资源计划系统 2,42,在企业外部：（1）加入敏捷物流（Agile Logistics）管理 使供应商根据原材料库存情况及时供货（2）供应链中合作企业的关系的管理 如合作企业经营状况、信用、合作质量等（3）将客户与客户关系作为企业资源来管理，如客户信息，客户价值和客户满意度等。让客户随时了解订单执行进展情况；,5.1 企业资源计划系统 3,43,客户定单,需求对象 需要什么？需要多少？何时需要？,制造资源 部件和物料需求？资金需求？何时生产？何时采购？人和设备的能力需求？,采购定单生产定单,ERP能

22、帮助企业解决的问题,44,MRP-MRP II-ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM,5.1 企业资源计划系统 构成与功能,45,ERP 系统由一整套功能模块构成 可向软件供应商购买，也可自行开发起初的 ERP 是面向离散型制造业企业 后来也开始用于连续型制造业企业 甚至参照其思想，被应用到金融业和商业企业尽管理论上 ERP 的范围很广 实际中还是企业内部的资源计划管理 延伸到企业外部的功能很少,5.1 企业资源计划系统 构成与功能,46,5.1 某软件公司ERP系统商品软件

23、模块,47,UFIDA U9全景视图,48,目前已有许多研制和提供 ERP系统的软件公司从市场份额看，几乎被少数几家大公司垄断 最著名的 SAP，System Application Product 公司占全球约 50%的市场份额 其次是 Oracle公司，约占 20%的市场份额SAP 的 R/3号称航空母舰,功能模块非常齐全 分有三类相关领域：财务、物流、人力资源 以及称为“行业解决方案”的特定行业专用构件,5.1 企业资源计划系统 商品软件,49,ERP软件厂商,用友软件 SSAGT Mapics Intentia 神州数码管理系统有限公司 金蝶 JDE IFS Exact 安易 鼎太科技

24、 锐众 汉思 国富泰 珠海天心英克科技银河泰克怡和科技（代理Lilly）信德勤天剑,深圳融丰深圳歌利来深圳傲鹏申鼎三星SDS启明奇正QADOracleMacolaLogistic-software利玛浪潮通软凯夫金思维今日升金航数码,博通BAANGrapeCity(葡萄城)/china艾一资讯轶华软件,华夏新达和佳杭州优时汉康（汉邦）GeacFrontstepEpicor东洋网蓝鼎华,SAP四班香港盛创深圳思诺,50,ERP厂商综合竞争力综合打分及排名结果,厂商综合能力打分合计 厂商综合能力排名用友 9.1166 1SAP中国8.6966 2金蝶8.2056 3Oracle中国 7.9486

25、4浪潮通软 7.9122 5新中大 7.2770 6神州数码 6.7148 7东软金算盘6.6678 8博科6.4744 9和佳5.0224 10来源：中国ERP市场年度综合报告，易观国际2006 本次评估采取了对各个主要厂商每个指标打分（0-10分）的方式，通过综合评价得出厂商的综合竞争力总得分值而产生竞争力排序，本次排序可以有效衡量ERP厂商的综合竞争力。这套综合竞争力评价指标，与通常的产业竞争力分析不同，综合了外在竞争优势与内在的核心竞争力，为厂商提供更具有针对性的战略,51,5.1 某日化公司ERP系统模块及其流程1,客户,物料采购,新品研发,客户订单处理,52,5.1 某日化公司ER

26、P系统模块及其流程2,客户,新品研发,客户订单处理,客户需求触发新品研发，新品研制计划包括研发情况落实的信息，为要货计划(MPS)的制定提供新品研制进展情况的动态信息；香精配方相当于物料清单，为要货计划和测方计划(作业计划)的制定及时提供详细的产品数据。,53,5.1 某日化公司ERP系统模块及其流程3,客户,物料采购,客户订单处理,订单处理主线的季度滚动销售计划、要货计划(主生产计划)和测方计划（作业计划）分别以常规、应急、紧急三个等级向物料需求计划模块提供依据信息。,54,5.1 某日化公司ERP系统模块及其流程4,客户,物料采购,客户订单处理,物料采购主线的采购计划包括物料在途数据，原料

