《供应链管理S》PPT课件.ppt

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1、第七章 供應鏈管理(SCM),1,第七章 供應鏈管理(SCM),第七章 供應鏈管理(SCM),2,供應鏈之定義,美國供應鏈管理協會的定義：供應鏈（Supply Chain,SC）包括從上游供應商到最終顧客，其中所有生產、配送最終產品或服務的過程。供應鏈是一個由多個上、中、下游廠商所連結形成的一個網路，彼此透過一系列的活動與程序來提供產品或服務給顧客。這一系列活動包括採購、生產、製造、倉儲、配銷活動形成了供應鏈。,第七章 供應鏈管理(SCM),3,供應鏈管理之定義,SCM（Supply Chain Management）是對供應鏈中的資訊流、物流和金流進行設計、規劃和控制，從而增強競爭實力，提高

2、供應鏈中各成員的效率和效益。Simchi-Levi(2001)對SCM所下的定義：供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店。使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確的地點。主要目的是要達到令人滿意的服務水準，並使得整體系統成本最小化。SCM兼顧了需求與供應，鏈上每一個環節都含有供和需兩方面。,第七章 供應鏈管理(SCM),4,SCM與運籌學,SCM是在運籌學（logistics，或稱後勤或物流）的基礎上發展起來的管理思想，但是它的內涵已大大超過運籌學的範圍。進入20世紀90年代，隨著網路通信技術的迅猛發展，SCM理論才有了實踐和應用的可能。故SCM體系下

3、的物流管理還有以下特點：提高了物流系統的快速反應能力。增進了物流系統的無縫連接。提高了顧客的滿足意度。物流服務方式的多樣化。,第七章 供應鏈管理(SCM),5,供應鏈的範疇,供應鏈一般分爲內部供應鏈、外部供應鏈與全球供應鏈。內部供應鏈是指企業內部産品生産和流通過程中所涉及的採購部門、生産部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的産品生産和流通過程中涉及的供需網路。但傳統的SCM只注重內部聯繫，僅限於點到點的整合。台灣產業在全球之營運佈局，故需要進行全球供應鏈管理（Global SCM，GSCM），或稱全球運籌管理。GSCM規劃企業在全球之佈局，降低整個供

4、應鏈的庫存存量、營運成本、耗費時間、潛在成本、風險與危機。,第七章 供應鏈管理(SCM),6,供應鏈管理之重要性,供應鏈從客戶開始，到客戶結束。SCM是ERP的基礎上發展起來的，把企業活動與合作夥伴整合在一起，成爲一個嚴密的有機體。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期。市場競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。戴爾電腦今日之成就，原因在於超高效率供應鏈管理。供應鏈e化乃是企業e化與獲利的關鍵。,第七章 供應鏈管理(SCM),7,供應鏈的主要問題,訂單履行流程(Order Fulfillment Process,OFP)：自最下游收到顧客

5、訂單開始，一直至將顧客所訂之產品交到顧客手上為止的這個流程。OFP期間所經歷的時間包括：訂單處理時間、材料取得時間、生產與組裝時間、配銷與運送時間。供應鏈OFP上的主要問題有漣波效果(Ripple Effect)與長鞭效應(Bullwhip Effect)：漣波效果：指的是供應鏈上某一活動的延誤將造成整個供應鏈所需時間與效率的延誤。長鞭效應：在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往中、上游走，其訂單數量的變異性愈大，此現象謂之長鞭效應。,第七章 供應鏈管理(SCM),8,長鞭效應因應之道,Simchi-Levi et al.(2001)提出底下的因應之道：降低不確定：把實際顧客需求的完整資訊提供

6、給供應鏈各階層成員。減少變動：減少顧客需求流程本身變動，把零售商觀察到的顧客需求變動減少，批發商觀察到的需求變動也會隨之減少。減少前置時間：透過資料交換技術的使用，來減少資訊的前置時間策略夥伴關係：加入任何策略夥伴關係都能去除長鞭效應。如供應商管理存貨(VMI)。,第七章 供應鏈管理(SCM),9,供應鏈管理與資訊分享,在SC上的不確定性及風險問題，主要是靠資訊的分享來有效降低資訊分享是供應鏈管理上最核心的議題資訊分享的貢獻提升預測正確度：則各廠商都可以對其作業活動有更好的預測縮短SCM的前置時間：利用資訊科技可以有效縮短訊息交換時間降低長鞭效應：可透過降低不確定性與減少前置時間來降低長鞭效應

