《企业管理案例》PPT课件.ppt

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1、管理案例,一 场“什么是管理”的探讨贾厂长的无奈希望公司的组织结构欧阳健的领导风格工人们为何不满？辞职风波大地建筑公司沙钢经验说明什么？,典型案例分析 一 场“什么是管理”的探讨,李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来

2、，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。,王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说 管理就是决策，有的管理学家却说 管理是协调他人的活动，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？”李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思考问题也比我深。对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。”“那么依你看，善于交际的、会拍 马屁的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。“那也不能这么说，”李叶忙回答说，“虽然管

3、人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。”,“你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。”李叶深有感触地说。“那你怎么解释 管理就是通过其他人来完成工作，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。李叶想了一会儿才回答道：“我个人认为，管理就是通过其他人来完成工作这句话

4、有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动，,使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。”“我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是 舵手，是 领航员，他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国，听说在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍 马屁，你就是一个好管理者，就会受到上级的器重，对此你有何高见？”“在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导

5、 马屁，在外资企业，这种现象几乎不存在，只要你有本事，能干出成绩，,用不着你去拍马屁送礼，上级也一样器重你，你就能获得提拔，得到加薪。因此，从某种意义上来说，管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。”“可是”夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于“什么是管理”的话题继续探讨着。,【思考题】1.有人说：“管理就是管你的”。对此，你如何看待？2.案例中王斌说：“管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员”，你同意这种说法吗？为什么？3.你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？,案例分析 一 场“什么是管理”的探讨,1.有人

6、说：“管理就是管你的”。对此，你如何看待？管理除了管被管理者外，还要管其他各种资源（财、物、信息、时间等）。管理的内涵应涉及：管理的职能（决策、计划、组织、领导等）管理的目的（实现组织目标：效益）管理的主、客体 李叶与王斌的分歧：李叶对管理内涵的认识是从行为科学学派（以人为中心）出发的，当然也涉及到管理的职能。,2.案例中王斌说：“管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员”，你同意这种说法吗？为什么？回答此问题的关键是：管理者应完成哪些功能问题。一艘轮船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员（计划），实际控制方向的舵手（控制），轮船的设计师或选用者（组织），全体船员形成支持

7、、参与和沟通关系的促进者（领导）。领导指挥部下的过程；引导、激励部下过程。此提法忽视了前者。,3.你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？国外：是管理者必然是领导者 国内：是领导者必然是管理者一般来讲，一个人既是领导者，又是管理者。但时常有偏离：即：领导者并非一定是管理者（如：非正式组织头头）；管理者并非一定是领导者（因为领导的本质在于下属人员的追随与服从）两者有联系、重叠和交叉。,案例主页,典型案例分析 贾厂长的无奈,江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都

8、要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。,每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正

9、因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里

10、时有发生。,虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂

11、里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。,仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都

12、对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。,【思考题】1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？2.内陆银行总裁大卫拜伦一直坚守这样一句格言：“一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？3.你认为一名高层管理者的主要工作是什么？,案例分析 贾厂长的无奈,本案例中所反映的问题值得每一位管理者深思，案例中反映的“贾厂长的无奈”具有一定的普遍性。随着组织规模的扩大、所处理事务的繁杂，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。且不说其因繁琐的管理事务所受的“疲战”之苦，严重者则可能因只顾小事而贻误了组

13、织重大事情决策的良机，而且这种“老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报未必如人所愿。本案例主要涉及管理者角色、领导艺术与方式、组织结构的运行（主要是授权、集权与分权）等方面内容，分析此案例，可帮助学生正确认识管理者应扮演怎样的角色，进一步领会领导艺术和方式对组织心理气氛及士气的影响，以及组织如何得以有效运行等有关方面的教学内容。现结合案例中的思考题作如下分析：,1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题

14、却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！对照领导艺术具体分析如下：（1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及涉及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！（2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？,（3）用人艺

15、术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。2.内陆银行总裁大卫拜伦一直坚守这样一句格言：“一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？“决不让自己超量工作”指的是不超越自己职权范围而行事，而干自己应干的份内事。据此，

16、贾厂长应先明确自己是最高管理者，其职责和任务是对全厂实行统一指挥、协调和综合控制，并作出高层决策及对重大事情进行处理，如人事安排、企业发展方向及战略等；然后，科学合理地安排时间，集中精力干好这些大事。,“授权他人然后就完全忘掉这回事”指的是把下属能干的事授权下属去干后，就不要再干涉。贾厂长应充分相信下属有能力做好他们职责范围内的事，应将类似生活、生产例行检查等日常事务性的工作交给下属去做。3.你认为一名高层管理者的主要工作是什么？作为一位企业高层管理者，其主要工作是抓企业的重大问题，如企业发展方向、战略，生产经营中的突发问题，部门之间的关系协调等问题，一句话，主要是抓部下解决不了或无力解决的重

17、大问题，只有这样，才能调动各方面的积极性，才能促使企业的长足发展。,案例主页,典型案例分析希望公司的组织结构,希望是一家成立于1985年的计算机和设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。由此该公司获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化

18、，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。,随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，1997年，总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，

