《供应链库存管理》PPT课件.ppt

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1、供应链库存管理,对于企业来说，库存成本是一个十分重要的核心成本 由于企业在库存方面的投资在总资产中占有较大比重，因此若能降低库存费用，可大幅度地提高企业利润,1 库存的职能,库存管理与战略,库存的种类与特点,大量购买,少量批发,大众化零售商：库存风险范围大，具体商品风险并不大专卖店零售商：库存风险范围窄，风险度更大,库存风险广泛，但深度并不大,JIT,VMI,制造商,批发商,零售商,平均库存,$50 000,$30 000,$70 000,$40 000,理论上可以不需要安全库存,10,多个运行周期中的平均库存,结论：平均库存是再订货量的函数，订货量越小，平均库存越低。,2 库存持有成本,E=

2、C V,E 库存成本 C 年库存持有成本百分比 V 平均库存价值,平均库存价值：以采购价值或标准生产成本计算，不能以卖出价计算,年库存持有成本百分比：计算库存持有成本较容易，但如何确定合适的库存成本率就不太简单了，需要对库存的相关成本进行分摊,与库存持有成本百分比相关的成本项目,资金成本 税 保险费用 产品老化成本 存储费用,3 库存计划,明确订购时间,再订货点基本方程：,R=D T,R 现订货点（产品单位）D 平均日需求量（产品单位）T 平均的运行周期（天数）,考虑安全库存时：,R=D T+SS,SS 安全库存（产品单位）,确定订购数量,经济订购数量 EOQ,C0 每个订单费用Ci 年库存持

3、有成本D 年销售量U 单位成本,通过经济订购数量（EOQ）订货是使库存持有成本和订购成本总费用最小的补货方法。,简单的经济订购数量的基本假设条件：所有的需求都能够得到满足；需求率是一个连续平衡的明确的常量；补给运行周期是明确的常量；产品价格是确定的常量，它不会受订购数量和时间的影响而发生变化；存在无限的计划周期；各项库存之间没有互相影响；中转库存和在途库存不予考虑；可用资本没有数量方面的限制。经济订购数量可以使企业在库存管理费用和补给订购费用之间进行权衡取舍，选取最佳的解决方案,例：,例：,EOQ 扩展,大宗运输时的费率优惠,订货数量折扣,例：求：经济订购数量解：,结论：C3最小，相应的经济订

4、购数量为1000件。,多种物资联合订购的EOQ模型,供应商,1月,1月,库存量,其他EOQ 调整因素,N种货物联合存储（订购）周期T：第j种货物的经济订购数量Qj：n种货物共同的最小存储总费用Cj：,例：求：A、B、C三种货物联合订购的经济订购数量解：,带资金（或库容）约束的EOQ模型,企业：采购资金有限！仓储能力有限！,EOQ的修正公式：n=1，2，n,考虑平均库存限额L时的EOQ修正系数,例：求：三种货物的经济订购数量解：,总库存额 L,重新计算每一种货物的经济订购数量：,平均库存额为10004元,4 管理不确定因素,需求的不确定性,持平,缺货,剩余,应用正态分布的标准差可预测一个运行周期

5、内的需求，标准差可以用来度量正态分布曲线下一定区域内事件的分布程度。在库存管理上，事件为每日需求量，其分布程度即为日需求量的变化程度。,标准差提供了一种对安全库存的估计方法,标准差计算公式：,运行周期的不确定性,确定安全库存,（1）需求不确定性条件下的日需求量标准差（2）运行周期不确定条件下的运行周期标准差（3）合成标准差则：,（4）估算一个运行周期中的缺货量级,缺货量级（产品可用水平）由以下公式计算：,安全库存由以下公式计算：,k 值由标准化正态分布的损耗数据表中查得,5 库存管理政策,拉式库存管理方法：反应方法 推式库存管理方法：计划方法 混合式库存管理方法：“推”、“拉”结合,库存控制连

