《供应链管理全》PPT课件.ppt

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1、供应链是由直接或间接满足顾客需求的各方组成，包括原材料供应商、制造商、分销商、零售商、顾客、运输商、仓储商等组成的一条链。在供应链上有三种流：信息流、物流、资金流。,什么是供应链？,零售商,资金流,在分析具体的供应链中，应该考虑所要设计的供应链的范围。在具体的供应链中，上述所说的有些供应链环节不一定存在。供应链是一个复杂的网络结构，做好供应链的管理需要付出努力的。,注意,为什么提出供应链的概念？供应链管理的目的供应链的目标,供应链的目标是什么？,供应链管理从不同的角度有不同的定义，但本质是一样的伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分

2、销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作,何谓供应链管理,表1 几种典型的供应链管理的定义,供应链管理定义：就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。,沃尔玛戴尔,供应链决策的重要性,供应链的战略或设计供应链规划供应链运作,供应链的决策阶段,科学技术的飞速发展全球经济一体化发展企业面临的竞争越来越激烈（1）消费的个性

3、化、多元化（2）产品的生命周期越来越短（3）对交货期要求越来越高,供应链管理理论产生的背景,传统企业“纵向一体化”管理的弊端（1）增加企业的投资负担（2）承担丧失市场的风险（3）迫使企业从事不擅长的业务活动（4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手（5）增大企业的行业风险,传统企业管理带来的弊端,竞争的加剧使企业考虑把主要精力放到自己的核心竞争力上，把不是自己的核心竞争力的业务外包出去。由此产生如何组织、协调、计划、管理供应链各个个体，各个组织的关系称为企业面临的重要课题,业务外包,供应链流程观点,顾客订单循环,补货循环,制造循环,采购循环,顾客,零售商,分销商,制造商,供应商,每个循环有基

4、本相同的子流程，但每个循环之间还是存在区别：（1）在顾客订单循环中，需求发生在供应链的外部，并且不确定。在其它循环中，尽管需求也不确定，但可以根据其它供应链的政策反映出来。（2）供应链个循环中的订单规模不同。,拉动流程：订单的执行依据顾客订货推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测,供应链流程推/拉的观点,.,流程1,流程2,流程k,推/拉界面,顾客订单到达,学习目标：1、理解赢得战略匹配对公司的成功是非常重要的2、怎样才能做到战略匹配3、探讨在整条供应链上拓展战略匹配的重要性,供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围,竞争战略 竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品多样性的不同要求，

5、针对一个或多个顾客群设定目标，目的在于提供能满足顾客需求的产品和服务。案例：德国的奔驰公司，广西的柳微，服装公司,竞争战略与供应链战略,新产品开发,市场营销及销售,生产运作,分销,服务,财务、会计、信息技术、人力资源,公司的价值链,迈克尔波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料物流、发货物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。,供应链战略 供应链战略就是对供应链中资金流、信息流、物流在供应链中流动所采取的战略，使企业的竞争力最大化。例如：原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供

6、服务的运作、产品的配送、后续服务以及这些流程是自己解决还是外包。供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及传统称为“供应战略”，“运作战略”，“物流战略”的内容，还包括关于库存、运输、运作设施和信息流的供应链设计工作。不同的竞争战略要求供应链的战略是不一样的。,产品开发战略拟定公司将要开发的新产品组合，同时还要考虑开发工作是在公司内部进行还是外包。市场营销战略关注如何对市场进行细分，产品怎样定位、定价、促销。,要执行公司的竞争战略，所有职能部门都必须发挥作用，制定自己的战略,如果价值链的角度考虑问题就是要增加顾客的价值，公司的各职能要相互匹配1.市场部门强调便利，形式表现为容易找到商店，商店提

7、供高可获得性的产品和服务的多样性；2.新产品开发部门不断的开发新的产品和服务；3.生产和配送部门致力于提高商店的密度，提高响应性。,案例：日本7-11连锁店的成功,理解顾客和供应链的不确定性理解供应链的能力赢得战略匹配,如何赢得战略匹配（Stategic Fit）,产品的质量每次购买需要的产品的数量（大客户、小客户）顾客愿意忍受的响应时间需要的产品品种所需的服务水平（product availability）产品的价格产品预期的创新速度：高端的百货商店的顾客期望商店的服装能有许多创新和新的样式，而沃尔玛的顾客对新产品的创新没有那么敏感。,不同顾客群的需求表现出以下几种不同的特性,供应链不确定性