19、在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过10万元的资本支出；新产品的开发和推广；,销售和价格策略；人事政策的改变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。,问题：1.希望公司1997年进行的组织结构调整是从：A.直线制调整为事业部制 B.职能制调整为事业部制 C.职能制调整为矩阵制 D.事业部制调整为矩阵制2.事业

20、部制的特点为：A.统一决策、分散经营 B.各事业部通常是独立核算的利润中心 C.事业部制适合于超大型企业 D.以上三者都是3.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理？A.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 B.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织结构进行调整。否则就会阻碍发展。C.他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时地制止了4.如果你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下列哪个做法更可取？A.由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失,妥当，应该把收

21、上来的权力放下去 B.不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持以做出的决定，在这时千万不能向他们妥协 C.决定已做出不应该马上更改，否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下，最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通 D.现在最关键的树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从5.总裁在设立15个独立的分公司时，你认为他犯的最大错误是：A.他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其它的组织结构 B.他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的

22、沟通 D.他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询6.你认为本案例最能说明的管理原则是：A.例外管理原则 B.统一指挥原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则,1.B 2.D 3.C 4.C 5.B 6.C,案例主页,典型案例分析欧阳健的领导风格,蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长

23、仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。,第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序

24、，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。,欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10，这引起公司一些高层主管向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一

25、个感谢我们干得棒的人。”采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。,但干这个活简直就不可能，欧阳健这种大棒加胡萝卜的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”但欧阳健对销售部胡经理的态度则耐人寻味。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。随着时间的流逝，蓝天公司在

26、欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。,【思考题】1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素

27、理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。有效激励有哪些要求？,4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？,案例分析欧阳健的领导风格 哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰科特认为：“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会与科特发出类

28、似的感叹！此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。,1.欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留

29、任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。,据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、

30、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。,3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行

31、分析。有效激励有哪些要求？生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力效价期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。,4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密

32、无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。,5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种

33、激励方式？为什么？欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。,典型案例分析工人们为何不满？,高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学，主修企业管理专业，来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。到油漆厂上

34、班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录，,从中他获悉以下信息：工厂以男性工人为主，约占92。50的工人年龄处于25至35岁，36的工人在25岁以下，14在35岁以上。工人的文化程度低下，66的人小学毕业，初高中毕业占32，具中专、技校学历的仅占2。任职时间较短，50的人在油漆厂工作仅1年或更短，30的人工作不到

35、5年，工作5年之上的仅占20左右。高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出自己的一些想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：,“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃

36、惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。此外，工人们表达了工作中需,要友情的愿望。他们

37、乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和分担忧愁，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。由此，高明得出了一个简单的结论，即导致工人忿恨情绪和低的生产效率的最主要的原因来自：报酬低、工作单调和人情冷漠。,【思考题】1.你能设想出高明调查问卷的主要项目吗？根据调查问卷结果，试分别列出保健因素和激励因素可能包括哪些项目。2.钱厂长对工人的看法属X理论吗？高明的调查问卷结果又说明了对人的何种假设？3.根据马斯洛的需求层次论，你认为油漆厂工人们的主导需求是什么？4.根据高明的调查问卷结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需要。,1.你能设想出高明调查问卷的主要项目吗？根据调查问卷结果，试

38、分别列出保健因素和激励因素可能包括哪些项目。鉴于油漆厂的现状，高明可根据马斯洛需求层次论中的五个需求层次、赫茨伯格的双因素论中的保健因素和激励因素，来设计调查问卷的主要项目。比如可包括：报酬、工人之间和工人与领导之间的关系、工作环境条件、工作安全性、工厂政策和制度、监督系统、工作挑战性、工作的成就感、个人发展的可能性、工作成绩得到认可（赏识）、职务上的责任感等项目。,案例分析工人们为何不满？,根据问卷结果，油漆厂工人的保健因素可能包括报酬、工作复杂性（工作环境）、人际关系、工作安全性、工厂政策和制度、监督系统等项目，激励因素则可能包括工作挑战性、工作的成就感、个人发展的可能、工作成绩得到认可（

39、赏识）、职务上的责任感等项目。2.钱厂长对工人的看法属X理论吗？高明的调查问卷结果又说明了对人的何种假设？根据谢恩对人性的四种假设，钱厂长对工人的看法属于X理论。高明的问卷结果说明高明对工人所持的观点属于“自我实现人”假设。,3.根据马斯洛的需求层次论，你认为油漆厂工人们的主导需求是什么？马斯洛需求层次论揭示，人的需求由低级到高级经历生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求这五个层次。据此，油漆厂工人们的社会需求、尊重需求和自我实现需求成为其主导需求。4.根据高明的调查问卷结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需要。根据高明的调查问卷结果，可考虑从奖励手段、工人参与管理、

40、丰富工作内容、美化工作环境、提高工人的心理满足度以及建立健全规章制度等方面来满足工人们的一些需要。,案例主页,典型案例分析辞职风波,一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷

41、。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人,质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和

