《人力资源初涉》PPT课件.ppt

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1、这是发生在英国南部的一个真实故事。有一位孤独的老人，已经70多岁了，他无儿无女，又体弱多病。由于身体日益衰弱，他不得不决定搬到养老院去。所以，这位老人宣布出售自己漂亮的住宅。购买者因此闻讯蜂拥而至。住宅底价8万英镑，但人们很快就将它炒到了10万英镑。价钱还在不断攀升。老人并没有因此而露出笑容，反而是深陷在沙发里，望着屋里熟悉的摆设，满目忧郁。是的，要不是健康情形不行，他是不会卖掉这栋陪他渡过大半生的美丽住宅。一天，一个衣着朴素的青年人来到老人眼前。他有些胆怯，似乎犹豫了很久，才下定决心，他弯下腰低声对老人说：“先生，我也好想买这栋住宅。我有一个善良美丽的妻子，还有三个活泼可爱的孩子。我们一直都

2、想买一座像您这样漂亮、宽敞的住宅。可是，我现在只能付给您1万英镑，这是我们目前所有的钱。如果您把住宅卖给我们，我保证会让您依旧生活在这里，和我的家人一起喝茶、读报、散步，天天都快快乐乐的相信我，我会用整颗心来照顾您！我的家人也会如我一样关心爱护您的。”老人颔首微笑，把这座住宅以1万英镑的价钱卖给了这个青年和他的一家。从那以后，这座漂亮的住宅里总是传出欢笑声，这位老人和这个青年的一家愉快地生活在里面。,寓意：完成梦想，不一定非得要冷酷地厮杀和欺诈，有时，只要你拥有一颗爱人之心就可以了。企业的人力资源管理也是这样，领导者对员工付出了爱心，那么他也必将获得意外的收获。这就是一种情感激励。,第八章 人

3、力资源管理,一个公司想迅速发展，需要聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。比尔盖茨,学习目标,理解人力资源的概念及其重要性,从总体上理解人力资源管理的过程,学会制定人力资源计划,理解不同的招聘途径和方法,理解选择的过程和用于选择的不同方法,理解人力资源开发的含义，了解人力资源开发的方法,能根据自己的实际情况进行个人职业生涯的设计,理解绩效评价的含义和作用，掌握绩效评价的过程方法,理解薪酬福利的含义和作用，了解岗位工资的设计流程,1 人力资源管理概述,人力资源管理的概念,人力资源管理的过程,人力资源管理的重要性,人力资源管理的组织结构,一 人力资源的概念,人力资源管理是指人力资源的取得、开发、保持

4、和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制的活动。,二 人力资源管理的过程,人力资源管理的特点人力资源管理不是人力资源管理部门的专利，所有管理人员都是人力资源管理者；进行人力资源管理，首先要视员工为公司的财富；人力资源管理是将企业目标和员工需求匹配的过程，员工应该和公司一样被满足。,企业战略规划实施,人力资源规划实施,人力资源发展战略方向,计算具体项目人员能力要求需求数量,具体人员晋升、招聘、调动、培训、薪酬方案,企业发展战略目标,战略行动计划方案,年度预算,1 人力资源管理与企业战略的配合过程,人力资源规划是根据企业的战略目标，通过对人力资源管理现状的考察，提出相应的人力资源管理方向及实现策

5、略，使企业实现如下目标,储备一定数量的人员以满足企业发展战略需要；,2 职能管理过程,保持企业人才的供求平衡；,提升员工的工作效能，达到员工和企业共同发展共同进步的目的。,计划,招聘,选择,人力资源开发,薪酬和福利,培训,职业计划,绩效评价,明确企业人力资源状况 预测人力资源的供求 采取措施,使企业获得可供挑选的人才,从应聘者中进行挑选,回报员工的付出，使企业和员工形成良性互动,提高员工积极性和能力 增长员工知识,三 人力资源管理的重要性,人力资源是一个企业的核心竞争力。如何吸引和留住人才，争当最佳雇主已成为企业在竞争中取胜的必备法宝。,四 人力资源管理的组织结构,经理/业主,销售,生产,财务

6、,人力资源管理职能,小企业的人力资源管理组织结构,总经理,销售经理,财务经理,生产经理,人力资源部门经理,中型企业的人力资源管理组织结构,大型企业的人力资源管理组织结构,总经理,销售部经理,财务部经理,生产部经理,人力资源部经理,薪酬福利部,员工关系部,绩效评价部,人力资源开发部,招聘选择部,2 人力资源计划,人力资源需求与供给分析,人力资源计划的含义,人力资源计划的过程,一 人力资源计划的含义,人力资源计划是系统地评价人力资源需求，以确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。,评价现有人力资源状况应从以下几方面进行考察人力资源状况 调查方式，包括学历、所受培训、以前工作经理、所说

