《仓库管理手法》PPT课件.ppt

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1、WAREHOUSE MENAGE,仓库管理手法,SCOR以流程为中心的供应链管理示意图,价值定位核心竞争力外购/自制决策生产能力合理化,运营模式,供应链最佳业务流程,计划,配送,制造,外购,系统和工具,组织和决策,退货,SCOR供应链运作模型和流程规划,计划,交付,制造,采购,退货,交付 所有订单管理的工作：包括处理客户查询、报价、管理合同和订单、控制发货及选择承运商；管理物料收货、入库、存储、以至出库等所有仓库管理；管理客户的收货、验货，甚至货品的安装及出发票。管理有关交付的运作制度、绩效、数据、成品的库存、运输、产品生命周期及进出口的要求。,SCOR供应链运作模型和流程规划,计划,交付,制

2、造,采购,退货,退货 确认及运返需被退回的货品，包括已损坏、需要维修及剩余的货品。所有退货的确认及运返工作。前者包括了确认货品的状况、如何处理退货、要求退货、安排退货运输及退回损坏的货品。后者则包括了批准退货、安排退货交收、收取退货及转运退货。管理有关退货的运作制度、绩效、数据收集、退货的库存。,仓库管理一级流程,仓库库位规划流程仓库设施规划流程物料堆放规划流程,原材料出入库管理流程半成品出入库管理流程,备料管理流程仓库盘点流程仓库日常管理流程,成品出入库流程成品储运流程接收成品退货流程供应商退料流程,仓储流程架构,仓储流程结构,仓储管理,仓储绩效管理,仓储规划,搬运设备和仓库设施规划,仓库面

3、积和空间利用规划,承运商管理,库位规划,逆向物流管理,出入库管理,盘点管理,运输过程管理,仓库日常管理,统计仓库绩效数据,设定仓库绩效指标,分析和报告仓储绩效,物料ABC管理,客户退货/退供应商材料/车间退料,仓库规划,仓库管理的最佳实践,仓库规划仓库规划指依据公司产品、物料特性、库存数量确定仓库库位及堆放方式，由此确定采用适当的储运工具，以提高仓库作业效率，确保在库物料保质保量。,仓库规划的最佳实践,案例：某公司仓库管理实践,案例：某公司仓库管理实践,案例：仓库设施介绍,最新先进的仓库设施介绍,图 重力货架式自动仓库结构组成示意图,储运管理流程,仓库管理的最佳实践,合格,流程名称：原辅料入库

4、流程,供应商,物流部,采购执行部门,开始,财务部,收到货物，将货物放入待验区,到货通知单,判定质量是否合格？,不合格,在入库单上填写质量不合格意见,在入库单上填写质量合格证明,对品种，数量及包装进行检验,填写入库请验单,对入库产品进行检验,将货物分别放入合格与不合格区,通知供应商换货,登记库存帐卡及库存信息系统,结算价格调整通知,采购订单,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,协议规定可退换货的可不检验,15,填写入库单,流程名称：原辅料入库流程说明,流程名称：原辅料入库流程说明(续),流程名称：原辅材料出库流程,时间,物流部,生产车间,开始,财务部,审核领料单,根

5、据系统查询库存情况,领料单,出库单,出库单,出库单,根据出库单发料,更新库存信息,每天,1,2,3,4,4,4,5,6,排产计划,流程名称：原辅材料出库流程说明,流程名称：成品收货入库管理流程,时间,物流部,各车间,开始,每天,品质部,将货物放入待验区,填写入库产品请验单,入库单,对入库产品进行抽样,放入合格区,判定产品是否合格,合格,放入不合格区,不合格,出具合格报告单,出具不合格报告单,登记库存帐，卡,1,2,4,3,5,6,9,7,13,8,生产部,判定产品是否可返工,可以,不能,通知车间返工,对产品进行返工,统一处理,10,11,12,14,流程名称：成品收货入库管理流程说明,流程名称

6、：成品收货入库管理流程说明（续）,流程名称：成品出库管理流程,时间,物流部,商务部,财务部,开始,发货单,更新库存帐,卡,是否低于安全库存？,向生产部发出库存报警,否,是,经物流部经理及财务部审批通过的发货单/出库单,从成品合格品存储区取货,将货物放置在发运区,发货单/出库单,每天,1,2,3,4,5,6,7,8,9,大区物流,异地仓库,从异地仓库出货？,否,是,经总部审批通过的发货单/出库单,经总部审批通过的发货单/出库单,出货,更新库存帐,10,11,12,13,流程名称：成品出库管理流程说明,24,流程名称：备货与发货流程,时间,物流部,商务部,财务部,按销售合同开始进行发运准备工作,制

