领导创新思维方法NEWtouppt课件.ppt

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1、1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,2,讨论：三轮车好骑还是自行车好骑？,3,讨论：狗来咬你，怎么办？,4,条件反射经验固化：效率和障碍,经验必须经过升华才能成为阅历,5,存在状态,自在,自由,6,猜拳中我连续三次为无，第四次你是猜有还是无？,答案：人类超逻辑因子理论,7,8,故意犯错误是一种权利吗？,有人踩你一脚，两种情况：故意无意哪一种你要生气？,9,主讲：李泽尧,领导创新思维方法,10,来者何人？李泽尧著作及成果已经出版：跟单员工作手册 广东经济出版社跟单员培训金典 广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社企

2、业管理自诊自查手册 广东经济出版社有效管理十八项技能广东经济出版社中国人生存谋略 四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社意识心理学 西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济,11,来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二

3、者年销售均逾亿）,12,内容提要,第一单元 新的领导观第二单元 领导特质与人格魅力第三单元 创新思路与方法第四单元 高层管理者人格修炼第五单元 问题讨论及疑难解析,13,第一单元新的领导观,。事本位与官本位。正金字塔与倒金字塔。倒金字塔思维方式举例。经理人角色的七大变化。作为上司的职业经理五大角色,14,。事本位与官本位,15,企业做大不断代理出去,摘自李泽尧专著中国职业经理成长计划丛书,16,管理=自理+代理,代理少的时候，自理就多代理不出去的时候，就只好自理！,17,事本位1。保姆理论2。大人理论3。高高在上与深入实际,18,参见有效管理十八项技能有关思想,委托代理关系与企业伦理,19,。

4、经理人及员工的角色就是对上负责。你比你的上司更专业。上司给你安排工作就是下订单,委托代理关系决定了如下企业伦理,参见有效管理十八项技能有关思想,20,。正金字塔与倒金字塔,21,公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人仅有那些开发、生产和销销产品的第一线人员，是为公司赚钱的。理想的公司是，不赚钱的人仅有一个人，此人即为总经理；其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人，以下所举例的人员都属于此类，如：主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。不管这些人如何勤奋地工作，他们并不能直接为公司

5、赚钱。基于这个理由，最好称他们为“受抚养者”。假若赚钱的人停止一秒钟的工作，则公司就损失了赚取一秒钟金钱的机会了。,观念冲击赚钱的人与不赚钱的人,22,现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱主管、主任、经理包括总经理以及所有职员和间接单位的人，要通过现场才能赚钱,23,困扰这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多而且更称职，只因为他们受过较好的教育。他们经常制造更好的困难于后者的工作上，也许会认为“没有我们，他们是活不下去的”。他们何时才应能想通：我们该怎么做，才能协助他们把工作做得更好？,24,事本位组织角度,25,企业的生命是订单，管理的灵魂是跟单。,接单,管理的灵魂是跟单,出货,摘自

6、李泽尧专著跟单员培训金典,职能部门,事本位组织角度,26,。倒金字塔思维方式举例,27,日文“Muda”意指浪费任何事情或活动，不会产生附加值的均称为Muda。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。不管工人是多么专心、关爱地注视着机器，仅有动作中的机器才做具附加价值的工作。一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安培育机器的动作，才算是有附加价值的。顾客是不会付钱给那些有附加价值的活动。那么为什么有那么多人，在现场里从事那些没有附加价值的活动呢？,

7、消除浪费（Muda）有无附加价值,28,案例一：某家工厂的经理，有一次调查某位工人一年里在现场中，走动的距离有多长时，发觉竟然多达400公里。若是为了健康而慢跑，应该到健身中心去而不应在现场！具有讽刺意思的是，有些工厂设有跑步机的健身中心，供员工下班时使用。但是，工人每天反而在其工作时间内，在现场里花费了更多时间做“慢跑”的动作。,29,案例二：有一次，我在德州达拉期的福特渥斯（Dallas-FortWorth）机场，必须将机票背书，几分钟后轮到我了，柜台人员告诉我，必须到位于另一航站大夏的另一个柜台去签背书。由于此机场的航站相距很远（就“改善”而言，这真是一个大Muda），我必须搭乘电车到另

