《人力资源吸收》PPT课件.ppt

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1、,人力资源吸收员工招聘,本章主要内容及要求,掌握人力资源招聘与选拔的定义，了解人力资源招聘对企业发展的意义；掌握人力资源招聘的程序和具体方法；了解招聘中的评估问题。,请你谈谈对招聘 的理解和见闻。,关于员工招聘,广义的员工招聘：企业为了发展需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。狭义的员工招聘：是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外发布有效信息，集合应聘者的全过程。不包括选拔与安置过程。本课程中的呢？,第一节 招聘的基本程序,招聘决策发布招聘信息收集和分析应聘信息,一、招聘决策,(一）招聘决策招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大

2、量工作岗位的招聘的决定过程。个别不重要的工作岗位招聘，不需要经过最高管理层的决定，也不需要经过招聘基本程序的三大步骤。,（二）招聘决策意义,适应企业的需要 使招聘更趋合理化、科学化统一认识激励员工,（三）招聘决策原则,少而精原则经济性原则公平竞争原则科学化原则,（四）招聘决策的运作,用人部门提出申请人力资源部复核最高管理层决定,（五）招聘决策的主要内容,1、什么岗位需要招聘？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？2、什么时候发布招聘信息？运用什么渠道发布招聘信息？3、委托哪个部门进行招聘测试？4、招聘预算多少？5、什么时候结束招聘？6、什么时候新进员工到位？,案例1：员工招聘与录用办法,第一

3、章 总 则第一条 以人为本是公司成功的首要因素。为吸引和保留优秀人才，特制定本办法第二章 公司招聘和录用政策第二条 公司招聘录用原则：精心组织策划，全面科学考评，善于发现人才，严格择优录用，宁缺勿滥。第三条 公司不定期成批招聘录用，不零星招聘，以利职前培训。录用外地人员须经当地劳动人事机关同意。,第三章 招聘申请第四条 各部门、下属企业根据业务发展、工作需要和人员使用状况，提出员工招聘要求，填写招聘申请书，报人事部。第五条 人事部为公司负责统一招聘的职能部门，依据各部门招聘申请汇总情况，提出公司招聘计划，报分管总经理、副总经理批准。第六条 人事部在编制招聘计划时，须优先从公司内部选择调配人才。

4、,第四章 招聘方式和挑选第七条 公司招聘方式有：1.通过新闻媒介（报纸、电视、电台）发布招聘信息；2.通过定期或不定期举办的人才市场设摊招聘；3.从各类人才库系统中检索；4.大中专、职业学校毕业生推荐；5.在职员工介绍；6.管理顾问公司介绍；7.知名人士介绍；8.通过人才中介公司（猎头公司）寻找；9.与教育培训机构联合培养；10.离职员工复职；11.其他。,第八条 员工招聘应有明确的职位、岗位职责和学历、经历、技能、年龄等要求。有应聘意向者填写应聘人员登记表。第九条 员工的挑选。公司成立招聘组负责对人员的筛选，至少由3人组成，分别来自人事、用人部门、公司领导或聘请外部人力资源专家。1.初选。人

5、事部对所有应聘材料通览后，挑选初步合格者，寄发面试通知书。2.面试。招聘组对面试人员进行考查，填写面试记录表；有必要时，可对面试者进行笔试、面试、专业技能测定、个案研究，以及笔相学、外语能力的测试。3.录用。招聘组对所有复试者作出评价，提出录用或不录用意见，经公司领导批准后，发送录用通知书。对不录用者，最好发函通知，并致谢。,第十条 了解应聘人员的一般期望因素：1.较高的待遇与福利；2.便捷的工作地点；3.优雅的工作环境；4.公司声望；5.行业的发展性和前景；6.良好的人际关系和雇佣关系；7.开明的领导；8.具挑战性、喜爱的工作；9.快捷的晋升机会；10.面试已给应聘者良好的形象；11.国内或