7、有效整合供應鏈成員間互相衝突的目標,第七章 供應鏈管理(SCM),10,為目標衝突的供應鏈作最佳設計,以全面最佳化供應鏈取代傳統供應鏈的能力在傳統供應鏈中，各成員只關切如何將自身利益最佳化全面最佳化的目標卻是協調供應鏈活動，讓整個供應鏈績效最大化遺憾的是，供應鏈中不同階層的經理人都有各自的目標，而這些目標往往相互衝突如果謹慎使用可取得的資訊，供應鏈就能更趨近全面最佳化考量這些相互衝突目標之權衡取捨，減少整體系統的成本,第七章 供應鏈管理(SCM),11,供應鏈管理對企業產生之轉變,SCM是一種“共贏”的局面。主要實現了以下轉變：從功能管理向過程管理的轉變：SCM是達成一致和協調的機制。不僅在企

8、業內部、企業外部，也在供應鏈上游、下游的各個合作夥伴。從利潤管理向營利性管理轉變：只有供應鏈各方均有較好營利性，企業自身的營利性才有可能得到保證。從産品管理向顧客管理轉變：顧客是核心，顧客是主要的市場驅動力，顧客是供應鏈上重要的一環。從交易管理向關係管理轉變：傳統的供應鏈夥伴之間的關係是交易關係，而SCM則能同時增加供應鏈各方的利益。從庫存管理向資訊管理轉變：用及時、準確的資訊代替實物庫存。,第七章 供應鏈管理(SCM),12,供應鏈管理的效益,戴爾電腦的成功個案透過採用大量客製化為主的獨特策略訂單接收系統和供應鏈控制系統相結合戴爾電腦維持相當少的存貨，讓供應商在附近建立倉儲設施戴爾電腦也跟許

9、多供應商建立策略夥伴關係戴爾電腦採用推遲(delayed)概念，把電腦組裝作業延遲到最後,節約交易成本 降低存貨水平降低採購成本減少周轉周期收入和利潤增加,第七章 供應鏈管理(SCM),13,供應鏈管理系統模組,(一)策略網路設計使規劃者能選擇倉庫廠房的最佳數目、位置和大小。決定最佳的資源策略，即哪一個廠房供應商應該生產哪一種產品。決定最好的配銷通路，即哪一個倉庫應該服務哪一個顧客。(二)戰略規劃供應鏈主規劃：藉由有效配置供應鏈資源，來協調生產、配銷策略及儲存需求。存貨規劃：決定安全存貨量及如何在供應鏈中將存貨狀態最佳化。,第七章 供應鏈管理(SCM),14,營運規劃,營運規劃系統促成生產、配

10、銷、存貨及運輸在短期規劃中的效率，這個規劃時程通常是每日至每週。需求規劃：根據歷史及其他相關資訊產生需求預測值。供給計劃：在整體供應鏈的運作中，如何因應需求，以讓整個物料供給可以適時、適量、適價、適質。生產排程：根據供應鏈主計劃及需求預測產生詳細生產排程，使用的方法通常為限制式可行性分析，以滿足所有的生產限制。存貨管理：為供應鏈中的各種設施產生存貨計劃。運輸規劃：依據運輸路線的成本及配送排程產生運送圖及運送行程。,第七章 供應鏈管理(SCM),15,供應鏈發展階段,SAP為評估企業發展SCM的階段，提出SAP卓越階段（Stages of Excellence）。第一階段：不連結系統，這個階段企

11、業顯著的特色是擁有許多獨立系統、人工而且無效率的通訊方式。第二階段：建立內部與外部介面，在這個階段，企業仍是功能組織，但尚未善用網際網路的力量。此階段的買賣雙方均以交易為重。第三階段：內部整合及有限的外部整合效率，此階段的企業是跨功能型態的組織。第四階段：多企業整合，無縫式資訊分享，及互動化協作都包含在此階段。協作模式連結了交易伙伴，進而促使他們的運作宛如一家虛擬企業。,第七章 供應鏈管理(SCM),16,先進規劃與排程系統,APS（Adavanced Planning and Scheduling）是用來協助企業去規劃生產排程。傳統的ERP系統其實也有包含規劃的功能，但是ERP系統中的規劃功

12、能主要源自於MRP時MPS。且傳統ERP系統通常只看企業自己內部的資源，無法以整個供應鏈的情況去做整合性的考量。APS則不僅僅提供作業上的幫助，同時提供了策略與戰略上的協助。APS並非為單純的作業系統，它其實是一套決策支援系統。APS從ERP系統中取得資料，利用各種數學的演算法，去對複雜的規劃問題提供一套最佳的解。,第七章 供應鏈管理(SCM),17,先進規劃與排程系統(續),i2 這種世界級的SCM廠商，已從工業工程學術規劃理論出發。APS並非是一種IT技術，而是一種作業研究OR(Operation Research)的企業e化模型。目前有許多不同產業的企業，例如福特、可口可樂等都採用了AP