8、一航站去。到了那个柜台，我必须重新再排队等上几分钟。当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章，并且说道：“好了，先生！”。我自问：“这值得让我等了近半个小时吗？”我是在什么时刻，才获得我所要的价值呢？就我的立场而言，答案就是在“砰”一声的那个瞬间里。一个从事服务业的公司，处理其商业活动如此没有效率，不但浪费了自已的资源，也窃取了客人宝贵的时间。,30,讨论,你最喜欢的上司是什么样子？,各写出五条最重要的特征,31,。经理人角色的七大变化,第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系

9、上，从感情关系到事业关系第五大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在工作力度上，从守成到变革第七大变化：在管理方式上，从指挥到授权,32,业务与管理的两难1。业务高手他必须是一位销售高手，才能做销售部经理；必须是一个财务高手，才能做财务部经理；许多经理必须面对大量的、来自下属的业务的问题，都必须予以回答和解决，而且，一般来说，是最终解决者。2。面对比高层多得多的管理问题，如制订计划的问题，对下属的激励问题、追踪下属的工作问题、评估下属的工作问题、与下属的沟通问题、与其他部门的协作问题，解决部门之间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。,第一大变化：从做业务到做管理,33,管理就是通过

10、他人达成工作目标,34,第一，工作变化就是要更多去做管理问问自己：为什么业务必须你做？为什么离不开你？为什么我们没有其他人能够做这件事情？第二，管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提供一个去努力做事情的平台,管理就是通过他人达成工作目标,35,36,第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，我们把这种叫做“官僚型经理”对于管理比较在行，但是业务能力低、行业情况等情况等都不太了解，这样的经理管理也只是行政上的管理，缺乏企业的管理能力。“官僚型”的经理我们要防止和避免。和尚也有级别，作家也有级别，更不要说企业了。特点：十分看重自己的位子，自己的级别。对外、对公司内部、对级别比自己低

11、的应当按什么礼数接待，对级别比自己高些应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么级别对待自己等等，都十分敏感。公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我呢？,37,用级别看待遇。什么级别，应该享受什么工资、什么待遇，一点不能马虎。官僚作风。在下属面前，官僚习气和作风严重，一言堂，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前，唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属这么做对不对。,“官僚型经理”,38,第二：“业务员型”管理能力很弱，业务能力很强的人。思维方式和工作

12、方式往往还是“业务员”或“技术员”型的工作方式。表现在以下几个方面：表现一：热衷于做业务和技术，忽视管理工作对于做管理往往不太在意或者比较忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自己能处理业务上或者技术上的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，管理上的事情自然地就解决了。,39,表现二：拿自己当尺子来衡量他的下属业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后，对下属来说是灾难。由于是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不足，以他为尺子和下属来比较的话，下属的能力都不如他，经常发现的是下属的缺点，往往对下属批评和指责的多，就是因为他拿自己当尺子来衡量他的下属。,“业务员型”,40,表现三：不知授权和

13、培养人才往往认为自己在业务或技术上很强，下属就会服自己，下属就会跟着好好干，管理上的很多问题就解决了。但是你一旦迷信你的业务能力或技术水平的话，又会陷入歧途。就像一个企业的总经理一样，你必须把财务交给“财务经理”、研发交给“研发经理”、销售交给“销售经理”、市场交给“市场经理”去做，只有这样分工才能更大地发挥我们的作用。时间久了，在财务上我们就不如我们的“财务经理”精通，在研发上我们就不如我们的“研发经理”，这是分工和企业发展的结果，如果我们恐惧这一点，我们企业怎么能做大呢？,“业务员型”,41,表现四：管理上的事情一拖再拖先不得不去做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖。例：有一个企业的经理

14、人说：我不是不想做管理，我是实在没有时间，等我忙过这段时间后，再把公司管理上的事情好好管理一下。为什么会在工作上陷入一个个被动的境地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管理上没做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的事情，才造成离不开我们的局面。,“业务员型”,42,最后你长不大，你的属下长不大，你长不大是因为你的业绩做到一定程度就再也上不去了，就是以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大；你就会越来越发现你的下属无能，你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没有时间培养你的下属，你没有充分时间让你的下属去尝试、下属的业务能力和你的差距越来越大。这样的话，不仅对你