6、国外培训、进修机会；12.公司正规，制度规章完备。,第十一条 面试注意事项：1.安排好适当时间；2.安排安静、雅洁、舒适场所；3.主持者事先熟悉招聘要求；4.与应聘者的对话，明确主题；5.要分配充分的面试时间；6.培养坦诚、轻松、融洽的气氛；7.随时记录面试重要事项；8.注意控制时间及场面；9.列举发问之重要范围；10.核实应聘人填写事项的真实性。,第十二条 面试提问的要点：1.请其简述家庭背景；2.陈述过去的经历；3.应征本职位的动机；4.在校喜欢之科目；5.请剖析自己的优缺点；6.陈述自己喜欢向别人谈及的往事；7.请分析所投入行业之现状与未来展望；8.请设想有机会重新选择什么行业；9.请其

7、自述加盟公司将做出什么贡献；10.请其界定成功与失败之涵义；11.询问其喜欢哪类领导；12.询问业余爱好、休闲活动、书籍；13.询问其待遇要求；14.询问其人生目标及安排。,第十三条 涉及录用、面试须澄清的事项：1.待遇和福利；2.录用条件；3.是否愿意调换工作岗位、地点；4.出差和旅行问题；5.报到日期；6.能接受录用答复的期限；7.其他特殊工作要求。,第五章 录 用第十四条 发出录用通知时，附注报到须知。第十五条 应聘人录用后，须进行健康检查，被录用人有严重疾病的，取消录用资格。第十六条 应聘人被录用，如在发出录用通知15天内不能正常报到，可取消录用资格；特殊情况经批准后可延期报到。,第六

8、章 报 到第十七条 新进员工携录用通知书和其他材料到人事部注册报到。报到事项有：1.签订试用合同；2.签订遵守规章和保护公司秘密、知识产权承诺和连带责任保证书；3.申领工作证和员工手册；4.申领办公用品和其他用品；5.填写员工登记表。第七章 附 则第十八条 本办法由人事部解释、补充，经公司总经理办公会议通过生效。,二、发布招聘信息,（一）发布招聘信息发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。发布招聘信息是一项十分重要的工作，直接关系到招聘的质量。应引起有关方面充分重视。,（二）发布招聘信息的原则,面广原则及时原则层次原则,（三）发布招聘信息的类型,发布招聘信息的类型又可称为发布招

9、聘信息的渠道。信息发布的渠道一般有：网络、报纸、杂志、电视、电台、新闻发布会以及随意发布等渠道。,三、收集与分析应聘信息,规定底线尽可能客观及时通知,案例2：丰田的全面招聘体系,丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下,但是其行之有效的全面招聘体系鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。,第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的筛选。,应聘

10、人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。,第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。,通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。

11、,第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。,本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。,第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向

12、丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。,通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。,最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。,丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我

13、们可以看出,首先,丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工,因为公司非常注重团队精神;其次,丰田公司生产体系的中心点就是品质,因此需要员工对于高品质的工作进行承诺;再次,公司强调工作的持续改善,这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工,基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说:受过良好教育的员工,必然在模拟考核中取得优异成绩。,案例思考：人事处长的新难题,老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管

14、着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。,正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来

15、?,更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来?电厂的计算机人员职位结构简图：厂长计划处长计算机组长计算机员（此次招聘职位）,员工工资结构：技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部3.0分，一般工人2.4分，计算机员（包括组长）2.2分）这家电厂为什么招不到人？,第二节 招聘的主要形式,内部选拔收集人际关系网信息公开招聘,参见教材P91,一、内部选拔,内部选拔是员工招聘的一种特殊形式。提升调用轮岗

16、内部公开招聘选聘降级使用,（一）提升,定义：当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程。,优点：有利于激励员工奋发向上，容易形成企业文化。日本企业运用较多。缺点：不容易吸收优秀人才，选择面较窄，可能使企业缺少活力。,原则,唯才是用；有利于调动大部分员工积极性；有利于提高生产率。,（二）调用,定义：有时，当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同，把员工调到同层次岗位上去工作的过程。,优点：员工对新岗位可能比较熟悉，容易形成企业文化。缺点：类似提升的缺点，并且影响员工的工作积极性。,原则,尽可能事前征得被调用者同意；调用后