42、决策之用。,问题：1.这家高新技术产品制造公司的组织结构是：A.直线制 B.直线职能制 C.事业部制 D.矩阵制2.两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释：A.公平理论 B.期望理论 C.强化理论 D.需求层次理论3.财务主管和人事主管在该公司中属于：A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 C.综合管理人员4.人事部门主管拒绝同意给财务管理人员增加薪资，这是行使了：A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权5.人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种

43、行为可做以下何种鉴别：,A.目标手段置换 B.有法必依，执法必严 C.制度面前人人平等 D.执法者不能知法犯法6.公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战略决策 D.业务决策7.就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组，它所起的作用将主要是：A.参谋作用 B.协调作用 C.收集信息作用 D.方案选定作用 8.由公司常务会作出决策，这是：A.董事会决策 B.股东会决策 C.经理层个体决策 D.经理层群体决策,1.B 2.A 3.B 4.C 5.A 6.B 7.A 8.D,案例主页,典型案例分析大地建筑公司,大地建筑公司原本是一家小企业，仅有1

44、0多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍存在许多问题让经理胡先生感到头痛。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一人顶几个人用，拉项目、与工程队谈判、监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作有很大自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。,然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模扩大之

45、后，胡经理在工作中不时感到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自认为劳苦功高，对后来加入的员工，不管现在职位高低，一律不看在眼里。这些元老们工作散漫，不听从主管人员安排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。大地建筑公司再也看不到创业时的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一但遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致很多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对公司项目的管理大不如以前，

46、客户的抱怨逐渐增多。上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行,管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统。他想了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。出于无奈，他请来了管理顾问，坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。问题：假定你是这位管理顾问，请向胡经理提出医治该企业所存“病症”的“良方”。,答案：大地建筑公司由一家小企业发展壮大，出现了管理工作乏力、效率降低，总经理忙于应

47、付事务处理，忽视对人员和组织的管理等问题。改进的建议有如下方面：加强公司制度化、规范化建设，使行政管理工作纳入正规；强化公司组织建议，做好内部有关人员的分工；向各部门适当放权，同时强化管理人员的责任和纪律约束；明确公司的奖惩制度，使元老们摆正过去的功绩与当前工作之间的关系，等等。,案例主页,典型案例分析沙钢经验说明什么？,滚滚长江畔，一座现代化的厂房拔地而起，厂区环境幽美，绿树成荫；管理井井有条，车间内纪律严明；码头上原材料堆放整整齐齐。一台台崭新的设备布满车间，这里有世界第一流的超高功率电炉，有90年代最先进的轧钢机、连铸机，年产钢能力近百万吨，整个工厂占地2平方公里，人称“小宝钢”张家港沙

48、钢集团。一个县办工厂搞得这么好，经济效益如何?回答是具体的，也是令人信服的。从1975年建厂以来，工厂没有花国家一分钱投资，全部是自筹资金；到目前为止，没有一分钱三角债，资金周转流畅。1999年实现销售收入30亿元，税利总额2.2亿元，企业现有总资产55亿元，主要技术经济指标，在全国同行业中名列前茅。过硬的指标，扎实的经验，引起了中央有关部门的重视，1999年，沙钢被评为全国最有竞争力的百强企业,第2名。冶金部称赞它管理水平高，科技投入多，经济效益好，是值得全行业学习的标兵。一、从轧棉花起家 沙钢是原沙洲县(张家港市)供销社办的一家轧棉花厂的附属车间，那时，老厂长看到沙洲县正在崛起，但缺乏重工

49、业，就从副业收入里挤出一点资金，又贷了一点款，办起了这座作坊式的轧钢厂。80年代初国民经济的发展刺激了建筑业的兴起。江南一带农民盖房急需钢材，沙钢生产的螺纹钢，很快成了抢手货，供不应求。老厂长退下来了，换上了年轻的厂长沈文荣，沈文荣是轧花厂一位青工，他勤奋好学，思想敏锐，很有开拓精神，他一上任就感到工厂要在江南一带站稳脚跟，没有拳头产品是不行的，光靠简陋的设备，生产“面条”和“裤带”(指螺纹钢)是不能长久的。因此，他上任之初就派人到市场进行广泛调查，发现市场上急需高质量的窗钢。这种钢材断面复杂，工艺难度大，大厂不想干，小厂干不了，于是他们挑选了这种产品。,一个作坊似的工厂要生产高质量的窗框钢，

50、谈何容易。不懂技术，他们派人到上海新沪钢厂去学习；没有电，他们从拆的旧船上找来一台柴油机，自己发电；缺乏资金，他们勒紧裤带，积聚财力。到1989年，共建成了4条窗框钢专业化生产线，年产钢从8000吨猛增到13万吨。他们建立严格的质量管理体系，从锭、坯到材道道把关，丝毫不马虎。优质的产品，赢得用户的信任，人们夸奖说，要窗钢，到沙钢。他们还按市场需求，向多系列、多品种发展，总共开发出9大系列、35个品种规格的窗料。经过几年的艰苦奋斗，沙钢像一头猛虎冲进了大江南北市场，它的窗钢产品在国内市场占了3/5以上。二、鸟枪换炮 拳头产品选对了，沙钢逐渐兴起，但沈文荣并不因此而满足。他认为时代在前进，技术在进