15、是个悲哀，对企业来讲也是个悲哀。,“业务员型”经理的瓶颈,以你的能力为半径画了个圆，是多大就多大,43,力量延伸与规模化、企业化,44,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,工作分解目标与绩效,45,第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理2001年在纽约“财富500强”年会上，杰克韦尔奇曾经说道，企业的管理并没有什么奥秘，说白了就是给企业的20%的人加薪再加薪，10%的人淘汰再淘汰。第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理，我们叫他“阿斗型”“堕落型”的经理,46,十六世纪以前，在南美的大草原上，曾有一种动物是南美大

16、陆的主宰，这种动物就是“野牛”，当时有几千头野牛甚至几万头野牛形成一个野牛群，这个野牛出来的时候浩浩荡荡，所有狮子、老虎躲的老远。十六世纪的时候西班牙人来到南美的大陆，看到野牛群的时候也很害怕，都要躲起来。后来就想猎杀这些野牛，怎么办呢？开始没有什么办法，后来发现一个特点，就是这几万只野牛只有一个首领，所有野牛都对这头野牛忠心耿耿，当这头野牛首领往东，所有野牛往东，当这头野牛首领往西，所有野牛往西，当这头野牛首领在原地时，所有野牛就都在原地，发现这个特点以后，西班牙人就去猎杀这头野牛首领，一枪打死这头野牛首领后，所有野牛都站在原地不动，不知所措，然后一枪一枪将所有野牛打死。最后野牛群就在南美大

17、陆消失了。,第二大变化：在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型”,47,“雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。所以，群雁是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得很远。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团体的作用。例子：一头师子带领一群绵羊；一头师子带领一群师子谁胜？问题：核心竞争力、如何求生存？,从“野牛型”走向“群雁型”,48,领导愿做事与能做事,可能性,必要性,49,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样

18、对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员你的所有下属首先有责任愿意做事，而不是来混时间或混钱的你的钱不是可以混走的。4、责任，利益机制最主要。,愿做事与能做事,50,个性化以自己的判断为标准，什么都自己说了算。虽然公司有部门的分设和岗位的设置，但是很多公司的部门设置、岗位设置、职能描述等等形同虚设。大事小事还是以自己的判断依据、说了算，整个公司就会处在一个大事小事不断请示的状态。组织化一个企业有组织的设计、组织的分工、组织的角色，有

19、各个岗位的设置和职责，职业经理必须习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关部门或者相应的岗位去履行各自的职责通过专业的分工，高一层级的经理就不如下一层级的经理更加专业，我们的下一层级应该更专业。,第三大变化：在组织方式上，从个性化向组织化转变,51,制度有效的几个关键环节,52,是感情关系还是事业关系，在选择当中，很多职业经理选择了感情关系，这里面主要有两个方面的考虑：第一方面：他们没有开除、降职、降薪的权利，不像公司老总那样具有生杀大权，决定一些人的命运，在这种情况下，如果给下属大吼大叫，或者想强制下属做工作，往往下属就会抗拒，不予理睬，而搞得自己下不来台，或者说自己的想法，下属可以采取推

20、诿、甚至当面答应下来，私下里拖延等等方式来抗拒。第二方面：很多职业经理往往想通过感情关系作为与下属的纽带，往往讨得下属的喜欢，甚至为了讨下属的喜欢不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。,第四个变化：在人际关系上，要从感情关系走向事业关系,53,注意作为一个职业经理，我们不是“维持会会长”，不是“居委会主任”，不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在这个位置，是让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。离开了为组织目标而去努力的这层关系，我们这种单纯的人际关系是没价值的。不但没有意义，往往对事业关系还是一个损害。作为一个组织层面上的经理人，我们的下属作

21、为组织的一员，我们的关系是很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来的，离开这一点，我们在企业的关系都是不存在的。,54,公事公办杰克韦尔奇刚当上通用电气CEO的时候，别人给他起了一个绰号“中子杰克”，这当然是对他的一负面的评价，意思是他向一个“中子弹”一样走到那里就要杀伤到那里，他要裁人、降薪等等，做的都是人们不喜欢的事情。但是杰克韦尔奇顶住了，他没有管这些，仍然坚持，他知道作为一个职业经理人不能怕得罪人，关键是为了追求企业的组织目标，最后是多年的坚持给企业带来了丰厚的回报，那么职业经理的价值体现出来了，他就赢得社会包括董事会，最后也包括他的员工对他的尊重和喜欢。所以作

