《人员培训心理》PPT课件.ppt
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1、人员培训心理,第四章,一、概念员工培训是指组织通过某种方式对其员工施加影响,以更新其知识、技能或理念,提高其综合素质,影响并改变其工作行为,从而提升组织的竞争能力,促进组织发展的过程。,第一节 培训概述,二、培训的目的和意义目的让员工掌握更广泛的技能,适应不断变化的组织需求与客户发展的需要强化员工对组织的认同,提高员工忠诚度。意义1、培训是企业提升人力资源竞争能力的重要途径;2、培训有利于员工的企业社会化过程的实现,提升员工的组织承诺;3、培训是企业实现其组织目标的重要方式。,著名企业的员工培训,惠普:员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查
2、数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中,员工培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”,不断深化:从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”,体现出惠普在培养人才方面的一种哲理在需要的时候提供必要的培训。海尔:贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路,建立一个充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团领导,下至车间一线工人,根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划,提供充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急
3、用先学,立竿见影”。在此前提下是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须先明确的内容。,资料,麦当劳:“要使人才培训后不流失,关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”麦当劳认为:要使人才培训后不流失,关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下未来一二年内可能到达什么位置,让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。联想:“办长久公司的根本大计是百年树人问题”,我们更看重人才的忠诚培训,让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才,方为上策。在联想,
4、不论是管理培训,还是技能培训,企业文化的培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想,培训人才和留住人才相辅相成:“留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间,而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据,是体现企业文化的重要形式。”,IBM:魔鬼训练法IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业,对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌,提醒员工不断加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的,每年用于培训的费用相当总营业额的2。他们对
5、员工有非常详细的培训计划,从新人到经理,从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工,每年都会被安排一定时间的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年,他们将IBM的理念融合在各种教育培训中,将IBM真正打造成为学习型组织。,曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”,因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外,IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练,其中包括:了解IBM内部工作方式,了解自己部门职能,了解IBM的产品和服务,专注于销售和市场,用模拟法学习怎样做生意,学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间,员工像跑障碍赛一样,要不断地跨越高栏
6、,才能取得最后胜利。IBM有十几种考试,包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。,如果在IBM做销售人员,就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。他们会将75的时间分配在工作里,25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任,考试全部合格后,学员获得正式职称,从此成为IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些员工还要继续接受69个月的业务学习。在这之后,千万不要以为培训就此结束了,因为IBM的培训是从来都不会停止的,新员工要培训,等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进IBM的那一天起,公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励
7、员工学习,是IBM培训理念的精髓。IBM里盛传着一句话:“如果你要提薪,IBM可能会犹豫:如果你要学习,IBM肯定欢迎。”IBM设置了“师傅”和培训经理两个角色,将素质教育日常化,每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工,提高培训效率而设计的一个特殊职位。,英特尔:“一带一”手法培养管人经理英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉煌成就的延续,采用了“一带一”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门,那么就让一个人带另一个,这种手法收效的最有力证明就是英特尔4位赫赫有名的总裁都出自公司内部。公司CE
8、O葛鲁夫曾多次说过,任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路,而为继任者铺路的最好方式就是平稳过渡,即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特尔公司对人才的最高要求并不是经验,而是学习的能力。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训:第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度,让经理人更深入地了解管理层的事情;第二阶段是管理任务周期培训,此过程是管理业务技能的训练,即告诉管理者如何去管理;第三阶段是人员管理的培训,这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。,英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训,第一步是制定工作目标;第二步是完成计划;第三步是如何帮助别人共同解决问题;
9、第四步是对员工如何实施管理:第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训,英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理。除一般经理培训,英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导者的,所以称之为经理加速项目,这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加培训资格的只有68名杰出的经理人。,摩托罗拉的员工培训:培训成为一种信仰摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立,并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为,人是企业中最宝贵的资源,只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间,才能释放其最大的能量,从而培养成一支同行业的优秀人才队伍,以不断
10、满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力,并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。,摩托罗拉大学(MUMotorola University)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求,摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案,通过长期实践和探索,公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成,即培训需