13、S來改善SCM。企業使用了APS系統使得存貨降低、更好的客戶服務、提昇產能。APS也讓企業能夠更有效率的掌控尚未規劃但很緊急的訂單。,第七章 供應鏈管理(SCM),18,SCM與ERP之比較,ERP所擅長的是管理性的事務處理SCP可從ERP中提取資訊，加工而成關於整個供應鏈的知識ERP仍舊是企業內部事務處理系統，是企業的內部供應鏈管理i2則主張可先建立企業外部的供應鏈，再建企業內部的供應鏈ERP是整合企業內部資源SCM需要與外部的相關企業溝通許多企業推動ERP都不是很成功，更不用說SCMSCM還要大大仰仗ERP，先把企業內部整合好，然後逐步外延 SCM不是ERP的顛覆者，而是協助企業鞏固江山的

14、良將,第七章 供應鏈管理(SCM),19,ERP與SCM有什麽區別,管理範圍 ERP只能對其內部資源進行管理 SCM則能夠滿足供應鏈橫向一體化運作的要求編制計劃 SCM擴大範圍，可對單一目標和多目標進行優化的計劃 SCM是合併、計劃時段是連續的，完整地考慮了限制條件 SCM一次性地考慮業務流程的縱向和橫向的協調 SCM的計劃模型可以做得很詳細，可從年、月、周、天、小時和分鐘 SCM還能夠隨時根據生産和客戶需求的變化進行重排計劃,第七章 供應鏈管理(SCM),20,ERP與SCM有什麽區別(續),業務管理 SCM在業務管理上具有比ERP更好、更多的功能SCM具有極強的即時承諾性，能爲客戶提供準確

15、的交貨日期SCM能對供應鏈上的資源進行優化調配SCM能產生跨企業的協同計劃SCM可以動態計算前置時間，但ERP邏輯使用固定的前置時間SCM可以對供應鏈的需求、供給和限制進行監控，一旦出現不匹配時立刻發出預警信號事務處理 SCM不具備某些事務處理和資料維護功能，如進料、驗收、盤點與出庫 目前有些SCM系統也擴展了它的功能，增加了SCE功能圖形介面 許多SCM産品提供了視覺化的供應鏈圖，以幫助發現問題,第七章 供應鏈管理(SCM),21,協同商務的功能,協同商務(Collaborative Commerce，C-Commerce)。企業透過網際網路與供應商、合作夥伴、配銷商及顧客等，在彼此商務往來

16、的管理與作業上，同步地透過資訊、知識的分享來協同合作，以提升整個價值鏈的競爭優勢。透過協同技術，讓供應網絡中的每一環節能針對顧客的需求、產品的設計等共同規劃、預測與補貨，將長鞭效應降至最低。協同供應鏈管理所面臨的問題，已經不再是技術上的限制。反倒是如何建立與上、下游廠商之間的互信、進而分享資訊。,第七章 供應鏈管理(SCM),22,協同商務的類型,根據知名研究機構META Group的研究，可分為下列四種：行銷/銷售協同商務 通路夥伴共同協力於產品的行銷與銷售。採購協同商務 指透過網際網路對結合買主，即集體議價。設計協同商務 壓縮產品上市之時間與週期，成為產品發展成功與否之關鍵。規劃/預測協同

17、商務 協同規劃是透過上下游廠商的資訊分享來讓買賣雙方能夠對市場需求做更精確的預測，並做出對應的生產計劃。,第七章 供應鏈管理(SCM),23,供應商關係管理,供應商關係管理（Supplier Relationship Management,SRM）SRM指一切與直接物料供應商之協商合約及後續合約執行的自動化流程以台灣目前在SRM的應用方面概略可以分為四大類：以目錄行銷及材料/物料之搜尋為主的企業 B&Q特力屋朝向目錄行銷及材料/物料之搜尋 以開立需求規格、報價單處理與競標管理為主的企業 台塑集團建構的台塑網電子商務(www.e-.tw)提供台塑集團及其供應商，有關於企業採購與工程發包等服務以設

18、計圖檔交換與圖檔文件之版本控制與管理方面之應用 產品文件管理(Product Document Management,PDM)產品生命週期管理(Product Lifecycle Management,PLM)目前大部分企業在SRM的應用仍以電子採購（e-Procurement）為主,第七章 供應鏈管理(SCM),24,SRM之解決方案,目前躋身在SRM解決方案的廠商，幾乎都是SCM的廠商。包括i2、Oracle、SAP、Peoplesoft、JD Edward、Manugistics等。由於SRM問世歷程不長，尚未有一個共同認可的定義。SAP認為SRM為著重在SCM的前端，尤其是採購與供應商

19、分析。Oracle認為SRM為SCM的延伸與深化，整條價值鏈都需要與供應商產生互動的各項功能。i2是第一個提出SRM解決方案大廠，認為它重視企業與供應商的協同規劃。,第七章 供應鏈管理(SCM),25,第三節 供應鏈管理上的策略聯盟,SCM上策略聯盟主要有四種方式：第三方物流(Third Party Logistic,3PL)零售商與製造商之間的夥伴關係(Retails Supplier Partnership,RSP)協同規劃、預測與補貨(Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment,CPFR)與經銷商的整合,第七章 供應鏈管理(S