7、定人员计划,制定车辆计划,跟踪成品的库存情况，与生产计划保持密切沟通,根据销售合同开具发货单,销售合同一经审批，立即抄送物流部,开始,查看发货单填写是否完整？,查看发货单是否与销售合同相符合？,查看库存记录,A,B,每天,每天,财务部审批发货单(资信及付款状况),1,2,3,4,5,7,8,9,10,11,否,是,否,是,商务部审核客户资信和付款条件,发货单,经审批的销售合同,6,25,流程名称：备货与发货流程（续）,销售商务,物流部,第三方物流,财务部,A,填写出库单,物流部经理审批发货单/出库单(数量),B,发货单/出库单,12,13,14,15,16,17,异地库存是否能够满足？,否,是

8、,流程名称：备货与发货流程说明,27,流程名称：备货与发货流程说明（续）,流程名称：运输管理流程,时间,物流部,第三方运输公司,开始,客户,财务部,把货物交给第三方汽车运输公司进行运输,签署随货通行单,把签署的随货通行单带回物流部,向第三方公司付款,并根据需要进行理赔,核对,并对差异部分进行说明,由物流部经理签署,2,5,8,3,1,4,分析运输需求,运输合同,随货通行单,选择已签订合同的协议第三方运输公司,时间,目的地,价格,数量,确定运输方式和路线,6,7,货物类型,流程名称：运输管理流程说明,流程名称：月度/周期仓库盘点流程,时间,物流部,开始,财务部,将成品及原辅材料进行ABC分类,A

9、BC容差,准备盘点单,初次盘点,对比盘点结果与帐面库存,是否一致？,二次盘点,对比盘点结果与帐面库存,B,A,否,是,每周五每月末25日,1,2,3,4,5,6,7,财务部经理/总经理,流程名称：月度/周期仓库盘点流程,时间,财务部,ABC容差,差异是否在容差范围内？,B,A,否,是,库存调整,调查并书面报告差异产生原因，并报批财务经理,审核,调整帐务,物流部,8,9,10,11,12,财务部经理/总经理,物流成本分析管理,仓库管理的最佳实践,物流的定义,物流（Logistics）物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功

10、能实施有机结合。中国物流与采购联合会,制造企业物流管理要点,关注内容,采取措施,进行库存ABC分析控制仓储容积利用率,物流成本损失,履约周期,日清日结,厂区物流规划自动化设备工具信息技术,严格执行处入库管理制度保证数据及时准确,物流成本构成,案例：嘉陵摩托,案例：库存货物ABC分析,案例：库存货物ABC分析,案例：物料库龄分析,库龄分析指对在库的原材料、半成品、成品在库时间进行统计，原因分析改善；,库存合理设置改善,仓库管理的最佳实践,库存控制和订货计划,需要了解的有关库存和计划基础知识,库存成本,库存,库存的定义,库存（inventory)是指一个组织所储备的所有物品和资源。企业生产运营中很

11、重要的物质资源包括成品（商品）、半成品、物料（零件）等。,1、保持生产运作的独立性和连贯性2、满足需求的波动变化3、增强生产计划的柔性4、为克服原料延迟交货提供安全保障5、利用经济订货批量降低成本,1、产品质量：质量低，员工缺乏训练2、供应商：质量差、服务可靠性差3、生产组织：低效、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制4、计划：预测不准、计划员职业化水平低5、回避真正的改进机会，随之丧失久远成 功的可能。,库存的作用,高库存的副作用,库存的分类1,安全库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；波动库存也就是安全库存的常

12、用名。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。预期库存：迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。投机性库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。,库存的分类2,原料：用来制造成

13、品中组件的物料。部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。注：在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。,库存的成本,简单的计划方法1,单箱系统以固定的时间周期将库存补充至最高水平。双箱系统物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订单。任意补充系统任意补充系统强制以固定的频率（例如每周一次）对库存进行盘点，如果库存低于某一水平之下就订购一批货品补充库存。注：在计

14、划工作中有两个基本的概念：库存消耗速率，以及补货速率,简单的计划方法 2最大最小法,最小最大方法的应用范围：1、物料需求是连续的 2、库存消耗是稳定 3、持有成本不高，价值较低的物料（如：螺钉螺母、其他耗材等）4、在MRP中BOM不清晰，计划属性很难确定最小最大方法的计划逻辑：对于某种物料确定一个库存最小值和一个库存最大值，当其库存消耗到低于库存最小值时，就建议去采购。购买量采用下面公式计算：购买量 库存最大值 现有库存 采购周期内的合同未到货采购周期内需求。最小值 安全库存量 采购提前期（天）日平均消耗量,案例：某公司工程材料计划最大最小法订货模型,背景：工程材料中电缆需求与设备销售不完全相

15、关，受工程现场勘测数据影响极大，无法进行准确预测和跑MRP。采购实际提前期是30天。计划方法：使用最大最小法，当库存达到最小库存时，启动采购。计划步骤：确定最大库存=过去半年电缆平均月需求量的2倍确定最小库存=过去半年平均需求波动量确定订货点=过去半年平均月度需求量+最小库存确定订货批量=最大库存量-现库存量+过去30天消耗注：每季度对最大库存、最小库存、订货点进行调整,库存掩盖所有问题,通过降库存暴露问题,你要趕上流行就必須靠速度：快的人吃市場慢的人被庫存吃垮.,產生原因:空閑時多制造的部分設備狀態良好時連續生產 認识错误:提前生產是高效率表現大量庫存才保險,存貨管理名言:庫存是必要的惡物