17、更利于工作；用人之所长。,（三）内部选拔的评价,企业经常使用，效果不错；内部没有合适的对象时，要用其他方法招聘。,二、收集人际关系网信息,人际关系网：每个企业都和不少个人或组织发生的许多关系。通过人际关系网，收集招聘信息，也是企业员工招聘的一个重要形式。,（一）熟人介绍,背景：当一个工作岗位空缺时，可由企业内外的熟人介绍人选，经过测试合格后录用。优缺点：了解彼此人格，离职率低，费用低。但是容易形成非正式群体，选人面窄，容易产生任人唯亲现象。,原则,经过测试方可聘用；熟人的面要尽可能广泛；新人尽可能不在介绍人手下工作；请相关专业的熟人介绍；鼓励员工介绍有能人的人应聘。,（二）职业介绍机构,职业介

18、绍机构优缺点：应聘人员广泛；不会产生裙带关系；时间短。花钱多；不熟悉对方；人员不合格。原则：选择信誉高的机构；多次测试应聘者；要求机构多提供正确信息。,（三）职业招聘人员（职业招聘公司、猎头者、猎头公司）,含义：专门为企业招聘高级人才或特殊人才的人员或公司。优缺点：针对性强；聘用的人员可以马上工作产生效果，有时因此而能击败竞争对手；效果快。费用高；不利于调动老职工积极性；策划难度高。,原则1、确定招聘对象的人选要谨慎；2、要选用高水平的职业招聘人员；3、在适当的时机应向有关人员做出适当的解释必要的信息沟通；4、事先尽可能保密，相关措施要跟上。,（四）求职者登记,优点：费用低廉，直接双向交流；缺

19、点：随机性大；时间长；合适人选少原则：有人管理；有详细记录；鼓励求职者。,三、公开招聘,公开招聘是指企业向企业内外的人员公开宣布招聘计划，提供一个公平竞争的机会，择优录用合格的人员担任企业内部岗位的过程。,主要步骤,刊登广告报名发通知除了以上一些招聘形式外，目前较流行的形式还有：校园招聘、网络招聘等等，也属于公开招聘，但是有其特殊性。,案例：宝洁公司的校园招聘,曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”,1前期的广告宣传,派送招聘手

20、册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。,2邀请大学生参加其校园招聘介绍会,宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝

21、洁公司有较为深入的了解和更多的信心。,3网上申请,从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。,因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人

22、申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。,什么情况下运用某种招聘形式较好？,第三节 招聘工具的设计,招聘广告设计招聘登记表格设计招聘测试图表设计,参见教材P92,一、招聘广告设计,（一）设计原则准确吸引人内容详细条件清楚,（二）主要内容,本企业的基本情

23、况招聘岗位的简单工作分析招聘人员的基本条件报名的方式报名的时间、地点报名需带的证件、材料其他注意事项,（三）范例 上海英才管理咨询公司招聘,本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项管理咨询业务。因发展需要，向社会公开招聘下列人员：1、市场调研部经理1名，男，40岁以下，本科学历以上，具有两年以上相关工作经验者优先，英语熟练。2、财务咨询部经理名，男/女，45岁以下，本科学历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或有高级职称者优先。,3、办公室主任1名，男/女，40岁以下，大专学历以上，英语熟练，具有两年以上行政工作经验者优先。凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员、符合上述条件者均可应聘，请于

24、十天内将本人履历、通讯地址、学历证书复印件及有关证明、一寸近照2张，函寄本公司人力资源开发管理部收。一经录用，实行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电来访。,（四）有关存在的问题讨论,歧视问题；报酬问题；资料问题；上门问题,二、招聘登记表格设计,（一）设计原则简明扼要包括所有了解信息站在应聘者立场考虑某些问题,（二）报名表,报名表的主要作用是统计报名的人数，了解应聘者的最基本情况。见下表：某公司应聘人员报名表,（三）简历表,简历表有时可以与报名表合为一张表，有时可以单独成为一张表。简历表主要包括三个方面内容：学历、工作经历和工作成就。见下表：某

