《企业价值》PPT课件.ppt

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1、价值增长,(一)价值增长概论1、定义 价值增长：一方面关注企业利润情况，一 方面通过增长将竞争者甩在后面。价值创造型企业带来的是 长期股东价值的可持续最大化。,2、企业增长模式,(1)追求利润型：把同样的事情做得更好。(2)单纯增长型：追求更多。(3)增长滞后型：不能保持更多或更好的状况。(4)价值创造型：实现更多和更好的结合,3、增长矩阵,第三象限 单纯增长型企业,第一象限 价值创造型企业,第四象限 滞后型企业,第二象限 追求利润型企业,？,+,高于行业平均水平,行业平均水平,低于行业平均水平,高于行业平均水平,行业平均水平,低于行业平均水平,收入增长,价值（资本市值）增长,(二)、企业价值

2、增长的驱动力分析,1.企业价值增长平台：环境（外部形势）与内部条件的平衡,价值增长平台,外部形势,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模式,员工激励,增长愿景,战略规划,领导模式,价值意识,客户交流,投资者关系,业务伙伴整合,结构/流程,文化氛围,资源/能力基础,网络力量,第三象限单纯增长型企业,第一象限 价值 创造型 企业,滞后型企业第四象限,追求利润型企业 第二象限,如何推进价值创造？如何集中更多精力，发展核心业务和竞争力？如何调整结构,重新确定战略和运营方向？,突破/重组,价值增长/价值导向,收入增长/销售推动,如何保持价值增长的活力？如何为下一步做准备？如何摆脱利润陷阱？如何

3、利用已实现的利润？,2.企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策,销售扩张 变得更强 成本降低 变得更精干 价值是否增长的前提,3.企业价值增长的两大基本途径,1、关于遵循或打破常规2、技术提升还是突破性创新,4.外部环境：企业价值增长前提,要点：根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备 更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这样。观念：价值创造型企业会非常关注环境，但长期来看，对公 司增长影响不大。企业整体业绩中仅有13%由环境决 定，87%纯粹来自自身的努力，这才是关键。结论：企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业 绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了 什么。,5.增

4、长决心驱动力,6.交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标的良策,7.业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型 战略实施,(三)、价值增长型企业发展模式研究,1.利润型向价值型企业转化(1)、利润型企业的致命不足：利润陷阱 定 义：短期利润成为企业目标，形成“利润陷阱”。行为特征：注重提高效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入；反对研发，不愿为企业长期发展作牺牲；企业产品 拥有较高知名度，缺少与客户交流，员工主动性差；企 业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。观 念：稳定压倒一切。,(2)、转化的具体思路,追求增长,增长愿景建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标,企业文化创造决定

5、性的增长型文化氛围与创业型思维方式清除控制型思想,组织设计建立支持价值增长的组织结构,外部发展有选择地并购以获得市场份额和地域扩张,客户信息彻底改造、加深与客户的关系,2.收入型向价值型企业转化,(1)、收入型企业的致命不足：收入幻觉 定 义：增加市场份额绝对是有利的，形成“收入幻觉”。行为特征：因有好的产品和技术，不注意对客户的投入；有 强有力的领导结构，决策随意性大，缺乏清晰的战略思 路；企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往 取决于领导人的素质。观 念：市场是绝对重要的。,(2)、转化的具体思路,追求价值,股东影响建立投资者亲密关系和认同感,战略规划整理投资组合：清除“无利润”区（重新

6、）限定和/或加强核心业务,组织结构设计调整价值的衡量和激励机制开发潜力提高效率,3.增长滞后型向价值型企业转化,(1)、增长之后企业的致命不足：不上不下 定 义：在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为“增长滞后型”企业。行为特征：收入有增长，但慢于行业平均水平；利润有 增长，但利润水平低于行业平均水平；员工有稳 定的收入，但收入水平不高。观 念：不求有功，但求无过。,(2)、转化的具体思路,从增长滞后中寻求突破,增长的愿景建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景,战略规划设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；避免战略的频繁变化根据增长和利润来优化业务组合,资源情况根据发展的需

7、要，重新调整资源配置、流程及系统重新设计价值链,领导模式建立积极进取、致力于增长的领导团队利用新人的进取心来推动企业增长,4.价值增长型向价值持续增长型企业转化,螺旋上升,企业文化不断调整企业文化,线路研究持续开发、创新业务,资源组合不断更新价值链定义,组织结构设计保持组织结构的灵活性,客户信息发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求,(四)、企业价值增长管理技巧,1.增长矩阵分析,价值创造型企业,2.价值创造型增长的衡量指标,(1)、销售收入年均增长用于衡量增长数量(2)、调整后资本市值的年均增长用于衡量增长质量,3.企业实现价值增长的一般程序(四步),(1)、确定价值增长的位置,业务部门,