6、续性检查,每日检查库存状态，以确定库存补货要求 对所有库存单位进行准确跟踪是十分必要的 连续性检查通过再订货点和订货量加以实施,式中：ROP再订货点（产品单位）D平均日需求量（产品单位）T平均运行周期（天）SS安全储备或缓冲储备 订货量采用EOQ模型确定,连续性检查将现有的和已订购的库存同产品的再订货点进行比较，若：则启动订货程序，订货量为Q。,上式中：I 现有库存量 Q0 正在订货的货物数量,连续性检查的库存系统中，库存水平一旦下降到再订货点时就会被发现并启动补货，所以其平均库存水平为：,周期性检查,每隔一段时间检查库存状态，以确定库存补货要求 必须考虑二次检查之间的时间间隔。,式中：ROP

7、再订货点（产品单位）D平均日需求量（产品单位）T平均运行周期（天）P平均检查周期（天）SS安全储备或缓冲储备 订货量采用EOQ模型确定,由于库存采用阶段性检查，则有可能在检查之前任何产品的库存数量都会低于所需的再订购点数量，因此，阶段性库存控制系统比连续性库存控制系统需要更多的平均库存量，即：,反应库存系统是一种拉动式库存系统 通过满足一些分销渠道的参与成员对库存的需求来拉动产品，当可用的库存量低于预先设定的最低量或再订货点时，就要重新实施补充订货了。指导思想 每一存储点都独立于渠道中其它所有的仓库 在预测需求、决定补货量时只考虑本地的因素，而不直接考虑各个仓库不同的补货量和补货时间对采购工厂

8、成本节约的影响 该方法可以对每个存储点库存精确控制,反应方法,I 当前库存量ROP 再订货点Q 订货量D 平均日需求量,思考：制造商、批发商A、B之间的库存运作将会发生怎样的变化,典型反应库存逻辑的假设条件 所有的客户、市场分区和产品对效益的贡献是均等的。资源是无限的，即产品可以按需生产，并存储在生产设施中，直到供应链需要时。供货点的库存能力不受限制，即不会出现订单延迟或缺货 运行周期（提前期）是可以预计的，且周期长度是相对独立的，即每个运行周期都一个随机事件，不受前一个周期有影响 当客户的需求类型相对稳定和持续时，反应方法效果最好 拉动式库存系统单独决定每一仓库的补货时间和数量，因此，各仓库

9、之间的库存需求就可能无法协调,计划方法 公平份额分配法 是一种简化的库存管理计划方法，可以为每一个分拨设施公平地分配来自于公共资源（如工厂仓库）的可用库存。,仓库现有库存的供货天数DS：式中：AQ 来自工厂仓库的待分配库存 Ij 仓库j的库存 Dj 仓库j的日需求,分配到仓库j的库存数量Aj：,分销需求计划（DRP）这是一种考虑了多个分销阶段及其特点的更为复杂的计划方法 DRP上是MRPII的扩展，但有根本性的差异 MRPII由企业制定和控制生产计划所确定的，与需求相关 DRP则是在一种独立的环境下运行，由不确定的客户需求来确定库存需求，企业无法加以控制 因此，MRPII在制造和装配完成之前一

10、直控制着库存，当制成品进入工厂仓库，则DRP开始承担其协调的责任,协作库存计划 目的 减少对预测的依赖，使得供应商能够对客户的需求适时地作出反应 快速反应（QR：Quick Response）监控产品的销售状况，把相关信息与供应链成员共享，以保证在适当的时间和地点能够获得适当的产品。自动补货（CR：Continuous Replenishment）是对QR的修正，取消了订单，目标是零售商的库存可以得到连续的补充。供应商管理库存（VMI：Vendor-Managed Inventory）以供应商为主导，为零售商管理库存。,VMI(Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供

11、应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。,供应商管理库存（VMI）,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要

12、化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,VMI管理系统的原则,VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。,实施VMI的基础零售商

13、和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。,怎样实施VMI？,1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工

14、具交货，等等；,4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。,7、适用于评价VMI绩效的评估体系；8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；,10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；1

15、2、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。,（1）定量订货库存控制系统,固定订货量系统 连续检查控制系统（Q，s）系统：Q为每次订货量，s为库存低限报警点,监控方式：连续监控出货量与库存量的变化，当库存量低于安全库存时启动订货，库存管理与控制工作量较大。,变量特点：需求量 D 和订货提前期 t 都可能是随机的，因此，提前订货时间的需求量 x 就是 D 和 t 的联合随机变量。,适用范围：可能随时进行采购或订货的