8、：（1）需求的不确定性（2）供应的不确定性,顾客需求对供应链需求不确定性的影响,供应链需求不确定性与其它特性的相关性,具有高不确定性产品通常是不够成熟并且直接竞争很少，因此边际收益一般偏高,在考虑供应链不确定性时，考虑供应链供应能力所带来的不确定性也是极其重要的。例如：引进新的工艺、技术对供应链能力的影响 供应不确定性也受到产品所处生命周期的影响。,供应链供应能力对供应链不确定性的影响,供应能力对供应不确定性的影响,可预测的供求（食盐）可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车）供应的不确定性和可预测需求（农产品）供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）,由需求和供给不确定性引起的供应

9、链不确定性,可预测的供求,高度不可预测的供求,食盐,新通信设备,现有型号的汽车,图；供应链不确定性连续带,可预测供应和不确定性需求或不确定性供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定,供应链的响应性（Reponsiveness）指供应链对顾客需求的反应能力，用下列一些指标刻划对大幅度变动的需求量的响应满足短期交货的能力经营品种繁多的产品生产有高度创新性的产品满足高的服务水平处理供应的不确定性一个供应链具备这些能力越多，其响应性越强,供应链的响应性和效率,供应链的效率（Efficiency）是指制造和向顾客交付产品成本的倒数,响应性,高,高,低,成本,成本-响应性效率边界图,低,效率极高,响应性高

10、,钢铁厂,日本7-11商店：一日内可以在不同地址改变产品组合,响应性连续带,效率中等,Hanes服装公司：传统备货式生产,大部分汽车制造商：在两三周内交付品种众多的产品,响应性中等,Efficiency,Reponsiveness,效率型供应链是指追求低成本的供应链响应型供应链是指追求高响应性的供应链需求的不定性对不同类型供应链的影响：供应链不确定小对应的是：效率型供应链供应链不确定大的对应的：响应性供应链,高响应性供应链,响应性连续带,高效率供应链,不确定性小,不确定性大,供应链不确定性连续带,战略匹配区域,根据公司的竞争战略找到相应的供应链战略后，要通过给供应链各个环节分配不同的响应水平和

11、效率水平，才能构建合适的供应链。,赢得战略匹配,供应链不确定性程度,供应商,制造商,零售商,供应商,制造商,零售商,供应商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率,制恶造商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率,零售商吸收了大部分供应链不确定性，响应性要非常强,供应商吸收了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率,制造商吸收了大部分的供应链不确定性，响应性要非常强,零售商吸收了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率,竞争战略,供应链战略 制造 库存 提前期 采购 运输,产品开发战略,市场营销战略,信息技术战略,财务战略,人才战略,效率型供应链与响应型供应链比较,任何供应链都没有一种一成

12、不变的供应链战略对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。,注意两点,多种产品和多个客户群 公司的关键问题是设计根据已有的产品的组合、客户群组合、供货来源组合来平衡其效率和响应性的供应链“裁剪”供应链产品生命周期全球化以及竞争随时间的变化,影响战略匹配的其它因素,产品生命周期供应链战略变化,高响应性,响应性连续带,高效率,产品成熟期,供应链不确定性连续带,产品导入期,战略匹配区域,公司内、作业内范围：局部成本最小化的观点公司内、职能内范围：功能成本最小化观点公司内、职能间范围：公司利润最大化的观点公司间、职能间范围：供应链剩余最大化观点,拓展战略范围,供应链战略匹配范围,公司间职能

13、间,供应商,制造商,分销商,零售商,顾客,竞争战略,产品开发战略,供应链战略,市场营销战略,公司间职能,公司内职能间分销商,公司内作业内分销商,公司内职能间分销商,赢得战略匹配的重要性如何赢得战略匹配在整个供应链拓展战略匹配的重要性,总结,确定影响供应链绩效的主要驱动因素确定审核供应链绩效时每个驱动因素的关键指标供应链成功运作必须克服的主要障碍是什么,3.供应链驱动因素与衡量指标,设施：供应链网络节点的实际位置，即产品生产、储存、组装或加工、销售的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施作用、选址、产能和柔性的决定对供应链的绩效有重大影响。库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品，