22、为职业经理人，应该过去的感情关系尽快向事业关系转变。,55,所谓守成，就是面对不断变化的市场、甚至不断变化的上司，职业经理必须“墨守成规”，必须坚持公司既定的规章制度和既定的市场、既事实上的客户、既定的渠道、既定的管理方式，既定的价值观，做到不变、不走样。平时谈论创新最多、牢骚最多的是经理们（归罪于旧的习惯，将自己管理上的的问题归罪于公司层面上的问题），一旦公司推行一种新的管理制度，一种新的机制或方法，明里暗里抵触的、反对的常常是经理们。,第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革,56,“世事洞明皆学问人情练达即文章”管理（通过他人）人性领悟、理解人性技术手段,没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝

23、被改变,57,例：某公司总经理在办公区里面巡视，当走到某一个员工座位旁边，看着某一个员工正在电脑前工作，便站在旁边，看了一会，拍拍这位员工的肩膀，说：“小伙子，不错、不错，好好干。”当这位经理离开后，这位小伙子马上给相邻座位的员工说：“刚才我在网上玩，老总说不错、不错，好好干。”我们越来越不懂得员工的工作内容了，也越来越不懂得员工的工作到底是以什么方式进行了，随着管理跨度的增大，随着管理链条的增长，我们作为经理人越来越难以以眼见为实的方式去进行管理了，如果仅仅靠自己直观的判断，靠自己的理解程度去进行管理、去进行指挥的话，就会出现刚才的笑话。,第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权,58

24、,分析与理解人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去呢？只有有效授权才有成就感，才能把他的主观能动性，他工作的积极性，他自己的智慧、才智发挥出来。很多经理人往往认为下属能力低，对下属都是不放心，认为下属是白痴，所以对下属不敢授权而是进行指挥，让下属按着自己的想法做就行了。,59,你工作的首要目标就不在于是自己完成工作任务的多少，而是你的团队完成任务的多少。不是考虑你个人目标实现的多少，而是团队的目标怎么实现，当我们从个人目标怎么实

25、现转向团队目标怎样实现时，这对于我们来讲是一巨大的转变。分析与理解随时关注的就不是我现在去做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。,第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变,60,。作为上司的职业经理五大角色,61,所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，职业经理的首要任务是：如何让下属去工作。制订年度工作目标和年度计划；向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划；建立部门政策；下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进；审查日常和每周、每日生产

26、、销售或工作报告；选择和面试员工（配合人力资源部）。,角色之一：管理者,62,职业经理将通过以下职能运用这些资源，以实现组织赋予自己的目标：计划：确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制订最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及：,63,组织：一旦职业经理确定了目标，制订了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制订一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划。这项工作往往被职业经理所忽视，因为他们以为这是公司的事。组织将涉及：,64,控制：当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时，将大家拉回来，回到正确的轨道之内。控制涉及：,65,控制与稽核管理,人们不会做你希望的，

27、只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。-IBM总裁郭士纳,66,协调：职业经理要在三个维度上进行协调：,67,管理是一种理性干预！,68,领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！,角色之二：领导者,69,对称式管理与非对称式管理,参见李泽尧主编中国职业经理

28、人成长计划丛书,70,专题：管理的刀尖谈钱,荣誉远期支票,71,一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。,角色之三：教练,72,。心他软真诚、厚道、忘记立场和角色。就事论事、执着真理忘记人心变化。重视工作忽视人死心眼、不管他人感受。缺少：现实、精明手段不到位、刚而不柔。文弱、斯文缺少强势心态。拘泥于局部和技术细节忽视市场需要。自我价值感强、憨厚人格牵涉与捆绑,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,案例：技术人才管理瓶颈何在,73,1。你让他人自在了吗？你是自在（发）