16、物资；库存中价值高、重要性强的物资；ABC分类中属于A类的物资。,订货量与报警点：每次订货量 Q 固定，按 EOQ 模型计算，报警点 s 按考虑需求 量 D 和订货运行周期 t 的不确定性条件下的安全库存计算。,6 库存控制系统,运行周期1：x1 s，产生缺货。,双箱和三箱系统 连续检查控制系统 一种简单而直观的库存检查方式,最大-最小系统 连续检查控制系统（S，s）系统：S为最大库存量（名义库存量），s为库存低限 报警点,监控方式：与（Q，s）系统相同。,变量特点：与（Q，s）系统相同。,适用范围：与（Q，s）系统相同。,理论订货量与报警点：与（Q，s）系统相同。,实际订货量：,最大库存量（

17、名义库存量）：保证每次订货后的最大库存量为 S,ai 为出货后的库存瞬时下降量si 为每次出货后的实际库存量,混合订货系统 定期检查控制系统（R，S，s）系统：R为库存检查周期，S为最大库存量（名义库 存量），s为库存低限报警点,监控方式：每隔 R 天检查一次库存状况，库存量的变化需 R 天才能在帐面上有所反映，库存管理工作量较小。,变量特点：需求量 D 和订货提前期 t 都是随机变量。,适用范围：不太重要的，可以随时进行采购或订货的物资。,库存检查周期 R：由库存规则确定，可以是1周、10天、半月，最长不超过1 月。可按下式计算：,订货量 Q：理论订货量按EOQ模型计算，实际订货量按（S，s

18、）模型计算。,名义库存量 S：按（S，s）模型计算：,报警点 s：必须满足期间的平均需求量与随机增大的部分，可按下式计算：若订货提前期 t 为一常数，则报警点 s 为：,（2）定期订货库存控制系统,（T，S）系统：T为订货间隔周期，S为最大库存量（名义库存量）,监控方式：每隔 T 时间检查库存状况并进行订货，需要较高的安全库存量，但库存管理工作量较小。,变量特点：订货间隔时间 T 确定后在相当长时间内不会改变；需求量 D 和订货提前期 t 都是随机变量；每次的订货量 Q 要根据最高库存量 S、当时的在库库存量 I、已订货而未到的在途库存量 Qw、已发生的缺货数量 Qs 确定。,适用范围：金额比

19、较高、比较重要的物资，尤其是多用途物资。,第一次订货：Q1=S I1，经订货运行时间 t1 订货到达第二次订货：Q2=S I2，经订货运行时间 t2 订货到达第三次订货：Q3=S I3，由于t3 较长，在第四次订货时，仍未到达第四次订货：Q4=S(I4+Q3)若订货时已发生缺货，则订货量=最高库存量+缺货量 已订货未到的在途库存量,订货间隔时间 T：可以按照客户服务水平来确定，也可以由库存系统自行确定：,最高库存量 S：由于在 T+t 时间周期内的需求量是随机变化的，所以（T，S）系统中的安全库存为：则最高库存 S 为：若订货提前期 t 为常数时：,7、ABC分类管理方法,ABC分类管理法，又

20、称重点管理法。是一种将库存物品按重要程度分为三类，通过分析找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理和控制的方法。它是“关键是少数和次要是多数”的巴雷托原理在仓储管理中的应用,ABC分类方法的基本思路企业的库存物品的种类繁多，每个品种的价格不同、库存数也不同。有些物品种类不多但价值大，而有的物品种类很多但价值不高。由于企业的人、财、物、时间等资源有限，不可能对所有的库存物品均给予同等的重视和管理。为了使企业里有限的人、财、物、时间资源得到有效的利用，应对库存物品进行分类，将管理的重点放在重要的库存物品上。即依据库存物品不同的重要程度，分别进行不同的管理和控制。,ABC分类方法的操作步骤