7、语种、能力和专长等项目；职务分析 定义职务并对职务所需要的行为和能力进行说明；职务说明书 任职者需要做什么、怎么做、为什么要做等问题作出书面说明,预估将来需要的人力资源未来的人力资源需求是由企业的目标和战略决定的。人力资源需求是企业的产品或服务需求状况的一种反映。,二 人力资源计划的过程,三大问题,战略规划先于人力资源规划，人力资源规划为战略规划服务；,供求预测时要考虑内外部环境；,人力资源计划必须是连续的以满足环境变化。,三 人力资源需求与供给分析,人力资源预测技术主观判断法 简单常用方法。由有经验的专家或管理人员进行直觉判断，其精确度取决于预测这的个人经验和判断力，也称专家征询法。自下而上

8、法 先由企业中的每个层次预测其需求，然后将需求向上级汇报，最终汇总得出需求总数的一种预测方法。这种方法注重直线管理人员的作用；计量方法 利用计量经济学中的回归方法进行预测。科学性强，越来越被重视。,人力资源需求预测对人力资源规划前，先要预测企业产品或服务的需求，然后采用上述方法将产品和服务的需求转化为企业人力资源的需求。,人力资源供给预测供给的内部来源 晋升、培训和培养外部供给 招聘,人力资源预测技术需求等于供给 维持现状员工过剩 限制雇佣、减少员工的工作时间、提前退休、暂时解雇或裁减员工短缺 内部选拔或外部招聘,3 招聘,员工申请表,招聘渠道的选择,招聘过程,招聘来源和招聘方法的选择,一 招

9、聘渠道选择的影响因素,二是所配备工作职位的种类或层级；,一是当地的劳动力市场；,二 招聘过程,三是企业的规模。,外部环境,内部环境,三 员工申请表,员工申请表是详细说明工作的名称、部门、需要开始工作的日期以及其他细节的文件。,四 招聘来源和招聘方法的选择,招聘来源的选择 主要有招聘需要和招聘成本决定。,招聘方法的选择,内部招聘方法 内部公开招聘 刻意从正面影响员工在原来工作岗位上的工作态度；内部晋升或岗位轮换 需要一套完善的职位鼓励和员工职业计划管理体系;内部员工推荐 对推荐成功的员工给予奖励；临时人员转正,外部招聘方法 校园招聘 输入新鲜血液，有助于公司的长远发展；广告 必须注意维护和提升公

10、司的对外形象；列投公司 针对高级管理人才，收费较高；职业介绍所或劳务市场 迅速匹配，常年有效；实习 降低双方误选的机会；人才交流会 针对性强；求职简历 守株待兔，成本低。,4 选择,选择测试,选择过程,初试面试以及评价申请表和简历,求职面试,选择决策和体检,一 选择的过程,被招聘者,初步面试,评价申请表和简历,测 试,选择决策,体 检,被雇佣者,被拒绝者,外部环境内部环境,初步面试作用,去掉明显不合要求者,发现符合其他职位者,申请表和简历,申请表由单位设计，更具针对性,简历由应聘者设计，有助于全面了解应聘者,选择测试,测试认知能力、业务知识、心理,测试法的优缺点,求职面试,选择和体检,5 人力

11、资源开发,人力资源开发的需求分析和目标的确定,人力资源开发的含义,人力资源开发的过程,人力资源开发的方法,培训,一 人力资源开发的含义,人力资源开发是企业通过培训和开发项目，改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划、连续性的工作。,人力资源开发和培训的区别人力资源开发也称为培训和开发，但二者是有区别的。培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力；开发是指学习目前工作及未来工作所需的知识和能力，着眼于更长期的目标。它使员工能跟上企业的变化和发展。,二 人力资源开发的过程,三 人力资源开发的需求分析和目标的确定,人力资源开发的需求预测企业分析 分析研究整个企业，确定培训和开发在何处进行；任务

12、分析 根据任务的重要性和现有员工的水平来决定开发的需求；人员分析 谁需要接收培训？需要哪种培训？,人力资源开发目标的确定确定了目标，一方面有助于设计出相应的项目，另一方面对越学院来说也有明确的目标，清楚在培训中应该学什么。,四 人力资源开发的方法,训练和辅导训练由经理实施对在职员工进行一对一教学的开发方法；辅导由经验丰富的企业员工以一对一的方式指导受训者学习的一种方法。,案例研究 让受训者解决模拟经营问题的一种培训方法。,会议方法 将兴趣相同的人聚集在一起讨论并解决问题的教学方法。,工作轮换 将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。,课堂教学,五 培训,培训是一个学习训练的过程，

13、在这个过程中，人们获得有助于促进实现各种目标的技术或知识。狭义上看，培训为员工增添了他们现任职务所需要的知识和技能；广义上看，包括一般性培训和培养两个部分。,培训的实质 为了保证企业实现各项既定的目标。,进行培训的辅助手段,计算机辅助指导 允许自学，方便灵活。,视听辅助设备 允许进行具体详细的演示。,远距离培训和学习 充分利用大专院校的资源。,培训考评 有助于监控培训的效果并针对性地改善培训项目和计划。,6 职业计划和发展,一 职业计划的概念,职业计划是一个人制定职业目标、确定实现目标之手段的过程。通过职业计划，一个人评价自己的能力和兴趣，考虑可选择的职业机会，确立职业目标，筹划实际的发展活动