25、公司应聘人员简历表,（四）信息反馈表,信息反馈表是为了向应聘者了解对招聘测试形式的意见，以利于今后改进，并可作为本次招聘工作的参考意见。见下表：某公司应聘人员信息反馈表,三、招聘测试图表设计,在招聘过程中，测试涉及到的图表很多，图表设计好坏直接影响招聘效果。这里就有关的测试图表设计做一个简单的介绍，供阅读参考。,8张招聘测试图表,。1、心理素质测试一览表。见下表：某公司员工招聘心理素质测试成绩 一览表。,测试日期：年 月 日,测评单位：项目负责人_填表日期：年 月 日 主考官_ 填表人_,2、综合知识考试测试 一览表。见下表：某公司员工招聘综合知识测试成绩一览表,测试日期：年 月 日,测评单位

26、：项目负责人_填表日期：年 月 日 主考官_ 填表人_,3、职业能力（人机对话）测试一览表。见下表：某公司员工招聘职业能力（人机对话）测试结果 一览表,测试日期：年 月 日,测评单位：项目负责人_填表日期：年 月 日 主考官_ 填表人_,4、岗位技能（情景模拟）测试一览表。见下表：某公司员工招聘专业技能测评（情景模拟）成绩一览表,测试日期：年 月 日,测评单位：项目负责人_填表日期：年 月 日 主考官_ 填表人_,5、专业技能（专家面试）测试表。见下表：某公司员工招聘专业技能测评（专家面试）,测试日期：年 月 日,测评单位：项目负责人_填表日期：年 月 日 主考官_ 填表人_,6、测试优胜者名

27、单。见下表：某公司员工招聘第（）轮测试优胜者名单,测评单位：日期：年 月 日 项目负责人_ 填表人_,7、各岗位候选者名单。见下表：某公司员工招聘各岗位侯选者名单,测评单位：日期：年 月 日 项目负责人_ 填表人_,8、候选者各类测评成绩与评价。见下表：某公司员工招聘侯选人各类测评成绩与评价,测评单位：项目负责人_日期：年 月 日 填表人_,第四节 招聘中的评估,广义的招聘：包含评估阶段狭义的招聘：评估属于选拔工作,（参见教材P105）,招聘成本评估录用人员评估撰写招聘小结,一、招聘成本评估什么是招聘成本评估招聘预算招聘核算,1、什么是招聘成本评估？,招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核

28、实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本评估是鉴定招聘效率的重要指标。（成本质量；成本录用人数）。招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）使用于大型的招聘活动。,2、招聘预算,每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算主要包括：招聘广告预算、测试预算、体格检查预算、其他预算。按4：3：2：1比例分配预算较为合理每个企业可以根据自己的实际情况来决定招聘预算,3、招聘核算,招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解招聘中的经费的精确使用情况，是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上。,二、录用人员评估,录用人员评估录用人员的量和质,（

29、一）录用人员评估,录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。,（二）录用人员的量和质,几个数据：1、录用比。录用比=录用人数/应聘人数100%如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。,2、招聘完成比。招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。,3、应聘比 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。,4、录用人员质量的评估。除了运用录用比和应聘比这两个数据来

30、反映录用人员的质量，另外也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。,三、撰写招聘小结,原则内容范例,（一）撰写招聘小结的原则,（1）真实地反映招聘的全过程；（2）由招聘主要负责人撰写；（3）明确指出成功之处和失败（不足）之处。,（二）招聘小结的主要内容,招聘计划 招聘进程 招聘结果 招聘经费 招聘评定,（三）范例：公司春季招聘小结,（一）招聘计划根据2004年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理1名，生产部经理1名，销售部经理1名。由人力资源部张一觉经理在分管副总经理周伟的直接领导下具体负责。招聘测试工作全权委托复旦大学企业人力资源管理