20、CM),26,第三方物流,第三方物流就是企業爲了強化其核心競爭力，把非核心業務的物流管理、物流作業或物流設施等部分或全部外包給專業物流公司。第三方物流是傳統運輸與倉儲的一個重要發展。主要特徵有：長期性的關係、合夥的關係、協作解決具體的不同問題、公平分享利益以及共同分擔風險的關係。第三方物流的管理是協作雙方對互動關係的管理。當前許多運輸公司和倉庫已演進為廣泛物流服務供應商。而對第三方物流合作夥伴的管理已經成爲其核心競爭力。如何透過企業電子化，來強化對拖運人及收貨人的服務，已是身為供應鏈體成員之一的業者刻不容緩的議題。,第七章 供應鏈管理(SCM),27,RSP合作型態,RSP的型態可用一個連續光

21、譜來區別快速回應策略(Quick Response,QR)零售商提供POS資料給供應商，後者利用詳細的實際銷售資料來同步規劃本身的生產及存貨，而不需利用歷史訂單資料來作失真的需求預測。持續補貨策略(Continuous Replenishment,CR)零售商提供POS資料，供應商使用這些資料依據雙方協定的規定來出貨，以隨時維持零售特定的存貨水準。在進階的持續補貨中，供應商利用複雜的需求預測系統在服務水準達成的前提下，盡量減少零售商或配銷中心的存貨水準。供應商管理存貨(Vender Managed Inventory,VMI)供應商利用零售商的POS資訊，依據雙方認同的存貨水準範圍內，供應商保

22、持自己適當的存貨水準，由供應商管理存貨。零售商在商品出售之前，貨物所有權依舊為供應商所有，供應商為了降低自己的存貨成本，會盡可能有效地管理供應鏈上的存貨。,第七章 供應鏈管理(SCM),28,RSP合作型態之比較,資料來源：Simchi-Lewi,2001想要建立有效的零售商與供應商夥伴關係，最重要的條件是：供應商和零售商都必須使用先進的資訊系統。,第七章 供應鏈管理(SCM),29,協同規劃、預測與補貨(CPFR),CPFR透過供應鏈上下游的協同合作，各個產業的製造商、通路商及零售商得以分享銷售預測、訂單預測、商品活動、促銷等行銷活動，達到提高客戶服務水準及降低庫存的目標。CPFR確實能爲企

23、業造就高周轉率、降低庫存、業績成長、改善缺貨情形，並擴展産品鋪售管道。CPFR 幫助買方和賣方，藉由推廣聯合管理流程和分享資訊，建立起無間的協力作業和更緊密的夥伴關係。,第七章 供應鏈管理(SCM),30,配銷商整合,製造商把配銷商當成夥伴對待這意謂著要重視配銷商的價值。配銷商擁有顧客需求的資訊，製造商使用這些資訊。配銷商通常會倚賴製造商提供必要的零件和專業知識。即使是強而有效的配銷商，也無法永遠滿足顧客需求。現今IT提供第三種解決方案把配銷商整合在一起，使某個配銷商的專業知識和存貨可供為其他配銷商使用。以存貨的觀點來看，配銷商整合可以創造一個橫跨整個配銷網路的大型存貨共用體，在提升服務水準之

24、際，還能降低總存貨成本。配銷商整合也可把顧客需求引導到最合適的配銷商，以符合顧客的特殊服務要求。,第七章 供應鏈管理(SCM),31,第四節 供應鏈管理之解決方案,許多軟體大廠都開發出功能強大、模組型、可以整合的大型SCM系統。以有效支援企業內外供應鏈作業流程的整合。目前標榜提供SCM解決方案的業者多不勝數，呈現百家爭鳴的狀況。唯考慮到解決方案的完整度、全球市場的佔有率，將挑選。i2、SAP、ORACLE、Manugistics等甚具代表性的解決方案。,第七章 供應鏈管理(SCM),32,i2 TradeMatrixPlan,1988年成立的i2科技，爲SCM解決方案領先廠商。i2的供應鏈解決

25、方案i2TradeMatrixPlan可以幫助公司用戶提高收入、降低成本、省卻不必要投資。國內某著名車廠已採用i2之供應鏈管理解決方案。i2將協助該車廠更精準與全面地掌握實際需求狀況。i2以各項限制條件、變動的需求預測和企業目標爲基準。迅速計算出未來6-12個月內所需物料數量與産能配置等供應計劃。以進一步安排後續每天的實際生産作業規劃和排程。,第七章 供應鏈管理(SCM),33,SAP-mySAP SCM,在SAP R/3的基礎上，SAP推出了SAP SCOPE。SCOP(Supply Chain Optimizer、Planner and Execution)。SCOP由進階規劃最佳化APO

