《企业内部环境分析》PPT课件.ppt

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1、,北京物资学院战略管理课程授课讲义,商学院肖为群,第三章 企业的内部环境分析,本章主要内容,资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一章中我们将讨论：第一节企业的资源分析 第二节企业能力分析第三节企业内部环境分析方法,环境-战略互动框架,第一节企业资源分析,以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,管理学的资源观,管理学对资源的解释与经

2、济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,一、资源的分类,有形资源和无形资源有形资源是指可见的，可以量化的资源。主要包括财务资源、组织资源、实物资源、人力资源无形资源是指根植于企业的历史、长期积累下来的，不易辨识和量化的资源。按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源流量资源：暂时性的，可以及时调整存量资源：通过长时间积累而形成的,几种主要的资源,资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储备、创新开

3、发能力、科技人员等信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,二、企业资源分析过程,分析现有资源：目前拥有的和可能获得的分析资源利用情况：资源的投入、产出比分析资源的应变力资源平衡分析,Barney,1991,Firms resources and sustained competitive,企业资源是能被企业控制的、可以使企业构想并实施战略，能提高企业效率和效果的各种资源。它包括各种资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等。物资资本：包括自然技术、厂房、设备、地理位置、原材料获得渠

4、道人力资本：包括培训、经验、判断、智力、关系及管理者和员工的洞察力组织资本：正式的汇报结构、正式或非正式的计划、控制、合作系统、企业内非正式组织的关系及组织与外部环境的关系。,关键资源,四项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：有价值的Value 稀少的Rareness难于模仿的Imitability物理独特性路径相关性因果关系不明确社会复杂性难以替代Substitutability,以资源为基础的竞争,以资源为基础的竞争，其焦点是对优势资源的模仿与反模仿，独占与反独占；企业只要占据一种优势资源，就可能赢得收益。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而如何识别关键资源和提升关键资源，

5、使企业具有更为持续的竞争优势，才识企业发展中必须要解答的战略课题。,第二节企业能力分析,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能把企业的能力分为基本能力和核心能力,一、基本能力分析,营销能力分析产品竞争能力分析：市场占有率和顾客忠诚度销售活动能力分析：销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动新产品能力分析市场决策能力分析,财务能力,收益性安全性流动性成长性生产性参见87页雷达图,生产管理能力,生产过程分析生产能力分析库存分析劳动力分析质量分析,人力资源分析,员工素质、能力和数量与企业规模的适应度企业在聘用、培训、调动、辞退方面的政策在工资、奖金、福利等方面与竞争对手的比较人事管理的效率企业

6、职工与其所从事工作之间的匹配程度,研究开发能力,企业的技术开发能力企业对于技术的创造性应用能力企业的研究开发经费企业对研究开发人员的管理水平企业使用、消化、吸收外来技术的能力,二、核心能力,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力/核心竞争力Core competence。核心竞争力已经成为当今最为流行的概念。,核心能力的概念,核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能

7、力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。,A manager should be“judged on his ability to identify,cultivate,and exploit the core competencies that make growth possible.”,-Prahalad and Hamel,核心能力的两大构成,洞察力、预见力：有助于企业发现并掌握先动优势的能力，它们来自于能够触发一系列发明的技术或科学知识专有数据能不断发明成功产品的创造力业务一线的实施能力：交付产品或服务的独特能力，致使产品和服务的质量能够达到顶尖水平,对核心能力的评估,我们的

8、技能是不是最卓越的？卓越能力是否具有可持续性（别人需要多长时间或花费多大代价才能模仿）？与其它经济驱动因素相比，这种能力大体上能够创造多大的价值？在整体的价值定位中，这种能力是否必不可少？,、核心能力、核心产品、最终产品,企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：对核心能力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心能力的动态完善；,核心能力与核心产品,核心能力,核心能力,核心能力,核心产品,核心产品,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心能力与产品平台,核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台

9、本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。,核心能力与产品平台（续）,核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。,核心能力的构成,核心产品,最终产品,核心能力,核心能力的管理,核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。选择核心能力的发展方向；制定培养的具体步骤；展开核心能力；保护核心能力。,选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为

10、核心能力。PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心能力。定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。,制定培养的步骤,应该善于把能力展开为若干子项：例：一家投资公司-招商能力-融资能力-法律服务能力,需要注意的问题,核心能力不是一剂药方 而是有疗效的药方+改进药方的能力+甄选药材+炮制过程品牌不是核心能力品牌是核心能力的构成，更重要的是，品牌应该展现企业的核心能力核心能力的识别和培养是一个长期的过程 开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养核心能力的培养可以与业绩提升同步 提升资源往往在业绩改进中得到实现,培养和增强核心能力不同管理