14、库存策略的改变对供应链的效率和响应性有重要影响。运输：使库存在供应链的节点上移动，采用不同的运输方式影响供应链的效率和响应性信息包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户等的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素。采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输和信息管理等。定价决定在供应链上的公司如何为产品和服务收费，定价对供应链绩效有重要影响,供应链绩效的驱动因素,竞争战略,供应链战略,供应链结构,效率,响应性,设施,库存,运输,信息,采购,定价,作用 必须决定生产设施是柔性的还是专用的或者二者之间的结合。选址布局 基本问题是集中布局还是分散布局，涉及到一

15、系列需要考虑的因素。产能 要适当的确定产能,设施决策的组成,产能 设施最大的生产数量利用率 设施正在使用的产能的比例理论生产时间/周期是指生产的任何阶段不存在延迟时，生产一单位产品所需要的时间。实际平均流程时间/周期 是指在特定时期内如一个星期或一个月内，生产所有产品的实际平均时间。实际平均流程时间/周期包括理论时间和所有延迟。流程的时间效率 是指理论流程时间和实际平均流程时间的比率。产品品种是指每一生产设施生产的产品/产品系列种类的数量。产品品种越多，生产成本和流程时间可能就越多。前20%的最小销售单位（SKU）和对顾客的产量的贡献 利用20/80原则，确定怎样按顾客的需要进行生产。加工/调

16、整/停工/空闲时间 是设施生产加工的时间、设施调整准备的时间、设施因损坏而无法运作的时间及设施无产品生产而空闲的时间。平均生产批量 每批产品的平均产量 批量越大，生产成本越低。生产服务水平 是指准时足额完成生产订单的比例 总体权衡：响应性和效率,设施的衡量指标,周转库存是指用于满足供应商两次送货之间发生的需求的平均库存量安全库存是为了处理需求超出预期的情况而持有的存货，是为了应付不确定性。季节性库存 为了处理预测需求的波动而建立的。公司在淡季建 立库存为无法在旺季生产全部需求而做准备。产品可获性水平是指库存中的产品能够准时满足需求那部分占所有需求的比例,库存决策的组成,平均库存 是指持有库存的

17、平均数量，平均库存应按单位、需求天数和货币价值来衡量超过指定天数库存的产品是公司库存量大的产品 这个指标可以用来识别供大于求的产品或查明库存多的原因。平均补货批量是平均每次补充订货的数量平均安全库存是指补充订货到达时所持有的平均库存量。季节性库存满足率脱销时间比例,库存的衡量指标,在供应链的作用在竞争战略的作用运输的衡量指标,运输,运输网络的设计运输方式的选择,运输决策的组成,平均内向运输成本平均入库装运规模每次装运的平均内向运输成本平均外向运输成本平均外向装运规模每次装运的平均外向运输成本运输方式比例,运输的衡量指标,在供应链的作用在竞争战略的作用,信息,推动式与拉动式协调与信息共享预测与综

18、合计划支撑技术,信息决策的组成,预测时段更新频率预测误差季节性因素计划波动需求波动和订单变动的比例,信息的衡量指标,公司内生产还是外包供应商的选择供货,采购决策的组成,应付天数平均购买价格购买价格范围平均购买数量准时交货比例供应质量供应提前期,采购的衡量指标,定价和经济规模每日低价和高-低定价固定价格和菜单定价,定价决策的组成,利润率销售未付天数每次订货固定成本增量单位可变成本增量平均销售价格平均订货量销售价格区间单位时间销售额区间,定价的衡量指标,产品品种增加产品生命周期缩短顾客的需求日益增大供应链所有权的分散全球化,实现战略匹配的障碍,理解在设计分销网络中应考虑的关键因素理解各种分销模式的

