《企业环境分析》PPT课件.ppt

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1、1,企业环境分析,2,企业外部环境分析,3,本章主要内容,第一节 一般外部环境分析第二节 产业环境分析,4,第一节 一般环境分析,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。,5,企业的外部环境构成,6,PEST分析,一般外部环境分析可以归纳为四个方面的问题，即：政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通

2、货膨胀率等。社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。技术方面：重大技术成果的影响。,7,医药工业的PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,8,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,9,医药工业的PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重

3、视。,10,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,11,一般环境的分析步骤,1.扫描（Scanning）：确定分析范围 2.监测（Monitoring）：观察变化 3.预测（Forecasting）：预测未来变化 4.评估（Assessing）：未来变化的影响,12,一般环境因素的敏感性,电话设备石油国民生产总值GNP 中 高政府支出 很高低技术变化 很高高社会变化 高 高环境污染 低 高中东政治危机 低 高,13,第二节 产业竞争环境分析,波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，

4、这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。,14,Michael E.Porter,15,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,16,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,17,五种竞争力之一：潜在进入者的威胁与进入障碍,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济（Economic o

5、f Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,18,进入障碍的构成因素（续）,2.差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？3.转换成本 转换成本：一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,19,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面重新培训自己的员

6、工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,20,进入障碍的构成因素（续）,4.技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,21,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、

7、品牌等，例如汽车的专销商体制。6.政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。,22,五种竞争力量之二：替代产品,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。在高科技领域中，替代往往是企业面对的主要竞争。,23,识别替代的步骤,1、列出替代清单 例：打火机的替代物 打火机-火柴 例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？英语学习用书？,24,识别替代的步骤（续）,2、如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？哪些产品能够满足这些需求？它们的功能是否相近？3、替代产品是否有价值 产品的价值是通过一

8、组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能,25,识别替代的步骤（续）,4、替代产品性能的相近程度 可乐和茶的替代关系功能 解渴 怡神 口味 清凉可乐茶 相似 相似 不同 不同以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。,26,广义替代,概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这句话对吗？,27,决定替

9、代的因素,转换成本 转换成本越高，越可以减缓替代过程。顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。,28,五种竞争力之三、四：买方和卖方的议价实力,影响买方（顾客）议价实力的因素1、产业.集中程度。2、买方采购量的大小3、转换成本。转换成本降低买方的议价实力。4、差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。5、买方对价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。6、購買產品的標準化程度等,29,合理选择买方,波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求内容：与企业能力的一致性。顾客需

10、求量：具有较大的增长潜力，顾客对企业具有较好的成长性。内在的议价实力：低。供货成本：合理。,30,合理选择顾客（买方）,伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。,31,采购策略（卖方策略）,采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。,32,基于竞争关系的价格驱动采购策略,最佳的后向一体化程度分散购买促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制主

11、轴：控制供应商的议价力！,33,基于合作关系的采购策略,在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。供应商和制造商经常互访。合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中！,34,五种竞争力量之五：产业内竞争产业的三种形态,分散（Fragmented）公司众多无主导企业,联合垄断（Oligopoly）几乎没有具有主导作用的企业,集中（Monopoly）一个或几个主导企业垄断,集中,35,产生抗衡的原因分析,1.市場的廠商家數越多，競爭越激烈，彼此

12、合作的機會越少；2.競爭廠商的規模愈平均，競奪愈激烈；3.在其它條件不變的情況下，廠商的背景愈相似，越容易設計合作機制獲取超額利潤；4.若產業擁有龐大的特定資產，廠商退出成本很高（退出障碍高），競奪也愈趨激烈；5.若廠商的固定成本高，市場需求的變化又大，就會出現割喉（cut-throat）/价格战式的競爭。等,36,产业退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连4.感情障碍5.政府与社会的约束,37,战略群组分析,1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用

13、以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。战略群可以被看作是产业的次结构。,38,产业的次结构-战略群组,39,战略群组内竞争和组间竞争,决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。,40,移动障碍,战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。移动障碍使某

14、些群组得到了高于其他战略群组的收益。,41,战略分组与企业战略,企业的战略选择可考虑的战略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组发展；创造一个新的战略群组,42,产业内竞争：竞争者分析,多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。识别竞争对手范围：对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。分析内容：“知己知彼”的分析。主要包括：竞争对手的现状，特别是优势与劣势；竞争对手竞争优势的能力、资源；竞争对手的战略设想。系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。,43,第3章思考题：,1、简述企业一般环境分析的两个层次的含义2、简述波特五种竞争力量

15、分析模型,44,第 4 章 企业内部环境分析,45,本章主要内容,第一节 企业经营结构-BCG方法第二节 企业创造价值活动分析-价值链分析方法第三节 企业资源与能力分析以上内容也只是内部环境分析的一部分。,46,第一节 BCG方法,波士顿咨询公司（BCG）是在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,47,一、BCG方法主要内容,波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不

16、断调整。,48,划分经营领域,战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源配置的对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。,49,经营领域评价,BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被称为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。,50,BCG 的增长-份额矩阵,相对市场份额高 低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,51,绘制BCG矩阵,相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最

17、大竞争对手的份额，可以以1.0作为标准。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。,52,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：,53,普通,自行车公司的增长-份额矩阵,相对市场份额 高 1.0 低,市场增长率,高10%低,明星,问号,现金牛,狗,玩具,山地,54,资源配置的基本思路（成功路线）,相对市场份额高 低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,55,资源配置发展3条失败路线）,相对市场份额高 低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,

18、明星类投资不足变成问题类产品,从金牛身上挤奶太多，结果牛死了,金牛类赚来钱重新投资在该产品而不对问题类产品投资,56,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局-明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog-牛失去了地位而进入狗舍,57,二、BCG矩阵的局限性,把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能