29、的还是自觉的？2。你让他人有面子还是没有面子呢？3。事情重要还是人的合作更重要？4。你的观点就一定代表事实吗？（看法=事实）5。某个看法被否定就代表你没有面子吗？,比如：人际敏感性,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,74,。对交办的工作要做书面记录，然后按书面记录逐一完成，避免而且杜杜绝忘记遗漏。对手上的工作事项，要弄清重要性顺序，不清楚要主动问清楚，避免优先去做不紧急的工作。除非有急件，正常情况下以工作量小、容易完成的事项优先完成，以求得整体进度和效率,手把手：初入职文员-工作要点,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,75,。随时随地讲求工作效率，探索工作的方式和方法。养成第一

30、次就把工作做对的习惯、杜绝返工：该做记录的要记录，只有细致认真可以避免返工。工作完成后要进行细致检查，不能自己没有检查就交出去。对已完成的工作事项，要及时整理打包比如装订,封面等,形成一个完整的结果,而避免零乱不完整.,初入职文员-工作要点,帮助员工成长,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,76,。工作完成后的结果要明确,有附加说明时尽量采用书面话,而避免口头说明-这才是一个完整的结果。任何已完成的工作事项,均应主动交出来,不能等到催交时才交出来,更不能等到催要的时侯才去翻找.。沟通谈话时要认真把原话听清楚，不能凭自己的想象，甚至去想当然。要有条理性，东西存放要有规律、养成定点存放，方便

31、拿取的习惯，不能零乱、散乱堆放一起,初入职文员-工作要点,帮助员工成长,77,世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。,角色四：变革者,78,你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着：你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁；一种平等的，协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对话、良好沟通帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属；从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。不是监督者，而是后勤和支持者,角色五：绩效伙伴,79,讨论,。下属难管吗？下属管理上你

32、有哪些困扰存在？。在员工中有哪些不好的风气影响到你的工作开展？。举例说明,80,专题：主导,81,第二单元领导特质与人格魅力,82,1。目标坚持者制度维护者,领导人的特征目标坚持者制度维护者,西天取经为什么唐僧做领导？1.目标是你要的2.目标是你非要不可的3.目标是高级管理者坚决要的要与不要之间：开会学习为什么迟到？,摘自李泽尧专著中国职业经理成长计划丛书,83,案例：你们家的财务制度为什么不要我帮忙？,举例：制度维护者,84,。要与不要人情感情与事业心：心太软。对实际情况了解的程度。处理信息能力判断能力。信息透明度形成坦诚的团队文化。刀尖式思考目标与手段,规范化管理的关键是领导者,规范化管理

33、的关键是领导者对目标的坚持,摘自李泽尧专著中国职业经理成长计划丛书,85,制度别理想化：“打不赢就别打！”,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,86,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,2。人格圆满者,参考：第四单元高层管理者人格修炼,87,。心他软真诚、厚道、忘记立场和角色。就事论事、执着真理忘记人心变化。重视工作忽视人死心眼、不管他人感受。缺少：现实、精明手段不到位、刚而不柔。文弱、斯文缺少强势心态。拘泥于局部和技术细节忽视市场需要。自我价值感强、憨厚人格牵涉与捆绑,88,1。你让他人自在了吗？你是自在（发）的还是自觉的？2。你让他人有面子还是没有面子呢？3。事情重要还是人的合作更重要

34、？4。你的观点就一定代表事实吗？（看法=事实）5。某个看法被否定就代表你没有面子吗？,比如：人际敏感性,参见李泽尧主编中国职业经理人成长计划丛书,人格圆满者,89,专题：尖刀理论区别目标与手段,摘自李泽尧专著中国职业经理成长计划丛书,90,专题：责任与承诺,91,专题：主动进取,92,第三单元创新思路与方法,93,。生气的哲学超越自我,讨论：三轮车好骑还是自行车好骑？零时间差的蓦然回首透明,94,案例：经理人与生气谁搞你？你为什么让他搞？你不可以搞回去?生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。,95,什么时候可以生气？故意？还是无意？我曾坚持认为“只要他不是故意的，我就可以不生气”，那么试问，我们