19、优缺点理解在不同行业中电子商务对分销网络设计的影响,第四章分销网络设计与电子商务应用,戴尔公司美国盖特韦公司惠普公司宝洁采取将产品分销到大型的连锁超市，小的零售商需要从大型的连锁超市进货。德州仪器公司30%的销售量通过分销商卖给98%的顾客，70%的销售量通过直销卖给2%的顾客W.W.Grainger 公司储备了近100 000种可以在下订单当天内发给顾客的存货，其它滞销的产品由制造商发送。电子商务的出现对分销网络的影响。,分销网络案例,分销网络的绩效应从两个方面来评估：被满足的顾客需求满足顾客需求的成本,影响分销网络设计的因素,响应时间产品多样性产品可获得性顾客体验面市时间订单可视性可退货性

20、,受分销网络结构影响的指标,需要的设施数目,要求相应的时间,库存成本,设施数目,运输成本,设施数目,设施成本,设施数目,响应时间,物流总成本,设施数目,制造商存货加直送制造商存货加直送和在途并货分销商存货加由包裹承运人交付分销商存货加到户交付制造商或分销商存货加顾客自提零售商存货加顾客自提,分销网略设计的方案,制造商,零售商,顾客,产品流,信息流,表4.1 制造商存货加直送网络的绩效特征,表4.1 制造商存货加直送网络的绩效特征,工厂,顾客,产品流,信息流,承运商中途并货,零售商,分销商存货加由包裹承运人交付,工厂,顾客,分销商,产品流,信息流,表4.3 分销商存货加直送网络的绩效特征,表4.

21、3 分销商存货加由包裹承运人交付网络的绩效特征,分销商存货加到户交货,制造商,分析销商/零售商,顾客,制造商存货或分销商存货加顾客自提,零售商,越库分销中心,工厂,提货点,零售商存货加顾客自提,专家评分法上述提到的方案综合使用,如何选择一个分销网络的设计方案,电子商务对顾客服务的影响对顾客的响应时间产品多样性产品可获性顾客体验更快的面市时间订单可视性可退货性对顾客直销灵活的定价、产品组合和促销有效的现金转帐,电子商务与分销网络,库存设施运输信息,电子商务对成本的影响,戴尔公司亚马逊销售食品杂货：Peapod公司,利用电子商务销售的案例,分销网络的所有权结构与分销网略的类型具有同样大的影响分销网

22、略的选择有着长期的结果是否一种排他的分销网略更有利产品价格、日用品以及危险程度会影响顾客喜欢的分销系统的类型将互联网与现有实体网络整合,分销网略的实践,理解网络设计在供应链中的作用识别影响供应链网络设计决策的因素提出一个制定网络设计决策的框架利用优化模型来解决供应链的网络设计问题,第五章供应链网络设计,设施的作用 What role should each facility play?What processes are performed at each facility?设施布局 where should facilities be located?产能分配 How much capaci

23、ty should be allocated to each facility?市场和供应分配 What markets should each facility serve?Which supply sources should feed each facility?,设施决策在供应链中的作用,战略因素技术因素宏观经济因素关税和税收减让汇率和需求风险政治因素基础设施竞争因素企业之间积极的外部关联分割市场的选址顾客响应时间和当地的设施物流和设施的成本,影响网络设计决策的因素,海外设施（Offshore facility-low cost facility for export producti

24、on）源头设施（Source facility-low cost for global production）服务设施（server facility Regional production facility）贡献设施（Contributor facility Regional production facility with development skills）,在全球供应链中不同设施的作用,前哨设施（Outpost facility regional production facility built to gain local skills）领导设施（Lead facility fac

25、ility that leads in development and process technologies）,顾客响应时间和当地设施物流和设施成本,影响网络设计决策的因素,网络设计决策的框架,可获得的基础设施条件,政治、汇率和需求风险,政治、汇率和需求风险,可获得的基础设施条件,明确供应链的设计，包括决定供应链的环节以及每个供应链的功能是自己执行还是外包。做出一个明晰的竞争战略、明确供应链必须具备哪些能力支持竞争战略。对竞争进行分析结合自身的条件明确企业的供应链设计,阶段:明确供应链战略设计,该阶段的目标是确定设施将要选址的区域、它们潜在的功能以及大概的产能首先预测地区的需求，其次是确定