21、分析本仓库所存物品的特征，如，价值、销售量或进出库频率（次数）；搜集相关物品的存储资料，如，品种数、价值或销售量；资料的整理和排序（从大到小、顺序排列），并用表格形式计算出累计百分率（）；绘制ABC分析图；根据ABC分析图，将储存物品分为A、B、C三大类。,A类物资，品种约占15左右，占用资金75左右；B类物资，品种约占30左右，占用资金20左右；C类物资，品种约占55 左右，占用资金5左右。,这三类物资重要程度不同：A类物资最重要，是主要矛盾；B类物资次之；C类物资再次之。经过ABC分类可以弄清楚所管理物资的消耗情况，对ABC三类物资采取不同的管理策略。A类物资，集中力量重点管理；B类物资常

22、规管理；C类物资，一般管理。,ABC分类管理原则 A类物资 A类物资在品种数量上仅占15%左右，但如能管好它们，等于管好了消耗金额的70%左右。对于物资管理人员来说，要在保证供应的条件下，尽量降低它们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。A类物资是企业生产或销售的重要物资，降低其库存，势必增加缺货的风险。加强A类物资的管理，要采取适当的管理方法，严密监控A类物资库存量的变化，在库存量降低到报警点时立即采取措施订货以补充库存。,A类物资 缩短进货周期，勤进货。勤发料。适当控制每次发料量可以降低二级库的库存量，也可以避免以领代耗的情况出现。与用户勤联系，及时了解需求动向。掌握生产或需求的动态，了

23、解需求量可能发生的变化。恰当选择安全系统，是安全库存量尽可能小。恰当选择报警点，对库存量要变化要严密监控，当库存量降到报警点时，要及时订货。由供货厂商沟通，了解下一批货物到达时间、数量，缺货时通过各种渠道进行补充订货、互相调剂、求援等解决。,C类物资 C类物资品种数多，所占消耗金额却很少。C类物资的管理原则与A类物资恰好相反，不应投入过多的管理力量，宁肯多储备一些。集中力量管理A类物资。至于长时间不发生消耗的物资，已不属于C类物资，应视为积压物资，应请仓处理。B类物资 介于A、C 物资管理方法之间,案例：某企业全部库存商品共计3424种，按每一品种年度销售额从大到小顺序，排成如表所列的七档，统

24、计每档的品种数和销售金额，用ABC分析法确定分类，并给出A 类库存物资的管理方法。,求解：数据收集，引用该题给定数据；统计汇总，根据该题给定数据，做出汇总表：,根据ABC分类标准，制作ABC分析表,绘ABC 分类管理图确定管理方法,过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题（例如资金周转慢、产品积压等）的“万恶之首”，因此很多企业很自然地认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标。,8、零库存管理方法,所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节

25、中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。,零库存可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（Pull Manufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。,此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如Dell计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。在网络经济如火如荼发展的时候，零库存又被很多“新经济”

26、公司作为战胜传统企业的法宝，宣称通过网上在线订单、即时配送等手段做到库存的降低和库存成本的节约（即所谓的“以信息代替库存”），从而取得战胜其他企业的竞争优势。,零库存，你的企业合适吗？是否能够实施和实现零库存，实际上需要综合考虑它带来的收益以及为此付出的成本，或者更全面地说为此付出的代价。任何管理手段和技术都是需要成本和代价的。作为明智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。,如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险

27、等等。那么，企业零库存的实现，在取得以上效益和竞争优势的同时，是否亦存在实施上的难点和管理上的成本呢？,让我们理性和全面地审视零库存企业的典型案例：丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。,Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。Dell的产成品一定是零库存的，因为当你通

28、过电话或网络下达订单的时候，Dell的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了Dell引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。,丰田实现了生产环节的零库存，Dell也做到了销售环节的零库存，但同样不容忽视的是，零库存的实现是有其难点和管理成本的，例如单一供应源的风险、小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统，以及较高成本的一体化信息系统平台等。,在什么样的时间和环节去实施零库存，企业需根据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以判断和决策。例如，如果在黄金地段开一家超市，不用给出零库存的优缺点，你一定会将超市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批量、多频率的配送来实现，因为这笔账很容易算，相对于高额的房租来说市内配送费用低多了。但如果在郊区一个偏僻地域开杂货店，则一定会有一个小仓库，因为长途的运费比当地的地租贵。,