26、（Advanced Planner and Optimizer）和後勤執行系統 LES（Logistics Execution System）等部分構成。協同把傳統供應鏈的觀念向上下游合作夥伴擴展，為整條價值鏈作績效及事件管理。Networking則是利用EDI或RosettaNet等標準化格式，使資料快速傳遞到相關的系統，即主要的功能為供應鏈中的資訊交換。,第七章 供應鏈管理(SCM),34,SAP-mySAP SCM(續),SAP 產業解決方案中的mySAP Consumer Products，mySAP Retail，被認證符合產業的供應鏈管理標準而且可以相容相互操作。這代表SAP 提供

27、客戶完全整合的供應鏈協同解決方案。APO的優勢之一，即是與R/3 ERP系統的整合功能。透過APO，將可滿足企業SCM的需求，且資訊在適當處理後，更能用作企業資訊倉儲(BW)，協助企業作決策支援。SAP LES則提供了對倉儲及運輸管理的支援，它可以幫助企業順暢生産、採購、庫存、分銷、運輸、銷售和服務全面過程。,第七章 供應鏈管理(SCM),35,Oracle E-Business Suite-SCM,Oracle的E-Business Suite是一整套的Solution。從ERP到SCM、CRM皆為整合性的系統，其中的Oracle Supply Chain Applications主要分為下

28、列六個項目：Product Development：讓企業做到協同設計的功能。Advanced Planning：不僅對市場需求作預測與規劃，同時對整個供應鏈的生產排程也作最佳化。Procurement：提供企業電子採購的功能。Manufacturing：除了管理企業生產流程，也包含倉儲管理、生產排程。Order Fulfillment：能夠管理訂單，並且提供定價策略。Exchange：屬於整個SCM的基本功能，透過此模組來交換資料。,第七章 供應鏈管理(SCM),36,Oracle E-Business Suite-SCM功能,Oracle Supply Chain Applications

29、支援網際網路環境，提供從聯繫、產品運送，到售後服務與支援單一整合式的企業管理系統。功能如下：有效率地捕捉所有銷售管道的需求。承諾精確的交貨日期。讓廣大供應鏈的所有資源發揮最大效能。尋找最高價值的產品與服務。與貿易夥伴進行有效率的協同作業。利用物料管理追蹤庫存，並提高庫存管理精確度。,第七章 供應鏈管理(SCM),37,Manugistics EPO,美商Manugistics Group,Inc.（邁極資訊）。Manugistics是由ManufacturingLogistics組成，即製造物流概念。提出EPO（Enterprise Profit Optimization，企業利潤最佳化）的S

30、CM解決方案。Manugistics 是提供企業及B2B電子交易市集所解決方案的領導者。EPO結合了企業和交易市集的SCM及訂價營收最佳化功能的解決方案。EPO乃針對設計、製造、運輸、採購、儲存、銷售等日常營運，所建立的線上即時供應鏈規劃系統。,第七章 供應鏈管理(SCM),38,第五節 電子資料交換技術,EDI、Extranet、XML、Rosettnet。物流中心訂貨自動化個案。藥業物流中心訂貨自動化個案。通關自動化。電子採購個案台灣山葉機車Vnet。,第七章 供應鏈管理(SCM),39,電子資料交換(EDI),電子資料交換(Electronic Data Interchange,EDI)

31、。指業務往來的公司彼此運用電腦及電子通訊的技術，傳遞標準化格式之交易資料，如詢價、報價、採購單、採購單確認、送貨單等文件。取代傳統文書並減少人為的干預，達到電腦化自動處理的功能，以加速企業間資料的傳遞，減少錯誤。EDI是組織間雙方建立電子資料連線的交換關係，在雙方互相公認的傳輸格式之下傳輸，而且所傳送的資料是電子資料格式，而非以圖文方式表示，並利用雙方的電腦直接處理。傳真將文件以掃描讀入傳送，但資料型態並未格式化。電子郵件以電子資料方式輸入，但資料亦未格式化。故傳真與電子郵件均缺少EDI所具備之各方均同意的訊息標準。,第七章 供應鏈管理(SCM),40,EDI與VAN,EDI的一項重要特色，是

32、直接將交易文件傳送到對方電腦系統。EDI的資料傳輸，通常透過加值網路(Value Added Network,VAN)廠商。乃因每家廠商間之電腦系統不同，故必須透過VAN廠商來進行交換。VAN廠商具有解決不同廠商間資料交換的能力。將原本MN的多對多複雜資料交換關係，轉換成MN的簡化關係。VAN在EDI的角色，有如物流中心在配送體系的角色。,第七章 供應鏈管理(SCM),41,EDI之轉換功能,目前EDI在國際上有兩個標準廣泛被採用。一為由聯合國所訂立的UN/EDIFACT，為國際上廣泛使用之標準。一則為美、加所制訂的ANSIX.12標準。,第七章 供應鏈管理(SCM),42,XML技術,XML