26、在现有的生产技术条件下，数量或范围的规模经济能否对降低成本起到显著作用。识别不同地区市场存在的需求风险、汇率风险以及政治风险,阶段：区域设施配置,此阶段的目标是在设施将坐落的每个地区选择一组理想的地点。地点的选择应基于基础设施能否支持理想的生产方式的有效分析,阶段：选择一组潜在的理想的地点,此阶段的目标是为每个设施选择一个确定的位置和产能。,阶段：选址决定,在做设计决策时，综合一下信息考虑：供应源和市场的位置潜在的设施地点的位置市场需求预测每个地点的设施、劳动力和原材料成本每个地点之间的运输成本每个地点的库存成本和作为数量的函数不同地区产品的销售价格理想的时间和其它服务要素获得了以上资料，可以

27、利用网络优化模型设计网络,设施选址和产能分配,设施选址和产能分配图,设施选址和产能分配图,工厂选址：单一供应源、给定产能的选址模型,在一些情况下，企业会期望所设计的供应链网络中一个市场只由一个工厂供应，称为单一供应源，加入此约束可以降低网络协调的复杂性，对每个设施的柔性要求较少。决策变量重新定义：,不要低估了设施的生命周期不要忽略文化的影响不要忽视生活质量问题在设施选址时关注关税和税收减让,网络设计决策的实践,明确影响供应链绩效和网络设计的不确定性理解用于评估不确定性环境下供应链设计决策的方法在一个不确定性环境中分析供应链网络设计方案,第六章 不确定性环境下的网络设计,在供应链网络的周期中，企

28、业会经历需求、价格、汇率和竞争环境的波动。需求和价格的不确定性使得在工厂构建柔性的产能有价值,不确定性对网络设计的影响,贴现现金流分析方法,随机模糊,不确定性的表示方法,利用决策树评估网络设计决策,风险管理和网络设计,在网络设计中特制的风险缓解策略,在网络设计中将战略规划和财务规划结合起来使用多维衡量指标来评估供应链网络将财务分析当作决策的一个输入，而不是决策的过程利用估计和敏感性分析,不确定性环境下供应链设计的决策,学习目标理解预测在企业和供应链中的作用识别需求预测的组成部分根据历史需求数据，用时间序列法来进行供应链需求预测通过分析需求来评估预测误差,第三篇 计划供应链的需求和供给,需求预测

29、是供应链整个计划的基础供应链的各个阶段单独预测时，往往造成需求和供给的不匹配供应链的各个阶段合作预测时，预测的结果更好,供应链中预测的作用,预测通常是不准确的，需要考虑预测的结果和预测的误差。如：预计销售量在1001900之间与9001100之间，预测的误差是不一样的长期预测的准确性通常要比短期预测低综合预测通常比分解预测要准确总的说来，越靠近供应链的上游，收到的信息失真就越多,预测的特点,与有关预测的一些因素过去的需求产品的提前期广告计划和其他营销能力经济状况计划价格折扣竞争对手采取的行动,预测组成的方法,定性法时间序列法 当基本的需求模式按年度变化不大时，这种方式是适用的因果关系法 仿真方

30、法神经网络分析支撑向量机,预测的方法,理解预测的目标把供应链的需求计划和预测整合起来了解和识别顾客群确定合适的预测技术设定预测绩效和误差,需求预测的基本步骤,乘法型：系统成分：需求水平需求趋势季节系数加法型：需求水平+需求系数+季节系数混合型：（需求水平+需求系数）季节系数,时间序列预测法（Time series forecasting methods）,L：Estimate of level for period 0(the deseasonalized demand estimate for period 0)T：Estimate of trend(increase or decrease

31、 in demand per period)St：Estimate of seasonal factor for period tDt：Actual demand observed in period tFt：Forecast of demand for period tIn a static forecasting method,the forecast in period t for demand in period t+l is as follows：Ft+l=L+(t+l)TST+l,静态预测法（Static methods）,In order to ensure that each

32、season is given equal weight when deseasonalizing demand,we take the average of p consecutive periods of demand.The average of demand from period l+1 to l+p provides deseasonized demand for period l+(p+1)/2.If p is odd,this method provides deseasonized demand for an existing point.If p is even,this