14、。,影响职业计划的因素 人生阶段、环境、职业动机,二 个人职业计划和企业的职业计划,个人职业计划的具体过程自我评价 有助于个人在进行职业生涯设计的过程少犯错误。建立可实现的目标确定达到实现目标的途径,企业在职业计划上帮助个人的方法 上级/下级讨论 利于达成共识。公司资料绩效评价制度 利于个人自我评价。讨论会 更好地激励员工。,7 绩效评价,一 绩效评价的概念,绩效评价是定期考察和评价个人或工作小组业绩的一种正式制度。绩效评价本身并不是目的，而是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。,绩效评价的应用范围 人力资源计划 设计完善的绩效评价系统能够提供一种对企业人力资源优劣势的分析来支持人力资源计划

15、时对现有状况进行评价。招聘和选择 有助于对应聘者的业绩作出预测。人力资源开发 刻意帮助指出员工对培训和发展特定的需要。职业计划 是企业中上级对下级进行职业计划引导的可信赖的工具。报酬方案 为增加报酬提供合理决策的基础。员工内部关系 对员工的提升、降级、撤职、解雇和调到提供依据和标准。员工潜能的评价 绩效评价体系在这方面具有重要的参考价值。,二 绩效评价的过程,确定特定的绩效评价目标,建立工作期望(作业分析),检查所完成的工作,评价业绩,与员工一起讨论评价,外部环境内部环境,三 绩效评价的方法,书面评价法,关键事件法,评分表法,多人比较法个体排序法分组排序法配对比较法,三百六十度反馈法,8 薪酬

16、和福利,薪酬设计的流程和具体步骤,概述,薪酬设计的基本原则,福利,一 概述,3P理论以岗定薪 大多数公司采用的这个方法。以业绩定薪 常用于销售公司。以能力定薪 能力评估就是看学历和以前的经验。,薪酬和福利的内容 工资 包括岗位工资和津贴，津贴包括出差津贴和职务津贴等。奖励 包括特别奖和红包。认股权 福利 包括社会福利和公司福利两部分。社会福利包括社会统筹的三金：养老保险金、医疗保险金和事业保险金，以及住房公积金。,二 薪酬设计的基本原则,公平原则 最根本的原则。竞争原则 工资水平必须足够高、人工成本又必须尽可能低。激励原则 合法原则 理解并遵守劳动法规是最起码的要求。,三 绩效设计的流程和具体

17、步骤,用岗位评估方法与部门进行典型岗位评估,横向比较，确定典型岗位级别,岗位评估级别转化为公司级别，并确定各级别工资标准,以典型岗位工资标准，测算整体人工成本的变化，报总经理批准,逐层定岗位责任制，面谈等,四步骤,完善职务说明书,选出典型岗位,用岗位评价体系对所有岗位进行评估,根据岗位评估的结果做点阵法，又叫星阵法,二 绩效设计的流程和具体步骤,用岗位评估方法与部门进行典型岗位评估,横向比较，确定典型岗位级别,岗位评估级别转化为公司级别，并确定各级别工资标准,以典型岗位工资标准，测算整体人工成本的变化，报总经理批准,逐层定岗位责任制，面谈等,三步骤,薪酬的市场调研,将调研结果与老总研讨后设立企

18、业的人力资源定位,开始确定典型岗位的级别,二 绩效设计的流程和具体步骤,用岗位评估方法与部门进行典型岗位评估,横向比较，确定典型岗位级别,岗位评估级别转化为公司级别，并确定各级别工资标准,以典型岗位工资标准，测算整体人工成本的变化，报总经理批准,逐层定岗位责任制，面谈等,两步骤,把所有的岗位评估结果转化成级别,做典型岗位的工资级别,二 绩效设计的流程和具体步骤,用岗位评估方法与部门进行典型岗位评估,横向比较，确定典型岗位级别,岗位评估级别转化为公司级别，并确定各级别工资标准,以典型岗位工资标准，测算整体人工成本的变化，报总经理批准,逐层定岗位责任制，面谈等,四步骤,以典型岗位工资标准来测算出整体人力资源成本变化，报经理办公室,计算出整个公司的薪酬总量,把工资总量与原工资比较，测算整体人员的辩护阿写出测量报告,把员工总成本报总裁批准,四 福利,福利的特点是员工经常没有直接得到支付，而是间接受益。,福利的好处 通过福利方式获得的报酬经常不必缴税。通过团体的方式获得保险等，能够支付较少的金额。,福利的作用福利一般与工作效率无关，因此起不到鼓励员工提高业绩的作用。但是，有吸引力的福利待遇有助于招聘和留住员工，也会由于提高员工的积极性而提高工作效率。,