33、(Extensible Markup Language，可延伸標記語言)XML提供描述結構化資料的方法，與主要用來控制資料顯示和外觀的 HTML 標記不同XML 標記是用來定義資料本身的結構和資料類型如XML標記可用來宣告採購單的各項資料，例如價格、數量、稅額、交貨地址、帳單寄送地址等HTML 是設計來顯示資料的，並且將重心放在資料的外觀，而 XML 則是設計來描述資料XML 是一種簡單、與平台無關且被廣泛採行的標準 要真正達成B2B商業聯盟的系統整合，非XML不行,第七章 供應鏈管理(SCM),43,EDI與Extranet之比較,但由於VAN上的EDI軟體及通訊費用昻貴，且其觸角和普及程度

34、不如全球化的Internet廣泛。利用Internet進行資訊交換可說是目前最熱門的課題之一。原因很多，包括Internet成本低、下單地點不受限制、不受作業平台限制、通用的操作介面等因素。透過Internet來進行企業間的資料交換，並不需要經過VAN，故目前的趨勢是在Internet上利用標準公開的XML來傳遞資訊。EDI乃針對交易較頻繁、固定的往來對象，安全性較Internet高。故企業會對不同的交易對象採取EDI或Internet不同的連線方式。過去製造業間的EDI網路，必須花費高昂的經費來購買translator、mapper等軟體，還有網路與系統建置等考量。如今透過Internet的

35、技術和標準，將可降低許多為求一致性、共通性所必須花費的成本。,第七章 供應鏈管理(SCM),44,物流中心訂貨自動化個案,新竹貨運在1991年也正式跨入了物流業，並同時轉投資報關行與快遞。物流業是一個高度整合IT的行業，新竹貨運在IT的導入可說是同業間的先趨。在1993年配合經濟部商業自動化專案，導入了商業EDI應用，建立B2B跨企業電腦網路。在1996年以後，更積極建立EC系統，使本身可以完成物流、商流、資訊流、金流，四流合一的商業自動化系統。C貨運之訂貨資訊系統有：POS(銷售點系統)、EOS(電子訂貨系統)、VAN、EDI、Extranet等資料交換技術。,第七章 供應鏈管理(SCM),

36、45,物流中心訂貨自動化個案(續),(一)零售點零售點包括了百貨公司、超市及其他零售店。此類客戶大部份都採用POS與EOS，就可以透過VAN和C貨運物流系統連線，進行EDI作業，直接進行貨物的訂購與配送。所謂的EOS是指零售點輸入訂貨品項，透過EDI和VAN達成訂貨作業。,第七章 供應鏈管理(SCM),46,物流中心訂貨自動化個案(續),(二)供應商供應商包括了製造商、代理商、批發商等，此類客戶的往來較頗繁。新竹貨運和供應商的資訊傳輸方式有二。一是和零售商一樣的流程，就是利用EOS、EDI及VAN。另一種方式則是利用Extranet來與供應商作資訊交換。,第七章 供應鏈管理(SCM),47,物

37、流中心訂貨自動化個案(續),(三)一般客戶一般客戶指的是運送量較小，由各地的新竹貨運營運站收集。以批次作業方式將託運單EDI，透過新竹貨運全省網路傳送到總公司處理。目前新竹貨運所提供的Internet資訊交換有兩種方式。一個是利用預先在WWW上設計好符合商用標準的電子表單(E-Form)，供應商只要上新竹貨運的網站，照著E-Form的格式填寫資料即可。另一種方式是利用E-mail，供應商填妥固定格式內容，傳至新竹貨運所指定的電子信箱即可。,第七章 供應鏈管理(SCM),48,Z公司-藥業供應鏈體系運作,Z公司是一個跨國性的藥品物流及銷售服務公司。Z公司為目前台灣地區最大的藥品物流銷售公司，所服

38、務的客戶中，上游藥廠超過了20家，下游的醫療機構將近13,000家，配銷範圍遍布全台，配送的藥品品項將近3,000種。藥業市場的供應鏈主要由四個要素所組成，其為藥廠、物流經銷商、藥局診所醫院及消費者。藥廠主要是在研發及生產藥品，及自行配送一部份的藥品，但大部份的藥品都交由物流經銷商進行配送及銷售。物流經銷商則利用其本身的流通能力，將藥品送到銷售點通路，也就是藥局診所醫院。最後，藥局診所醫院利用本身在醫學上的專業能力將藥品銷售給消費者。,第七章 供應鏈管理(SCM),49,Z公司-產業概況,茲就藥業通路特性，如通路數、通路配銷量、通路貢獻率等加以比較醫院、診所、藥局三者之差異。藥局及診所的通路密