33、method provides deseasonized demand at a point between period l+(p/2)and l+1+(p/2).By taking the average of deseasonized demand provided by periods l+1 to l+p and l+2 to l+p+1,we obtain the deseasonized demand for period l+1+(p/2),Periodicity p is the number of periods after which the seasonal cycle

34、 repeats itself.,估计需求水平和需求趋势,剔除了季节性影响，一般说来，需求以一个固定的比率增长或减少，剔除季节性的需求与实践t之间成线性关系：,Regressionlinest,估计季节性因素,用上述公式得到每期剔除季节性影响后的需求，时期t的季节系数 是实际需求Dt和剔除季节性影响后的需求 之间的比例，如下,给定一个周期p，通过将对应相似周期季节系数加以平均来得到某期的季节系数。例如p=4时，第1、5和9都有相似的季节系数，这类时期的季节系数值就是这三期的季节系数值的平均数，在数据表中给定r个季节性循环，对所有表示形式为pt+i,li p的时期，季节系数为：,Lt：t期末的预

35、计需求水平Tt：t期末的预计需求趋势St：t期末的预计系数估计Ft：t期的预计需求Dt：t时期实际观测的需求值Et：t期的预测误差在适应性预测法中，在t期对t+l期的预测值为：Ft+l=Lt+lTt ST+l（7.7）,适应性预测法（Adaptive forecasting）,1.初始化 由给定的数据算出需求水平（L0）、需求趋势（T0）和系数（S1,S2,.,Sp）的初始预测值，用静态预测法获得这些参数的值。2.根据对t期的估计进行t+1期的需求预测3.估计误差 Et+1=Ft+1-Dt+14.根据误差修正预测值，重复进行2、3、4步直到所有历史数据用完。用第n个周期的预测值来预测将来的需求

36、。,适应性预测法的步骤,简单指数平滑法,需求的系统成分=需求水平需求水平的初始值L0是所有历史需求数据的平均值，于是,一个超市在过去4周的牛奶需求分别为120、127、114、122加仑，用简单指数平滑法预测第1周期需求。,矫正需求趋势的指数平滑法（Holt模型）,需求的系统成分=需求水平+需求趋势取得初始值估计修正,矫正需求趋势和季节性的指数平滑法（Winter模型）,需求的系统成分=（需求水平+需求趋势）季节系数估计修正,提高供应链的响应性和利用预测聚集的机会,预测风险管理,综合计划在供应链中的作用综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划信息技术在综合计划的作用实施综合计划的实践,第八章

37、 供应链的综合计划(Aggregate planning),识别由综合计划制定的决策了解综合计划在供应链活动中的重要性描述制定综合计划需要的信息解析管理者在指定综合计划时要权衡的问题能解决基本的综合计划问题,学习目标,计划分成三个层次：战略、战术和作业层。战略层次涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、供应链网络的构建等。战术层次计划是确定在现有资源条件下所从事的经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润等。作业层次计划是确定日常生产经营活动的安排。,综合计划在供应链中的作用,不同层次计划的特点,生产能力是指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在合理的技术条件下所能生产一定种类产

38、品的最大数量。对于流程式生产，生产能力是一个明确的概念，如某化肥厂年产30万吨尿素。对于加工装配式生产，生产能力是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现的生产能力是不一样的。大量生产、品种单一，可用具体产品数量表示生产能力；对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力；对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品（Pseudo-product）的产量表示生产能力。,综合计划的作用 合理的综合计划可以充分利用企业现有的资源、降低企业的成本。,.产品的品种和需求数量生产能力劳动力 加班量机器产能水平转包延期交货需求现有库存,制定综合计划时需要考虑在一定时期内的运作参数,将综合计划要解决的问题是：

39、对计划期内给定的需求预测，决定每期的生产水平、库存水平和产能（内部的和外包的）水平，使企业的利润最大化。,综合计划的有关问题,计划期内T个时期的每个时期t的需求预测Ft生产成本正常时间的劳动成本和加班时间的劳动力成本转包生产成本产能变更成本：特定地指，雇佣或解雇工人的成本和增加或减少机器产能的成本单位产品所需的劳动力工时/机器台时库存持有成本缺货或延期交货的成本加班的限制解雇的限制可用资本的限制缺货或延期交货的限制从供应商到企业的约束,综合计划所需的信息,公司试图在综合计划在产能、库存和延期交货导致的损失之间进行权衡使公司的利润最大化。产能（正常时间、加班时间和转包时间的生产量）持有库存延期交