35、为什么对他的“故意”就要“生气”呢？为什么不允许他有他的“故意”呢？,96,自主的人不会生气自主的人不会生气；没有生气一说；对谁可以生气我曾坚持认为“只要他不是故意的，我就可以不生气”，那么试问，我们为什么对他的“故意”就要“生气”呢？为什么不允许他有他的“故意”呢？生气是不自主的表现：生气来自于对他人的自主性的漠视和否定：生气的父母生气来自于对他人自主性的侵犯：关心过分自主做的自己的主人：为人不做亏心事,97,请你不要同我说“对不起”！人是自主的人是有预见性的踩我一脚说对不起？我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。,98,生气之事，只发生在上帝的儿女们之

36、间。哭的哲学宝玉挨打的故事也许他是存心拆台呢？,99,大义凛然、立地成佛：做自己的主人生气的哲学一、在心性人格上没有对不起二、心性的自由表现为大义凛然地承担选择的责任：内疚是一种推卸责任、请求上帝原谅的方法:对不起谁？三、自主的人对环境和自我负责:没有为什么A、曾有人为你义愤填膺吗？B、我们习惯于去寻找裁判员。C、也许他是存心拆台呢？,100,对谁可以生气？没有个性的人让人伤（丧）气拥有你自己我怕跟你跳舞；丧失个性和性格的人让别人把他当东西看；个人问题必须由自己个人去处理；承担自己的责任；要不要推卸责任：责任在ME和环境，还是在I给女人的忠告：你要设法是你自己！,101,如何避免别人生气？尊重

37、人的艺术：让你的心和选择去面对他人尊重个人，尊重个人的心，比遵守规则更重要更有效，其中的原因在于，只有人，只有人的心才是需要被尊重的。,102,知道自己在生气知道自己在哭你凭什么生气？把别人的错误揽在自己身上,103,1 你不可以把腰弯一下吗？2 小偷比强盗要可爱得多：当官的喜欢你阳奉阴违,104,在生活中我们注意到，一个貌似强大的人常可能遭受他身边人们的戏弄和调侃，而一个弱小的人倒常常能得他人的尊重和敬畏，这其中的差别，决定于一个人的人格力量的大小。-我怕跟XX女孩，原因在于她可能不属于她自己残忍的女孩不用自己的心和选择去面对和告别恋人的女人尊重面前的每一个人即可避免报应,105,谁爱哭？上

38、帝的儿子,106,启示生气是自己不成熟的表现生气是不承认别人成熟的表现做一个成熟的人可以不生气经理人当然应该是一个成熟的人！所以，经理人必须理解关于生气的哲学,107,引子：反差与问题老板说：越是大学生我越不要。某著名民营企业老总为什么不要MBA。？我们的教育出了什么问题？！,108,。投入与跳出,109,志刚：阿芳，你好漂亮啊！阿芳：真的？（开心得手舞足蹈起来）志刚：阿芳，你好漂亮啊！阿芳：谢谢你的夸奖！甲：哇，你的屋子装修得真好！乙：谢谢夸奖。,110,志刚：阿芳，你好漂亮啊！阿芳：喔，你让我好开心谢谢夸奖哦！,111,112,实例：张狂的采访者与畏缩的被采访人存在状态是的，传统社交的确是

39、彬彬有礼，轻描淡写的-任何人在与人握手时的过于激动-憨厚都是不被允许的-都是丧失人格的。握手在社交手册上规定只允许用半个手掌进行，而时间的长短也要求你能够“相机行事”-于是，你必须心有跳出地关注你的环境，揣摸他人的心思，把握分寸，以免失于憨厚,113,精明人：一句话的意思字面意思字面外意思聪明者憨厚或厚道：一句话的意思字面意思彬彬有礼：用“话外音”沟通话外音为什么要说这话,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,114,投入与跳出三境界在投入与跳出的眼光看来，一个人的境界大致为三种，它们就是投入与跳出三境界。A例-表现“投入”、“憨厚”：不懂情调的王二蛮 姐夫个性木讷少言，与内向的姐姐正好是一对，婚

40、前二人同事三年，彼此虽然有意，却没有勇气表白。后来在同事安排下，他们开始约会了，一次，姐姐怯怯地问：“为什么我们四目相对的时候，我总觉得你的眼睛里有很特别的东西”。姐夫脸红红的：“你怎么知道我有砂眼的？不过请你放心，医生说差不多已痊愈。”,115,例一一表现“跳出”、“彬彬有礼”：陈淑女的沟通艺术 楼道上灯已经熄了，大家都上床准备睡觉。却不知什么时候外面有一人在那念什么，好象是诗，开始声音不大，后来越来越觉很响大概是四周均没声音的缘故。寝室人都困，又不能入睡，大家建议让谁去把她赶走。我当天正好看了本书，是有关心理学方面的，想试试书中所述方法。于是，我走出去，静听了一分钟，上去对她说：“同学，打