39、度很高，藥品的需求量較少，對藥廠而言比較不具規模經濟，故這二個部份的通路大都由物流公司及經銷商掌握。醫院的需求量大、貢獻率高，故藥廠商會直接向醫院通路進行銷售，這個部份的通路，物流經銷商較不具競爭力。就通路貢獻率而言，貢獻率意指通路銷貨量在產業總銷貨量中所占的比重，醫院占了六成以上，且有成長的現象；診所也有逐步成長的現象；藥局則呈現縮小的現象。診所及藥局通路是物流公司主要業務，在原有市場通路變動激烈的情況下，如何比競爭對手更有效滿足通路廠商的需求便成為物流公司的當務之急。,第七章 供應鏈管理(SCM),50,Z公司-營運及系統現況,就供應鏈的觀點而言：Z公司所扮演的角色是上游供應商與下游銷售點

40、之間的物流中心。從營運項目的角度來看：主要業務可區分為-行銷業務、營運儲運及帳款管理。從流通的角度來看：Z公司對上游藥廠提供資訊流、物流、金流的活動；對下游通路廠商提供資訊流、物流、金流、商流的活動。資訊流指的是與營運相關的資訊往來，包括了商品的銷售狀況、庫存狀況等；金流指得是雙方金錢上的往來，如現金、支票、匯款等；物流指的是商品實際上的狀況，如配銷範圍、補貨週期等；商流指的是與商品本身相關訊息的流通，如廣告、特賣等介紹商品的活動。,第七章 供應鏈管理(SCM),51,Z公司-營運及系統現況,從資訊系統的角度來看：Z公司對上游藥廠，開發專屬的系統-藥廠資訊服務系統(ZIP)，採專線固接的方式提

41、供服務。在下遊通路廠商方面：Z公司採用三種的資訊系統來提供服務-EDI及EOS（電子訂貨系統）、語音訂貨系統、Z快捷網。EDI及EOS（電子訂貨系統）：主要特色是通路廠商採用標準規格的檔案型式，透過電子資料交換對Z公司下單；目前只有部份規模較大的通路廠商使用。語音訂貨系統：可在一天24小時內隨時下單，且直接連接配貨電腦系統，下單後可在當日或次營業日排入配貨時程；這套系統使用者最多。,第七章 供應鏈管理(SCM),52,Z公司-商業快速回應（QR/ECR）,商業快速回應系統(QRECR)目的是將商品供應鍵的上、中、下游結合在一起，共同將流程合理化，去除其中不必要的浪費，使得商品及資訊可以快速的流

42、通，進而快速回應消費者的需求。快速回應(QR)，主要在研究如何從製造、配銷、零售至消費者的過程中縮短其中的週期以達到降低存貨成本，增加週轉率與降低零售店的缺貨率的目的。效率化消費者回應(ECR)，目的大致與QR相似，主要目的在於拿掉在整個供應鏈運作流程中沒有為消費者加值的成本，並將這些效率化的成果回饋給消費者。商業快速回應著重於整個產業供應鏈效益的提昇，因此不是單獨一家公司的努力可以達成的。,第七章 供應鏈管理(SCM),53,Z公司-網站功能,目前Z快捷網提供了九項功能：訂貨：提供給會員廠商進行線上下單，可細分為三項子功能-一般訂貨、快速訂貨及查詢訂貨。其中，快速訂貨的功能是允許顧客根據以往

43、所下之訂單加以調整後重新下單。查詢訂貨則是查詢會員廠商本次訂貨的詳細資料。特賣區：特別折扣或特別訂價的商品。產品索引：為簡化顧客的查詢，提供了一些索引工具訂單總覽：針對會員廠商自註冊以來，所有下過的訂單，以一覽表的方式列出。訂單查詢：提供查詢工具，以方便會員廠商查詢交易記錄的歷史資料。交流園地：提供每週醫藥新聞整理，及藥商、藥局之間的訊息交流，並將整理或蒐集的市場情報提供給會員廠商。,第七章 供應鏈管理(SCM),54,Z公司-網站功能(續),Z動態：提供Z公司最新的活動。產品專欄：藥商提供產品行銷技巧或其他臨床論文報告，增加藥師對該產品的專業了解。其他網站：提供國內外知名醫療網站連結整理。從

44、整體看來，Z快捷網以EOS系統為主體，輔以產品相關的附加價值活動，以求能發展一互動的介面幫助通路廠商進行下單的動作。Z快捷網的好處是全年無休，24小時隨時可訂貨，不需人工處理訂單；Z公司也保證顧客在訂貨的隔日即可到貨。不過這套系統目前只整合了資訊流與物流，尚無線上付款的機制，這是因為國內電子付款、轉帳的環境尚未成熟。,第七章 供應鏈管理(SCM),55,Z公司-快捷網,第七章 供應鏈管理(SCM),56,Z公司-快捷網,第七章 供應鏈管理(SCM),57,通關自動化個案,關貿網路公司前身為財政部貨物通關自動化規劃推行小組。成立背景是政府為推動貨物通關全面自動化服務。以發展並建置國內第一個國家級