40、货导致的晚交货/失去销售的损失。,综合计划策略,综合计划制定者可以使用下述策略的优化组合降低成本。将产能作为杠杆：通过调整机器产能或雇佣工人或解雇工人，使生产速率与需求同步。劳动力或产能的时间柔性策略-将利用率作为杠杆：这种策略用于存在机器产能过剩的情况。使生产和需求保持一致。平稳战略-将库存作为杠杆：在这种策略下，机器产能和工人数量保持不变，通过库存使生产与需求保持一致。,综合计划策略,线性规划是制定综合计划的一个有效的工具红番茄工具公司是制造园艺设施的小工厂，红番茄公司的产能主要由员工的数量决定。首先得到需求的预测的数据。掌握成本信息。建立目标函数找到约束,利用线性规划制定综合计划,建立安

41、全产能建立安全库存从一个开放的市场或现货市场中购买产能和产品,如何应对综合计划中的预测误差,制定综合计划的信息技术,超越公司范围思考整个供应链制定有弹性的计划，因为预测总是不准确的，对综合计划的一些参数进行敏感性分析。当新的数据出现时，重新制定综合计划当设备利用率不断提高时，应该使用综合计划,实施综合计划的实践,面对预计的可变性，管理供给，改变供应链的协调性面对预计的可变性，管理需求，改变供应链的协调性面对供应链的可变性，利用综合计划实现利润的最大化,第九章 供应链的供给和需求计划：管理预计的可变性,公司可以在以下两种方案中进行选择，以应付预计的可变性通过对需求和供应进行综合管理，达到利润的最

42、大化，然而在企业中，供应往往由生产部门管理、需求由市场营销部门管理，这样供给和需求的决策分开，使供应链协调变得困难，从而降低了利润。,应对供应链中预计的可变性,一.供给管理1.产能管理劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用转包合同双重设施-专用设施和柔性设施的使用在生产过程中的设计融入产品的柔性,供给管理,2.库存管理多样产品使用通用零部件为需求大的产品或可预测需求产品建立库存。当大多数的产品都有相同的需求高峰时，在淡季为可预测需求的产品建立库存，一些不确定的产品项目在接近销售季节时再进行生产。,通过番茄公司的案例了解供应链成员如何通过共同制定价格和综合计划来实现供应链利润的最大化。红番茄公司和

43、绿拇指公司正在研究什么时候进行促销最合适，红番茄公司倾向于倾向于在需求淡季进行促销，这样使需求更平稳可以降低生产成本，而绿拇指公司倾向于在旺季时促销，这样可以获得更多的利润。影响促销活动时机选择的因素促销活动对需求的影响库存持有成本改变产能的成本,需求管理,促销活动对销售增长的影响市场增长抢占市场份额提前购买假设促销主要是起到预先购买的情况下。比较1月份促销和4月份促销给需求和利润带来的影响：（1）在1月份促销使在整个销售期的需求更平稳，而4月份促销使需求波动更大。（2）1月份促销的利润大于4月份促销的利润。4月份促销的利润还不及不促销时的利润。结论：供应链中的预测、定价和综合计划的协调对增加

44、供应链的利润非常重要。如果需求的增长的大部分来自市场增长或抢占市场份额而不是来自预先购买，情况怎样？,影响促销时间因素小结,供应链各企业协作计划当制订战略性决策时考虑预计的可变性预先做好准备，而不是被动的对预计的可变性做出反应,在实践中预计的可变性的解决途径,供应链的规模经济管理：周转库存供应链的不确定性管理：安全库存最优产品可获性水平的确定,第四篇 供应链库存的规划与管理,适当权衡多种成本，以确定供应链的最优周转库存量理解数量折扣对批量和周转库存的影响为供应链设计适宜的折扣方案理解商业促销对批量和周转库存的影响识别那些能减少供应链批量和周转库存而不增加成本的管理杠杆,第10章 供应链的规模经