41、断一下，请问您念的什么诗，很好听，好象在哪听过的”。顿了一会，她说“我知道了，打搅你们了，这就回去”。我对她说：“谢谢！”她走到楼道上面又转过来说：“你真会说话”。,116,例一一表现透明、慈祥入出两便：今天，她脸上流露出掩不住的兴奋。别说是很成器的儿女，就是很平常，甚至不太成器的儿女，做母亲的也会欢迎。她照例把所有的房间收拾了一遍，又把中午的饭菜作了安排，刚要坐下来休息一下，门铃响了，她笑嘻嘻地迅速走向大门，门一开果然是女儿，女儿一下就抱住了妈妈。和妈妈亲热了半天，冷落了爸爸，这时爸爸也走了过来，一手提起提包，一手搂着女儿的肩膀，亲亲热热地向屋里走去。寒暄几句之后问：“开刀还紧张不？”“我才

42、不紧张呢，治病救人，神圣的职责！爸，您就是瞧不起人。”“谁说我瞧不起人，这是你们院长说的。”“你们这些老头儿，就会”“就会实事求是，人家还说，现在你做手术，干净利落。怎么样，不该埋怨我们这些老头了吧？”“爸，看您”,117,感觉良好造成的憨厚甲某性情耿介，不拘小节，一日大雨，至朋友探访，脚穿套鞋，手拿雨伞，直冲其卧室，污水雨水滴嗒于拼花地板上，友妻心疼地板，不悦，几欲移伞抹地，朋友屡以目阻拦，如此几番，脸皆有愠色。一旁甲某仍高谈阔论，忽见友与友妻眉目有异，便劝慰道：“夫妻要和睦相处，别为小事伤肝痛脾”，友与友妻不由苦笑。,118,空明某日，我曾站于人民商场前的立交桥上，边晒太阳边看着桥下拥挤的

43、人流、车流，颇有一种超然于物外感。今日想之，又惶惶不安。既然可以说“我站在桥上看风景”，那么“看风景人在楼上看我”也成立，如此还可引出“风景从四面八方看我”。分析如下：。透明,119,。超逻辑人类创造力因子,引子：猜拳中的超逻辑人类创造力因子,猜拳中我连续三次为无，第四次你是猜有还是无？,120,猜拳的本质:捕捉对方的逻辑,谁在捕捉对方的逻辑?什么力量在超越自己的逻辑?是：i人类超逻辑因子I=A+Bi超逻辑因子人类创造力的源头,121,只要你有逻辑（道理）对方就有可能抓住你（的逻辑）,122,超越逻辑的能力人类创造力因子超越逻辑的能力人类超逻辑因子人类精灵神灵魂妙心超我,123,泽尧理论意识心

44、理学人性公式：我=I+meI=a+b i我们常常说“要真实地面对自己”，那个面对我们自己的又是谁呢？英语里面有与之分别，哲学上有主体与客体之分别，日常生活中则有我们那无限跳出的精灵！,124,我=I+me,被动的我,主动的我,I=a+b i,潜意识,显意识,人类精灵,125,神秀身是菩提树(me)心如明镜台(I)时时常拂拭莫使染尘埃,126,慧能菩提(me)本非树明镜(I)亦非台本来无一物何处惹尘埃,I=a+b i,潜意识,意识（显意识）,人类精灵,127,“明天早晨体检，各位起床就去、不要吃早饭、不能喝水”，甲通知道。乙道：“根据往年的经验，7：30以前去人不多，不用排队”。甲问道：“要是人

45、们都知道了你的经验，岂不是糟了？”乙：“嘿嘿”。,超逻辑创造动力学,128,谁能改变系统？如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的.同样,经验告诉我们,站在湖心的船中,如果只是一个劲儿地作用于船本身,那么,我们也是很难靠岸的.这就是说,要改变某系统的状态,光站在系统之内是不行的.,129,企业与企业的竞争是什么的竞争？,130,企业与企业的竞争不是人才的竞争。人才的竞争。人力资源政策的竞争。决策团队的竞争。团队核心老板、企业家的竞争,企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力