11、求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地,摩托罗拉大学设置了四个职能部门:客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行,源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。,三、培训的类型,一)岗前培训(Prejob education)使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。,二)在职培训 在职培训(on-the-job training)是指员工不脱离岗位,利用业余时间和部分工作时间参加的培训。,三)脱产培训 脱产培训(offthe job training)是指员工离开工作岗位,去专门从事知识或技能的学习。,企业培训的八大误区
12、流行什么就培训什么培训是一种成本企业效益好时,不需培训企业效益差时,无钱培训高层管理人员不需要培训培训是灵丹妙药培训工作流于形式培训后员工流失不合算,第二节 培训的心理学理论,一、学习理论及其应用1、需要理论1)马斯洛的需要层次理论认为,人类有五种基本需要:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。后来又补充了认知需要、审美需要人类的需要具有层次性,需要的层次越低,它的力量越强,潜力越大,随着需要层次的上升,需要的力量相应减弱。需要的依次满足:低级需要满足后才会出现高一级的需要,2)奥德弗的ERG理论生存需要(Existence)个人基本物质生活条件的需要关系需要(Rel
13、atedness)维持人与人之间关系的需要成长需要(Growth)人要求发展的内在愿望人类的三种需要并不是完全生来就有的,有的需要通过后天的学习产生;各种需要之间并没有明显的界限,它们是一个连续体,并不是层次等级;各种需要获得满足越少,则满足这种需要的愿望越强烈;低级需要的满足,会增强对高级需要的追求,高级需要的缺乏,会加强对低级需要的追求;人类的需要不一定按严格顺序由低级向高级发展,可以越级,在遇到挫折时,也可能倒退,3)麦克利兰的成就动机理论 美国心理学家麦克利兰认为,当人在生理需要满足后基本需要有:成就需要、权力需要和合群需要。这3种基本需要的排列层次和重要性是因人而异的,高成就需要可以
14、通过教育培养 例如,年资高的经理成就需要强烈,对合群的需要相对降低。,该理论认为,目标是行为的最直接的动机,设置合适的目标会使人产生希望达到该目标的成就需要,因而对人有强烈的激励作用。任何目标都可以从三个维度进行分析:第一,目标的具体性,即目标能够精确观察和测量的程度。第二,目标的难度,即目标实现的难易程度。第三,目标的可 接 受 性,即 人 们 接 受 和 承 诺 目 标 和 任 务 指 标 的 程度。研究表明,从激励的效果出发,有目标比没有目标好,有具体的目 标比空泛的目标好,能被执行者接受而又有较高难度的目标比唾手可得的目标更好。此外,给予员工工作情况的及时反馈,使得员工对自己工作的完成
15、情况有更清楚的认识将有 助 于 目标的实现。,2、目标设置理论(Goal Setting Theory),作为管理者,在给下属设定绩效目标时一定要明确具体,确保目标是一个“可见”和可衡量的结果;同时也需要把握一个“度”,即“难易适度”,既不能让下属认为是没有希望实现的“空中楼阁”,也不能让下属感觉毫无难度,适度的绩效目标应该是让下属“尽力跳起来才能触到的目标”。,3、强化理论,当行为的结果对他有利时,这种行为就会重复出现;当行为的结果对他不利时,这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进,分阶段设立目标,及时给予强化。及时反馈。慎用惩罚,原 则,4、社会学
16、习理论社会学习理论强调,人的行为受心理和环境两种因素的影响,而且人与环境交互作用对行为产生决定性影响。承认直接学习的同时更强调观察学习的重要性,提出观察学习的强化机制是替代性强化。强调自我评价、自我调节、自我强化。,5、期望理论(弗洛姆),M=VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小,或者说是某项活动成果的吸引力的大小,其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小,以概率表示。,行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者
17、的吸引力,6 成人学习理论(马尔科姆诺尔斯),1)成人的学习具有较强的目的性2)成人有自我指导的需求3)成人具有较多与工作有关的经验4)成人带着一定的问题参与学习5)成人会受内部和外部的激励而学习,二、态度改变理论,态度改变是在一定的社会影响下,在既有态度背景上形成新的态度的过程。1、态度分阶段变化理论(kelman)认为变化分三个阶段实现:Stage1 依从:指人们由于外在压力,为了达到一个更重 要的目标而改变自己的态度反应或表面行为。依从是一种权宜的态度改变,其目的是在表面上显示出与他人一致,在本质上是一种印象控制策略。由于人在心理上具有保持认知一致性的需要,长期的依从将可能导致整个态度结
18、构的真正改变。,Stage2 认同:指个人的自我同一性与他人或群体存在依存关系,或者说个人情感上存在与别人或群体的密切联系,从而接受某些观念、态度或行为方式。此阶段的态度变化是自愿的,已不是简单的表面态度的反应变化,而是已有情感因素的改变,并开始涉及态度的认知因素。长期的认同会导致整个态度的根本转变。,Stage3 内化:指个人获得新的自觉的认知信念,并以此信念评判自己的价值时所发生的完全的态度改变。内化的态度改变是一种新价值观的获得,是态度改变中的最深刻层次;新建立的内化水平的态度,会成为个人整个态度与价值体系的构成部分。如大学生进入大学后,在大学群体中长期的共同生活使他们的价值观朝大学生群
19、体偏移,因而其态度越来越与大学生角色一致,而越来越远离原来的家庭,其新价值观的建立,就是内化层次的态度改变。,2、费斯廷格的认知失调理论,认知失调理论认为:一般情况下,个体的态度与行为是相协调的,因此不需要改变态度与行为。假如两者出现了不一致,比如做了一些与态度相违背的事,或没有做想做的事,这时就产生了认知失调。认知失调会产生一种心理紧张,个体会力图解除这种紧张,以重新恢复平衡。,减少认知失调的方法通常有4种(1)改变认知。如果两个认知相互矛盾,我们可以改变其中一个认知,使它与另一个相一致。(2)增加新的认知。如果两个不一致的认知导致了失调,那么失调程度可由增加更多的协调认知来减少。(3)改变
20、认知的相对重要性。因为一致和不一致的认知必须根据其重要性来加权,因此可以通过改变认知的重要性来减少失调。(4)改变行为。认知失调也可通过改变行为来减少,但一般情况下,行为比态度更难改变。,三、组织培训的原则,目标明确原则因材施教原则及时反馈原则实践操作原则系统控制原则,案例A:张某是某知名软件公司开发部的高级工程师,自1995年进入公司以来,表现十分出色,每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成,并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议,调整计划,缩短开发周期,节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化,他不再精神饱满地接受任务了,同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成
21、,工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化,不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请,希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训,让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后,在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后,状况没有出现任何改变。,找到真正的培训需求,案例B:小张是天元公司总经理的秘书,工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高,且办事周到。工作3年以后,总经理觉得小张不能总作总经理秘书,应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产管理培
22、训班的学习。小张回来后,人力资源部安排小张到行政部报到了,职位是行政主管。可是3个月过去了,发现小张的绩效比以前有所下降,工作也不积极了。,第三节 培训的需求分析与设计实施,培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术,对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。,一、培训需求分析,一)组织分析1、组织的战略目标与计划分析 2、管理者及员工对培训活动的支持3、培训的可能性分析 主要考虑培训资源的可获得性,如培训经费、培训时间以及培训师资。,二)任务分析明确雇员需要完成哪些重要任务,以确
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