16、库存是企业第三利润源泉；,库存危害与风险,目录,第一部分：供应链战略和流程规划 1、认识供应链 2、供应链战略3、认识流程 4、供应链流程规划5、供应链协同 6、供应链信息技术 第二部分：供应链运营管理和业务流程 1、战略的采购管理2、计划流程和优化 3、订单履行流程和优化4、物流流程和优化,仓库作业效率改善,仓库管理的最佳实践,制造企业物流管理要点,关注内容,采取措施,进行库存ABC分析控制仓储容积利用率,存储成本损失,订单履行周期,日清日结,配送网络规划厂区物流规划自动化设备工具信息技术,严格执行出入库管理制度保证数据及时准确,案例：某公司物流改进,库位分配有系统分配，实施备用区、批量存储

17、区、实施前向拣料库位结合FIFO原则。由系统提供最优化拣料组合和浆料线路；实施条形码项目，实现无纸化数据输入；在所有补货和拣料环节实施RFID技术；,案例：选择承运商流程,选择承运商标准,重要度,考核要素,重要度,考核要素,按时收货和送到货物门对门运输费率运输周期规模和经济实力运输设备和工具可用性对需求的响应速度集货和分送服务能力 安全运输和货物保全,9 价格和结算的灵活性10 运营人员素质11 运输信息和跟踪12 装运和交货时间的灵活性13 出险处理和索赔过程14 装运和转运特殊装备,案例：运输货损管理,案例：发货业务流程中的运输过程管理,对客户和当地销售机构没有运输异常和风险处理指引,对承

18、运商送返签收单没有强制的期限,20%的送货单没有客户的签章,退货流程,仓库管理的最佳实践,逆向物流 一群要命的鸭子,客户退货管理,呆滞物料处理,客户退货挑战与机会并存,一个惊人的数字处理退货的物流处理成本是正向销售物流成本的7倍,一个痛苦的抉择华为公司45万线的C&C08A型机需要退货或改造,一次成功的方向营销布莱克德克尔公司的咖啡壶,一个失败的教训奥迪（美国公司）的Audi5000型自动波轿车,客户退货管理原则,3,4,退货也是订单，同样应该实施全面订单管理,分析退货的原因，促进内部改进质量水平和服务水平,案例1：端到端地审视退货流程,案例2：市场退货处理的策略,先来审视一下整个处理流程,处

19、理环节分析,成本分析,效率分析,问题：如何优化优化本流程,仓库物料分析改善,仓库管理的最佳实践,案例讨论：超期的呆滞物料,某公司销售额27亿元，平均库存4.6亿元，在降本增效活动中公司决定降低库存，并对待处理品库存情况进行了一次清理，其中呆滞品库的构成如下：,小组讨论：分析呆滞品处理流程，提出改进的建议,库存过多的浪費,库存三不:不大批量生产,不大批量搬运,不大批量采购,仓库日常管理,仓库管理的最佳实践,制造企业物流管理要点,关注内容,采取措施,进行库存ABC分析控制仓储容积利用率,存储成本损失,拣料周期,日清日结,厂区物流规划配送网络规划自动化设备工具信息技术,严格执行处入库管理制度保证数据

20、及时准确,运输管理三要素,选择运输方式,选择和管理承运商,管理运输过程,1,2,3,案例：如何在空运和公路运输之间权衡,美国某公司在两个不同的州建有工厂，他们如何选择运输方式？需要的概念：1、价值密度单位重量价值（元/磅）2、库存持有成本,运输重量 8天的公路运费 2天的空运费 节省成本 盈亏平衡点 价值密度 1 3.30 18.25 14.95 3031.53 3031.53 2 3.60 20.50 16.90 3426.94 1713.47 4 4.10 24.50 20.40 4136.67 1034.17 8 4.75 32.75 28.00 5677.78 709.72 10 5.

21、00 36.75 31.75 6438.19 643.82盈亏平衡点：运输成本节省额=库存持有成本=6天X货物价值X0.30/365天,重量单位：磅 持有成本：30%金额单位：美元 节省天数：6,案例：仓库管理制度,仓库绩效指标,仓库管理的最佳实践,库存周转率 库存周转天数=（月初库存金额+月末库存金额）/2/当期出库金额物料*30帐物相符率 帐物相符率=帐物相符的项数/盘点项数库存呆滞率 库存呆滞率=呆滞物料金额/总库存金额库存报废率 库存报废率=报废物料金额/总库存金额备料及时率 备料及时率=及时批数/备料总批数备料合格率 备料合格率=合格批数/备料总批数 另：5S管理指标设定，仓库重大品质事故指标设定，人力资源成本管理控制目标，,仓库部门的绩效指标,下一步：仓库流程清单,