31、咨询跟随实施。,（二）招聘进程2月1日，解放日报和新民晚报刊登招聘广告。2月15日2月20日报名登记。2月20日2月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。3月1日3月31日，招聘测试。4月1日4月10日，最终人事决策。4月15日，新员工上岗。,（三）招聘结果1、副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业侯选人3名，录用0人。2、生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业侯选人3名，录用1人。3、销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业侯选人3名，录用1人。,（四）招聘经费1、招聘预算共5万元。2、招聘广告费2万元。3、招聘测试费1.5万元。4、体格检查费20

32、00元。5、应聘者纪念品费1000元。6、招待费3000元。7、杂费3500元。合计支出44500元。,（五）招聘评定1、主要成绩。这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意。同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。2、主要不足之处。由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。人力资源开发管理部经理 签名 年 月 日,本章复习思考题,1、招聘决策的原则有哪些？招聘决策的内容有哪些？2、请简述一下招

33、聘的主要形式，什么情况下运用某种招聘形式较好？3、请您设计一份报纸广告与人才库入库登记表。4、在招聘中如何进行评估？并指出各种评估的作用。,补充资料,课外阅读,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招 募了解市场发布信息接受申请,选 拔初步筛选笔试面试其他测试,录 用作出决策发出通知,评 价程序技能效率,招聘的程序,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,

34、进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,招聘途径,招聘途径,内部招聘,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,方法,招聘途径,外部招聘,推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司,广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘,来源,方法,把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化,如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员,技巧,10 tactics that can help you make your organizati

35、on an employer of choice,Hire those with a development mind-setCommunicate expectationsAssess gapsProvide motivationOffer frequent developmental experiencesProvide ongoing feedbackReward progressSet an exampleHold leaders accountable for developing their peopleDevelop effective coaches,知识、技能和能力 人格、兴

36、趣和偏好,依据：求职者信息,外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率,五种主要的品格类型,录用甄选,收集求职者信息的技术,申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查,录用甄选,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表,信息收集技术,申请表和个人简历的优缺点,申 请 表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申

37、请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,申请表,实 例,你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,申请表,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有

38、无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表,认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替 特殊能力测验 区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度 明尼苏达空间关系测验,书面考试,信息收集技术,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。“勇士只死一次，懦夫死前

39、已死多次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？下列第五个数字应该是什么？9 12 21 48？,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2?,书面考试一般能力测验,语文推理,_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳_之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征_之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-

40、朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战乱-朱明 E.陈胜-元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来,书面考试例题,文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演,工作模拟,信息收集技术,评价中心,经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法,信息收集技术,面 试,信息收集技术

41、,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析,面试的真正目的,面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的目的：选择性面谈（压力式面谈）评估性面谈离职面谈面试的内容：情景面谈与工作相关的面谈（Job-related interview）对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试,分 类,面 试,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为

42、上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,面 试,面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语

43、行为的影响,面 试,我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？,面 试,面试结束后，自问：,面 试,仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,如何使面试有效,通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,Ability and Other characteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表

44、时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,如何使面试有效,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效,与行为

45、有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,方法使用,多级障碍式 补偿式 结合式,信息收集技术,测试的可靠性和有效性,可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。试验再试验可靠性 内部评分人可靠性 有效性 内容有效性：能真正测出想测的内容。标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。,信息收集技术,招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次）其他测试 录用决策 通知录取者和落选者,人员招聘的一般程序,程序设计,致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表致信给落选的求职者，使他们感到被

46、充分考虑过了确认刊登招聘广告时确定的面试日期如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求）分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。,面试/笔试前的行政安排,程序设计,如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格可提供茶、咖啡或快餐安排费用如可能至少提前一星期通知每位候选人面

47、试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间通知侯选人他们将与谁见面告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间,程序设计,人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计面试人员的培训人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）,人员招聘的管理工作,招聘管理,人员招聘的后续工作,新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？,招聘管理,