11、层级的责任,公司总部培养核心能力开发关键资源激励与协同,经营单位运用核心能力培育核心能力提升关键资源，增强核心能力,核心能力的展开,加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。企业内部的人才流动与风险组织。,核心能力的保护,战略性保护战略方针要具有一定的稳定性，以免正在形成中的核心竞争力受到损伤。制度性保护加强保密制度和各项管理制度，避免因资料流失或人才流失而损害企业的核心竞争力。竞争性保护不断增强企业的核心竞争力，扩大领先竞争对手的水平。,分

12、析的5个核心问题,公司目前的战略及其运行效果如何？公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？公司的价格和成本是否具有竞争力？相对其竞争对手来说，公司的竞争地位如何？公司面临哪些战略问题？,种分析方法,SWOT分析法经验曲线分析法价值链分析法,第三节企业内部环境分析方法,一、SWOT分析,关键的外部环境因素：,关键的内部资源能力因素：,Strengths 优势Weaknesses 劣势,Opportunities 机会Threats 威胁,通过内外部环境分析，识别出,S,W,O,T,确定公司的强势和资源能力（S）,分析框架：组织结构；财务资源；市场营销；生产活动；研究开发；人力资源；系统程序（

13、信息、沟通、预算、管理系统等）战略强大，有关键领域的专门技术和技能财务状况强大，有充足的资金品牌认知度高市场领导者，有吸引人的顾客群利用规模经济，取得成本优势强大的广告和促销能力，地域覆盖和分销能力产品革新或改进工艺能力质量优于对手联盟或合作能力特别关注公司的核心能力,确定公司的弱势和资源缺陷,缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产、或无形资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱,公司所面临的机会（O）,客户群扩大，业务扩张进入新领域拓展产品线宽度公司的技能转到新产品出现了从竞争对手获得市场份额的机会市场需求快速增长购并竞争对手联盟或合资扩大竞争能

14、力出现了向其它区域扩展品牌的机会,公司所面临的威胁（T）,强大的新竞争对手进入市场替代品抢占市场销售额市场增长率下降汇率和贸易政策的不利变动有关部门的管理措施客户或供应商谈判能力提高购买者需求和品位的变化不利的人口特征,二、价值链分析,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。战略的基本单位是“活动”,价值链的概念,价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。,摘自：Competitive Advantage,The Free Press,1985,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事

15、务/质量）,采 购 管 理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛 利润,支持作业,主 要 作 业,价值链分析,例：IBM公司的价值链,价值系统,上游 公司 下游价值链 价值链 价值链,企业的活动、成本和收益,用户的价值链,销售商的活动、成本和收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,、价值链分析,价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率需求提高活动效率或重组的途径,支持性活

16、动,基础性活动,一个制造业企业的典型价值链,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,进货 物流,运营生产,发货物流,市场&销售,服务,MARGIN,MARGIN,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,运营生产,热处理,机加工,组装调试,质量检验,识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动,活动的经济性,活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却

17、与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。,活动分析,对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？,结构性成本驱动因素,规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性,运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本,标杆策略,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的

18、不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,三、价值活动体系,波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一。1990年代，美国国内航空市场被9个营业额在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达90%），其中，美国西南航空公司是收益最高者。,西南航空公司的战略定位,市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓

19、,西南航空公司的经营战略,出色的服务由以下内容来保证：1 为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次2 为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务3 借助高昂的员工士气和“趣味”公司文化与顾客建立良好的关系4 低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较低成本靠以下要素来保证：1 仅有波音737一种机型2 飞机的充分利用（西南的周转时间为20分钟，而产业平均水平为55分钟）3 员工的劳动生产率较高4 废除传统的轴心-轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本5 很少的食品花费、订票费用、行李处理费6 有度增长以避免债务过多,西南航空公司的竞争优势,成本低西南每座位/英里的耗费是7.16美

20、分，而产业的平均水平为8.84美分。只有America West达到7.03分的水平。高质量准时率89.5，行业最高，（行业平均82.4）每1000件行李的丢失数3.78（行业平均5.4）每10万乘客的投诉数最低 18（行业平均94）,美国航空公司成本质量分布图,高质量低,低 成本 高,西南,大陆,联合,西部,U.S,DELTA,TWA,竞争优势的内部来源,成本优势航线设计：点到点飞行质量：一些服务质量可以降低成本文化：文化可以降低成本质量优势人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面文化：解决顾客的困难,活动的配合,定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间

21、的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面,三、经验曲线分析法,波士顿顾问公司对十几个产业的产品成本变化情况进行研究后得出的经验曲线：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。即随着经验的增加，单位产品成本下降。,经验曲线,经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。,单位产品成本,累计产量,成本变化与竞争,随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。,A阶段 B阶段 C阶段,价格,成本,100 200 400 800 累计产量,￥1单位成本,￥1,90%,80%,行业1行业2行业3,70%,经验曲线效应比较,