45、EDI通關資訊交換網路關貿網路。於1996年9正式成立關貿網路股份有限公司。通關EDI在網際網路流行以前是採用封閉的系統，但現在將整個系統導入在網際網路上運作，成為開放式系統。關貿網路參考聯合國UN-EDI*FACT訊息標準，並與海關和通關作業相關業者（如報關行、承攬業、船公司、航空公司、倉儲業等）。共同訂定符合中華民國通關作業之當地化EDI標準。通關作業相關業者公司內部的資料在傳送到關貿網路前。必須先由EDI轉換軟體將公司內部系統資料轉換成通關EDI標準格式，再經由通訊軟體傳送至關貿網路。經由關貿網路進行EDI交換與加值服務，將協定好之通關EDI標準訊息，分別送至業者與海關於關貿網路之郵箱，

46、以完成通關作業。,第七章 供應鏈管理(SCM),58,通關自動化作業與效益,空運貨物通關自動化作業海關通關自動化系統稅費電子收付系統（金融EDI）實施後之系統效益無紙化報關：簡化報單製作，避免重複鍵入。線上報關即時核放：通關迅速，節省跑單、節省人力。全天候報關：省卻排隊等侯，疏解尖峰瓶頸。EDI線上繳納稅費：安全快捷，省時省力無風險。線上查詢貨況：通關流程透明化，隨時掌控貨況。簽審連線核銷：避免人力介入，可達公允、快速之效。選案通關：專家系統篩選高危險群，使正常案件免受僵化管理。,第七章 供應鏈管理(SCM),59,電子採購個案台灣山葉機車Vnet,第七章 供應鏈管理(SCM),60,電子採購

47、之目的,在國內機車市場成長面臨萎縮之困境，更加速廠商在有限市場作白熱化的競爭，在市場中唯爭取佔有率第一，才能有生存發展之空間。YAMAHA一直以品質及成本作為競爭武器，而未來必須有新的競爭武器，並快速反應市場需求，來增加市場的佔有率。YAMAHA不能僅以滿足內部之需求為主，必需往上、下游廠商延伸，架構供應鏈資訊系統，唯有整合上、下游之情報，才能提昇效率。廠商之系統(Vnet系統)希望提昇上游廠商資訊應用能力，並迅速傳遞採購情報及加速反應能力，並為YAMAHA 建構SCM系統跨出第一步。,第七章 供應鏈管理(SCM),61,YAMAHA中衛體系資訊架構圖,-YMT母廠-,企業網路,管理系統,-零

48、件製造供應體系-間接材料供應體系-,YMC,YMT GROUP中衛體系 情報整合資訊中心,零件製造協力廠商 外注加工、原材料廠商間接材料廠商,1 2 0 家 3 0 家2 0 0 家,第七章 供應鏈管理(SCM),62,1.協力廠商交流會幹部10家先行示範導入(帶頭.激勵)120家零件廠商全數導入2.委外加工(10家),原材料(20家)導入3.間接材料(200家)導入,初期的想法,1.透過採購部內意識改善教育及組織運作並列入各課及個人業務 目標進行追蹤及管理(採購部全員接受教育訓練課程20hrs/人)2.統一協力廠商之電腦設備,並藉由YAMAHA資訊部門(德蒙資訊)支 援,協助軟/硬體設備之安

49、裝及人員教育訓練.(協助48家 教育450人次)3.異常處理監控 排除問題點使系統運作正常.(2人專責),推動方式,針對TOP階層及一般員進行電腦教育使網路系統由上至下發揮稽核之功能,針對TOP階層及一般員電腦使用之需求提供教育訓練,讓經營階層隨時可查詢情報,YAMAHA,廠商,YAMAHA-導入方法,第七章 供應鏈管理(SCM),63,-,海外市場銷售體系,-,管,理,公,司,販,社,服務站,零件經銷商,零件銷售體系,YMTT,.,成車經銷體系,維修服務體系,管理資訊系統電子郵件排程管理工作流程管理,零件製造供應體系,VNET,協力廠網際網路系統,訂購資料管理電子郵件管理採購即時情報,YMT

50、,最終消費者,銷售體系,提昇採購情報傳遞效率,加速反應能力採購工時與人件費下降,降低成本YMT 協力廠資訊運用能力提昇,品質提昇,全省成車經銷商專賣店,YAMAHA Vnet系統架構圖,第七章 供應鏈管理(SCM),64,YAMAHA-導入功能,第七章 供應鏈管理(SCM),65,YAMAHA-第一階段導入前後效果比較,第七章 供應鏈管理(SCM),66,YAMAHA-第二階段導入前後效果比較,第七章 供應鏈管理(SCM),67,3.帳務管理結案日程縮短 4.採購情報值線上資訊交換,計劃性訂單緊急臨時訂單對帳單(發票處理)採購即時情報訂購資料管理,MRP生產計劃訂單緊急性訂單(內部無傳票)對帳