19、保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中,58,BCG矩阵的局限性,仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观,59,BCG矩阵的优点,直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,60,豪尔的实证研究结论,（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域

20、内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品的市场都变得更小了；,61,优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。,62,案例：方法的局限性,某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？,明星,问号,收获,失败,电子产品,家用电器,

21、电机,63,第二节 价值链分析,一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进,64,一、竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”,65,案例：人民捷运公司,66,案例：卡西欧公司,67,价值链的概念,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,68,价值链的构成,基本活动,支持性活动,

22、原料物流,生产制造,成品物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,69,价值链的构成（续）,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,70,价值系统,上游 公司 下游价值链 价值链 价值链,企业的活动、成本和收益,用户的价值链,销售商的活动、成本和收益,供应商的活动、成本和收益,71,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上使优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,72,二、价值链分析,价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义

23、和效率（活动的经济性）提出提高活动效率或重组的途径（价值链的改进）,73,识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动,74,例：制衣业企业的基本活动,原料：选面料质检选配料确定供应商运输,成品：选择批发和零售商成品运输,生产：打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：服装发布会新产品广告季节性促销,服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,75,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效

24、率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,76,活动分析,对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？,77,活动的结构性成本驱动因素,规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性,78,活动的运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本,79,成本标杆,对一些主要

25、的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,80,三、价值链的改进,改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链,81,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。,82,第三节 企业的资源与能力,资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：一、企业的资源 二、企业能力 三、核心竞争力,83,一、

26、企业的资源,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,84,管理学的资源观,管理学对资源的解释：资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。资源可以分为三大类：有形资源、无形资源、人力资源,85,几种主要的资源,资源种类主要内容有形资源：财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。无形资源：技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作

27、关系。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。人力资源：人力资本员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。,86,资源的基本属性,资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造资源的异质性对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,87,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：1.在创造价值过程中发挥重要作用的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.可以低成本价获

28、得。,88,资源的评价标准,格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.转移性（Transferability）。4.复制性（Replicability）。,89,资源竞争,资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。,90,资源位障碍,资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源

29、隔离，从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离,91,以资源为主线的管理,识别关键资源-重要价值的资源-能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责-组织结构（职能部门的资源管理任务）-不同层级在资源管理的职责,92,二、企业的能力,企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）,93,有关企业能力的传统分析方法,94,有关企业能力的传统分析方法

30、,95,企业能力结构的演变,财务能力,生产能力,管理能力,技术能力,营销能力,各项能力的综合评价值,能 力 子 项,10分即10倍于标准,以10年前为标准值,96,木桶理论,当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。,97,三、核心能力,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。,98,案例柯达公司的竞争技能,竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的

31、能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。,99,柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测

32、量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,100,例：联邦快递,快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即-数学规划-条码技术-小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。,101,核心能力的含义,一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。,102,对核心能力的其他解释,Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统

33、之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。,103,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机,普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,104,核心能力的竞争,企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：对核心能力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心能力的动态完善；,105,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,106,核心能力与产品平台,核

34、心能力的竞争又表现为产品平台竞争。产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。,107,核心能力与产品平台（续）,核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。,108,核心能力的构成,基础技术,核心技术,核心产品,衍生产品,合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力,吸收能力,109,

35、吸收能力,對於外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應用(apply)於商業目的上。吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的互动关系，等。,110,知识的转移,如果企业与其他科研或学术机构有联系，这时知识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。,111,核心能力的管理,核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。选择核心能力的发

36、展方向；制定培养的具体步骤；展开核心能力；保护核心能力。,112,选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。例：本田的核心能力PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。,113,例：SKF公司,世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生

37、产出圆珠笔的钢珠等。,114,制定培养的步骤,应该善于把能力展开为若干子项：例：一家投资公司-招商能力-融资能力-法律服务能力例：一家承诺向顾客送餐的餐厅,115,案例：海霸王的“五力”,海霸王企业之创始人庄大德先生，凭著永续经营的理念与服务大众的精神，在1975年於高雄成立第一家海霸王餐厅，近二十年来，先後在台北、高雄两地开设了十七家直营连锁餐厅。以薄利多销的原则经营港式海鲜，由於价格大众化，消费群遍及了广大的中下阶级。台湾餐饮业兴起了一波餐饮潮流任你吃到饱（All You Can Eat）的用餐方式。海霸王的火锅就是一个将这种消费方式成功复制、并扩大消费阶层的例子。,116,海霸王的经营理

38、念：五好一公道,一、服务亲切好二、清洁卫生好三、品质品味好四、装璜气氛好五、环境美化好价钱公道,117,连锁餐饮业的五力,现场的三项目叫做商品力（Quality）、服务力（Service）、店铺力（Cleanliness），另外两项是择地力、宣传企划力，,118,提升业绩的管理模式,1.投资程序性与其效益的评估2.商圈研判与市场调查的比较3.空间、动线规划及餐厨工程的控制4.企业形象定位与招牌设立方式5.冷冻、空调的良好供应系统6.食品营养调配与严格品质管制7.食材、设备的采购作业计划8.全程性的成本架构,9.食品卫生处理及劳工安全的防护10.注重人事管理与人员招募、训练11.营运、会计的电脑

39、化作业导入12.机具维修组织及紧急状况处理方式13.店内广告、店外促销策略14.定期有效的店面诊断15.订货仓管及法规法令的研讨,119,核心能力的展开,加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动与风险组织。,120,核心能力的保护,战略性防范制度性防范竞争性防范,121,第4章思考题：,1、如何了解企业的经营结构法BCG矩阵2、什么是企业价值链？如何对其进行分析？分析的目的是什么？3、企业资源与能力的含义？4、何为企业核心能力？如何创造企业核心能力？,