8、业务部门,EBIT增长,收入增长,各业务部门的增长组合图：各业务部门的财务数据和定性数据独立开来,不同部门的成功依靠于：部门/行业规模地域,对业务部门的增长战略进行初步假设,说明：建立数据库，以满足增长位置分析的需要；内部各业务排队，可把资本市值（AMC）换成息税前利润（EBIT);创建企业间与企业内的评价标准；依据价值增长驱动因素全面分析企业及企业内各业务的增长状况；对各增长措施进行全面评估，明确潜在的增长方法。关键是运用“增长措施效果分析图”。,分析已有措施评估备选措施,增长措施效果分析图,差距分析：客户的增长目标和这些步骤所产生的定量影响进行比较,经过估计的附加收入,当前目标,实际表现,

9、时间,当前措施和目标措施之间的差距,时间横轴全行业的发展增长目标当前各种措 施实现的增长,6个月价格战百万美元措施措施,12个月地域拓展百万美元措施,24个月市场合并 百万美元措施措施,36个月电子商务 百万美元措施措施,增长差距,X百万美元,X百万美元,X百万美元,X百万美元,(2)、实施增长诊断诊断图,测试企业,低 1 2 3 4 5 高,本行业最佳,全体行业最佳企业,外部形势内部增长工具,宏观影响技术差距的加大增长决心-增长愿望-战略规划-领导模式-价值意识交流与沟通-客户交流-投资者关系-业务伙伴整合-员工激励可行的业务模式-结构/流程-文化氛围-资源/能力基础-网络力量,企业：总平均

10、绩分2.8 收入增长：7.7%价值增长：12.3%,最佳企业：总平均绩分3.7 收入增长：19.7%价值增长：26.2%,战略增长差距10%-14%,增长驱动因素,实施增长诊断基本增长措施,追求利润股东影响密切与投资者的关系，获取相关 决策者/团体认可,战略规化清理工作：扫除价值障碍（重新）界定和/或加强核心业务,组织结构设计按照价值要求制定相应的评估和 激励机制改进效率,增长滞后型,战略规划重新定位于核心业务：避免战略多变根据增长和利润率要求清理业务,资源情况根据改造上的要求，重新调整资 源分配、流程和系统控制,领导模式建立以增长为目标、积极向上的 领导层利用新人带来的激励效应促进 增长,长

11、期价值(螺旋上升)文化持续地调整文化导向,战略规化不断地拓展业务范围，开发业务,资源情况不断地重新确定价值链,组织结构设计根据客户潜在要求，发展领先的、重要的客户流机制,追求增长,增长愿景为实现利润快速增长、确定清晰、定量的目标,文化创建立足于增长的文化以及企业 家的态度更新控制者的理念,外部增长有选择地获取市场份额、进行地 域拓展,组织结构设计建立支持增长的结构,增长驱动因素,增长决心增长愿景战略规划文化氛围成本意识交流与沟通客户交流,相对差,增长愿景实现利润稳步增长，确定清晰、定量的目标,客户交流更新/重新发现客户联系方式,(3)、设计增长路线,工作程序 优化增长工作组及增长目标 制定工作

12、时间表（蓝图）增长细化分析 战术与步骤（路标）,蓝图路标图,企业价值增长平台,外部形势,内部增长工具,战略蓝图 如何设定增长战略 明智的战略选择 选择正确的业务模式,增长步骤的业绩影响,根据路标实施战术和战略上的步骤,分解结构上的障碍,职能性瓶颈的破碎,利用优势实力,发挥优势实力,增长步骤,价值创造型企业们的均衡战略战术步骤,分解结构上的障碍,职能性瓶颈的破碎,利用自身优势实力,发挥优势实力,产品和服务 质量上的突破销售推进计划-新的客户-新的渠道优良的采购措施,新兴销售概念-新的价值取向-实行电子商务重新设定增长 流程修改评估和奖 励体系,全面改造进入新地区中 的市场进入新的相关 市场改进价值取向 有目标地进行 并购,确定新市场在空白领域中 创新重新确定部分业务,战略平台战术平台,增长步骤示例,冲破老框框 确定新思路 走出新步子 赢得新局面,实现持续增长,（THE END）,(4)、调整增长路线：,