27、库存模块输出动态的原料可用信息，两者为测方计划模块提供及时的物料供应信息。,55,系统展示5.1 ERP系统 主界面,56,带进程状态标志的订单 每前进一步标志着绿色 每个状态带时间与姓名,客户,销售员,产品订购,系统展示5.1 ERP系统 客户订购产品,57,添加新订单,翻选订单数据项：客户号自动读取客户名、客户地址等数据,58,客户订单销售员限自己的订单,点击红框放大缩小,59,季滚销售计划,每日要货计划,月度销售计划,销售员,要求执行,要求生产,销售计划员,按客户需求进入执行阶段，根据生产周期进入要货阶段,系统展示5.1 ERP系统 销售计划,60,要货计划由销售计划员管理,点击红框放大

28、缩小,61,随时安排滚动生产计划，根据生产资源安排作业计划（生产测方）,每日要货计划,每日作业计划,滚动生产计划,生产安排,作业安排,作业计划员,生产计划员,系统展示5.1 ERP系统 生产安排,62,生产计划由生产计划员管理,63,条件检验,每日作业计划,原料库存帐,数据准备,批号配方原始配方,配料测算,配料测算非常复杂，还涉及缺料处理、取消测方处理等,待排配方,作业配方,作业计划员,系统展示5.1 ERP系统 生产测方,配方生成,64,系统展示5.1 ERP系统 配料测算,根据不同批量的损耗率计算实际计划量 检验配料的合法性 测算不同配料的库存下限 配料量与库存比较 根据原料的类别和配量确

29、定小数位数 根据先进先出规则测算原料的批号 缺料情况提示,65,库存扣除,配方生成,任务安排,生产配方,配料测算的作业配方扣除库存，下达生产任务,生产任务单,作业配方,原料库存帐,作业配方,系统展示5.1 ERP系统 任务下达,66,67,68,检验标准,入库处理,产品检验单代作入库单，做入库预处理，以便库存管理,产品入库单,车间,产品送检,成品库存帐,产品检验,检验员,产品检验单,库存管理员,系统展示5.1 ERP系统 成品入库,69,成品检验凭证由仓库管理员管理,70,收款入帐,根据订单进程做发货处理，收款完毕标志订单执行完成,到款通知,会计,发货处理,成品库存帐,客户,产品发货单,销售业

30、务员,销售发票,银行,库存管理员,出库处理,系统展示5.1 ERP系统 交货处理,71,成品库存帐由仓库管理员管理,72,客户,作业计划员,生产计划员,检验员,库存管理员,各层经理,销售员,销售计划员,会计,销售业务员,系统展示5.1 ERP系统 订单处理,73,全公司使用同一个订单库，不同的管理人员看到不同状态的订单，对订单做的处理自动加上标志，使订单沿着进程前进。公司主管能看到权限所属的订单，公司总经理能看到全部订单的执行情况，理想状态下，客户也能看到自己的订单。,系统展示5.1 ERP系统 订单进程,74,原料采购主线缺料测算,采购按流程进行采购触发依据：缺料情况需求预测缺料测算随时进行

31、带有详细缺料过程指明缺料时间数量,计划缺料表,季滚销售计划,缺料测算,需求预测,采购草稿,采购审批,采购执行,到货处理,缺料测算,每日要货计划,滚动生产计划,销售计划员,一般,较急,紧急,缺料明细过程,75,销售计划缺料表,76,销售计划缺料表,77,原料采购主线需求预测,预测未来三个月预测方法：指数平滑法回归分析法考虑因素：季节因素总趋势因素误差最小原则,需求预测,原料库存帐,采购业务员,过去一年各月使用累计使用去年同月用当月已用,需求预测表,缺料测算,需求预测,采购草稿,采购审批,采购执行,到货处理,78,原料采购主线预测示图,去年同月用,79,采购草稿自动生成采购草稿随时更新考虑因素：销