46、资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策,131,企业与企业的竞争不是人才的竞争？,要改变一个系统的状态，就必须要有一只来自系统之外的手。,132,要改变一个系统的状态，就必须要有一只来自系统之外的手。那只手在哪里？牛顿：万有引力，地球围绕太阳转太阳围绕谁转？上帝的力量？一个人要改变自己的命运，那只手又在哪里？,寻找智慧,133,那只系统之外的手在哪里？,134,突发奇想与逆反中的自由意志或许，对于女孩子来说，有人来邀请你时难做到一曲不跳，别人会问：“既来舞场，不跳舞为何？”其实，人的创造性就在于能够超越习惯性思维和所谓的逻辑性，她完全可以说“

47、我就是不跳嘛！”充其量，得罪一位朋友-这不过是现实问题罢了，但并没有妨碍一个人可以有他自己的选择和突发奇想式的创造性。体会你内心中的自由意志,135,逆反与自由意志的创造性：逆反与创造性能投入跳出后的自由意志：跳出之后才有自由意志与其说是逆反让我们看到“什么东西都可以翻转个面来看”，倒不如说是人的精灵和悟性让他获得了“翻转个面来看”的创造性！萨特说：“不作选择，也是一种选择”。我想，如果这句话对任何人都成立的话，那么，那选择也便于他本人没有什么含义了。,136,“明天早晨体检，各位起床就去、不要吃早饭、不能喝水”，甲通知道。乙道：“根据往年的经验，7：30以前去人不多，不用排队”。甲问道：“要

48、是人们都知道了你的经验，岂不是糟了？”乙：“嘿嘿”。,137,可意料的前提。一旦有他人精灵的参与，事物的因果关系就不再是有序-不再是可以推理的了。这，是由于他人的人类精灵I的非逻辑性造成的，他的非逻辑性、非物性（也非习性）的人类精灵I使他的行为超越了逻辑的因果关系。于是，可以预料、可以意料的前提（亦即因果关系能够成立的前提）是：被意料的对象中没有人的跳出的人类精灵I的参与。,138,解放自由意志：不与万物同流合污1、实用主义的科学和真理真理之所以成其为真理，乃是因为，当我们依真理行事时，我们可以获得成功和好处。于是，为了我们的生存和发展，我们变得实用主义起来：我们运用自己的全部心智、去运用实用

49、主义的工具-科学，进而向万物的规律（即真理）低头，我们乞求真理的施舍，逃避规律的惩罚。仔细想想，才发现，我们之所以“追求真理”、“依科学规律行事”，原来只是由于我们那庸俗的实用主义-原来，我们竟与万物同流合污！-没有这样的理解，我们就很难想象一个人会有诗意。,139,2、人的理性不等于物的科学过去，我们把理性与科学相等同，以为所谓“理性的眼光”也就是“科学的眼光”-至少，认为“理性的眼光”应该是“科学的眼光”。其实，这是一种把人与物不分-把科学和规律的地位提得过高，人甘心作规律和科学的儿子，人类与万物同流合污的行为。,140,人的超逻辑系统 一、人的心思是超越于逻辑之外的，两个人在一起的相互揣

50、摸是没有休止，没有逻辑性的必然结果的。二、棋高一着的“炒股”艺术：不着痕迹的人类精灵 股票是否着痕迹象三、赌博与投机的决窍：超越大众逻辑四、“人心难测”：每个人都有一个超逻辑系统两个孙悟空相逢是胜负难分，真假莫辩的。一个人的心思也是“居心叵测”，“心迹不露”的。原因在于，每个人都有一个超逻辑系统。,141,五、人心超越于逻辑与实利之上：她“应该看得上”你吗？情有独钟的女子你凭什么样的逻辑就可推得“她应该看得上你”呢？六、创造型人才：发展和培养你的超逻辑系统七、超逻辑因子：人类精灵I,142,从主动性和能动性中体会人的自由意志你有权利：1。说“我不在乎”；2。辩护你的行为而不提出理由或借口3。说