45、济管理：周转库存,周转库存在供应链中的作用,批量订货公式(EOQ),注意：在利用此公式进行决策时不需要相关系数的精确值,在一次订购活动中，通过集中多个产品、零售商、供应商的补货订单，能使固定订货成本和运输成本在多个产品、零售商和供应商之间分摊，从而减少每种产品的订货批量。,一批集中订购多种产品,给与折扣的批量订货,数量折扣就是卖者根据买者的购买数量给与一定的价格折扣。采用数量折扣的方法可以增加卖者的利润，同时也增加买者的利润。因此使用数量折扣可以使供应链的利润增加。不足：采用数量折扣导致周转库存的增加。,采用数量折扣协调供应链,供应链协调的重要性（双重边际化）,一制造商生产一种新的产品，在市场

46、上没有同类的竞争者，制造商把商品卖给零售商，零售商把商品卖给顾客。假设零售商面临的年需求曲线为 D=360 000-60 000p,p为零售商的销售价格，制造商的生产成本为Cs=2美元，（1）供应商和零售商独自决策 当双方独自确定自己的出售价格时，零售商的定价为p=5美元/单位，制造商的价格为CR=4美元/单位，在这种情况下，市场的总需求 D=360 000-60 000p=60 000单位,零售商的利润ProfR=p(360，000-60，000p)-(360，000-60，000)CR=60，000(美元)制造商的利润ProfM=CRD-CsD=120，000(美元)供应链的利润=零售商的

47、利润+供应商的利润=180000美元（2）供应商与零售商合作决策假设两个环节协同定价 零售商的定价为4美元，则市场需求量为120 000单位，供应链的总利润为120 000（4-2）=240 000美元。每个环节独立定价致使供应链损失了60 000美元的利润。此种现象称为双重边际化（double marginalization）双重边际化导致了供应链利润的损失,双重边际化是现实生活中普遍存在的现象，在供应链管理中就提出如下问题：在一般情况下，供应链各环节是相互独立的，采用什么样的机制努力减少双重边际化，这就是供应链的协调问题。,对于价格由市场决定的最终消费品而言，单位批量固定成本很大的制造商可

48、以采用基于批量的数量折扣使供应链整体利润最大化。然而，基于批量的数量折扣会增加供应链的周转库存,利用数量折扣获取规模经济,对于公司有市场控制权的产品，可以采用(1)两阶段价目表（two-part tariff）或者(2)基于总量的数量折扣（volume-based quantity discounts）（3）收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法。对于有市场控制权的公司，但供需双方独立决策时，供应商采用收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法协调供应链可以使供应链的利润达到最大。,总量折扣（Volume discounts）,1.两价目表（two-part tariff）:在这种情况下，

49、制造商先索取它的全部利润作为前期特许经营费，再将产品以成本价出售给零售商。以上述案例为例，供应链的总利润为240 000美元，制造商索取前期费用180 000美元，以成本价2美元卖给零售商，零售商以4美元出售给顾客，此时，零售商的利润为60 000美元，制造商的利润为180 000美元。,两种协调方法,2.总量折扣（volume discounts）:公司以一定时期（通常为3个月或一年为期）的购买总量作为给予折扣的依据。,从此例可以看到什么结论？1.如果使用总量折扣，确实可以使供应链的利润增加。2.零售商所获得的增加的利润要比供应商所获得的增加的利润要大。因此,1.对于有市场控制权的公司，使用

50、总量折扣的方法不能使供应链达到完美协调，要达到完美协调可以使用总量折扣和收取特许购买费用的方法可以使供应链达到完美协调。2.研究证明：如果供应商具有多个顾客，使用总量价格折扣表几乎可以使供应链达到完美协调。3.由于收取特许购买费用需要买卖双方的博弈，使用收取特许购买费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形。,对于有市场控制权的公司，可以采用两阶段价目表或总量折扣的方法可以使供应链的利润增加对于有市场控制权的公司，使用总量折扣的方法不能使供应链达到完美协调，要达到完美协调可以使用总量折扣和收取特许购买费用的方法可以使供应链达到完美协调。由于收取特许购买费用需要买卖双方的博弈，使用收取特许购买费