32、售订单缺料预测需求已购在途指示未来库存变化,采购安排草稿,计划缺料表,缺料测算,需求预测,采购草稿,采购审批,采购执行,到货处理,草稿生成,需求预测表,采购在途数量,采购业务员,需求与在途明细,80,采购草稿,81,订货单,交货时间,数量,单价,总金额,82,采购审批总监批准,缺料测算,需求预测,采购草稿,采购审批,采购执行,到货处理,83,采购执行,缺料测算,需求预测,采购草稿,采购审批,采购执行,到货处理,84,任务吃不了，能力吃不饱 生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定 短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低 库存数量大，资金缺又紧 成本失控制，盈亏道不明 信息不共享，

33、数据不统一 管理不规范，责任难分清 市场摸不准，决策少依据 环境变化快，应付急又疲,来源：陈启申,5.1 企业资源计划系统 实施0传统手工管理难以解决的问题,85,1.ERP实施是对旧的管理模式、管理习惯和方法的一场革命。通过ERP实施改变了管理思想，改善了管理工具，理顺了管理流程，对管理职责进行了重新划分。2.ERP系统取代了旧系统，实现了产供销信息一条龙。原来各个孤立的系统得到整合，系统功能得到扩展.3.ERP实施使企业的管理现代化，跨入了信息时代。4.ERP的功能涉及了企业的市场、销售、物料管理、生产过程管理和控制、计划、财务、成本、工程、设计、工艺、库存等几乎所有部门，使用计算机可以分

34、析和处理企业技术、生产、经营等大量动态的、互相影响的管理数据，做到统一、完整、准确、及时，为企业各层次经营管理人员经营、管理提供信息和决策依据。,ERP实施对现行管理的影响,86,ERP系统非常庞大复杂，信息高度集成，要求很高 用户培训工作量大，需要专业人员管理和维护 购置 ERP 商品软件方式，专门开发，结合方式 国外中等规模企业 ERP 系统投入平均千万美元 我国稍成规模的 ERP 系统也要数百到上千万元 投入主要用于系统实施、技术咨询及用户培训ERP 还有失败或勉强成功的风险 因此，ERP 建设必须高度的重视和谨慎,5.1 企业资源计划系统 实施1,87,在经济上：统计说明按有形成本和收

35、益计算，ERP都亏损许多无形收益难估计，如客户满意度提高.在技术方面：大型企业的 ERP 需要最先进的信息技术中小企业的信息技术要求可以放低在可操作性上：ERP 基于标准化流程，很不利于创导和保持“个性化和差异化服务”、“企业文化特色”等个性,5.1 企业资源计划系统 实施2,分析：,88,从战略和战术两方面需求考虑 ERP 不一定是马上要实施的最佳途径 除技术问题外，有大量各种组织和重组工作要做 考虑软件商的各种条件，能否成为战略伙伴 不是该不该上，而是什么时候上 在实施 MRP II 的基础上实施 ERP更为有利,资料来源：GartnerGroup：Conference Presentat

36、ion，1993,用户如何采用ERP,89,特别关注：供应商选择：要求有良好信誉外，注意 ERP 软件的流程模式如与本企业差别较大，实施就困难，风险也大用户培训：将决定 ERP系统的成功率，使用户掌握应用也要了解自身以外的流程系统切换：一般不宜一步到位，用阶段式切换或并行切换,5.1 企业资源计划系统 实施3,90,补充小故事,ERP的通俗理解,91,通俗ERP（1）,92,通俗ERP（2）,93,通俗ERP（3）,94,总结,定义、相关概念ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。物料，独立需求、相关需求，主生产计划，物料需求计划，物料清单，提前期，原理MRP特征：综合、集成、整体功能:实施:,95,视频：联想 ERP实施的经验与策略,评价下面的观点实施ERP过程中资金是根本问题ERP对于企业来讲是“锦上添花”信息化能救助“病重”的企业,