《丰田精益生产》PPT课件.ppt

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1、1,丰田生产方式（总论）,中原浪子,2023/7/9,2,一般生产方式存在的问题,（1）预测需要 由于从准备原材料、零部件到组装成成品的交货周期很长,就需要预测长期的需要,因而计划的精度不高。由于各生产工序（现场）遵守计划的可信性不高,在数量和交货期上藏有埋伏。,组装,切磨,热处理,锻造粗材,机械加工,生产计划表,No 交货期 数量 番号,3467,.,(2)生产计划由于一般的生产计划是将全工序的各工序间在库量加在一起的、多工序的生产计划（如图）,所以很难迅速地应付像某个工序发生问题、或因需要发生变化而产生的形势变化需要对全工序进行进度管理和变更计划。,（图)多工序的生产计划指示,2023/7

2、/9,3,（3）生产现场生产现场根据生产计划表进行生产,生产线出于“只要不拖延就好”的想法,容易陷于生产过剩。导致大批量生产，而且发生不规则的搬运本工序制成的产品,不管后工序要、不要,都送过去,造成不需要的产品的“埋伏”。（4）仓库 在库管理成为当然的义务,耗费很多费用。还会增加很多传票,账簿类。（5）存在问题的总结 一般的生产方式，由于考虑生产一方的方便,容易形成大批量生产,生产周期变长,并由于以长期需要预测来制定生产计划、执行生产计划,因而不能充分适应顾客的变化。,2023/7/9,4,坚决排除MUDA（不必要的作业）,(C),(a),MUDA,动作,作 业,(b),(1)MUDA的定义

3、用“只会增加成本的各生产要素”来表示的话,可以说MUDA是：不增加附加价值的生产要素的总和。,(a)MUDA：作业中不必要的动作(b)不增加附加价值的作业：现在作业条件下不增加附加价值,但不得不做的作业,作业者的动作的具体内容,MUDA的具体例子,下面就作业者的动作,具体说明一下MUDA。（图）是详细观察作业者一天的动作后做成的圆形图表,可分为(a)、(b)、(c)。,(c)纯作业：通过作业，增加附加价值的作业,2023/7/9,5,(a)的MUDA是单纯的、明显的、不必要的动作。这种明显的MUDA包括：等待时间、重新摆放材料及处理现在不需要的零部件等作业中不必要的动作。(b)的没有附加价值的

4、作业是不会增加附加价值的附属作业。即、在现在的作业条件下,这些附属作业无法取消,但又不增加价值。例如：从尼龙袋里取出零件、为了取零部件或工具从作业位置离开等等。(c)的纯作业是真正需要的、创造附加价值的动作。这些动作是加工作业,是改变零部件形状、质量或组装作业。一般来说,创造附加价值的动作的比率,在总作业量中所占比率越高,生产效率就越好。,2023/7/9,6,(2)MUDA的种类,MUDA存在和发生在各个环节。将这些MUDA可以分类为(下图)所示的七种。,(图)MUDA的种类,7,(3)生产过剩的MUDA的危害,一般的工厂,最常见的现象是工作进展过快。在丰田生产方式中,称这种现象为生产过剩最

5、不该做的事。,发生生产过剩的危害如下：,由生产过剩的MUDA造成的“新的MUDA”有：,其结果会造成：,那么,为什么会发生生产过剩的MUDA呢？一般来说,以下6项是其主要的原因,可以说,以上原因会导致生产过剩的MUDA发生。改善现场的第一步,就是要消灭这种生产过剩的MUDA。即、调整生产流程,制定不能发生生产过剩的规定、或设置机械设备方面的制约。,8,以更低的成本生产优良的产品,但是,这个公式如果运用不当,会出现问题。因为,这个公式是以实际产量对投入工时的比来计算的,容易造成“在人数、运转时间一定情况下,尽量地多生产就是提高效率”的错觉。当然,这也是事实。但另一种观点认为,将分子的“实际产量”

6、(实际产量销售量)固定不变,努力减少分母也是一种办法,也能提高生产效率。在这里重要的是,即使生产了超过销售量的产品、提高了效率,这也是表面上提高了效率,并不能真正的提高效率,因而不能实现实质性的降低成本。,效率,实际产量(合格品),人数运转时间(工时),100,基准的每人每小时产量,(1)关于效率,所谓“效率”是评价生产工序的效果的尺度,一般用下列工时表示。,9,(2)表面的效率和真正效率,(图1)表面的效率和真正的效率,表面上提高效率,是指和产品销路毫无关系,在现有人员的情况下增加产量、提高效率的做法,它仅仅是计算上的效率提高。,真正的提高效率,指以需要的是少人员和设备生产可销售数量,从而提

7、高效率的做法,它可以实现实质性的降低成本。,用(图1）具体说明一下表面的效率和真正的效率。假设：需要数量(可销售数量)为100个/1日。为了提高效率,生产了120个/1日。计算上效率提高了20,但实际上,1日生产了20个不需要的产品,这种情况叫做“表面上提高效率”但是,如果用9人1日生产需要量100个的话,可以说,这是“真正的提高效率”。,2023/7/9,10,(3)运转率和可运转率,所谓运转率,指后工序在加工需要的数量(可销售量)时,生产需要对设备能力百分之百运转情况下的定时生产能力的比例。运转率是根据销售量来决定的,有时在100%以下,有时在100%以上。,以下是计算公式：,每班产量(合

8、格品)运转率 100 定时生产能力,每班产量(合格品)运转率 100 定时运转时间/生产线中拖后腿工序的时间(手工作业时间自动运转时间),2023/7/9,11,可运转率是指,想使用设备生产(送来KANBAN)时设备可以运转的状态的比率,用百分比表示。可运转率经常保持在100%是最理想的。,计算公式如下：,生产线的纯需要运转时间(应该可以生产的时间)可运转率 100 生产线实际运转的时间(实际运转时间)或(采用从现场的生产管理板上的数字可以简单地计算出来的方法)：每小时的实际产量(合格品)可运转率 100 每小时可能的生产量(可运转率100%的条件下),2023/7/9,12,丰田生产方式的具

9、体实施方法,丰田生产方式由两大支柱组成。为了实现这两大支柱的内容,Just-In-Time下面有三个基本原则,自动化下面有二个基本原则。(下图)表示,两大支柱与基本原则及具体实施的手段、方针的关系。,丰田生产方式的两大支柱,基 本 原 则,实施的工具、方针,JUST IN TIME,1.工序的流畅化2.以需要数决定T.T3.后工序领取,物同期化人多能工化设备按工序顺序配备,标 准 作 业,KANBAN 方 式,自 动 化,1.在工序内造就品质2.省人化,出现异常停机显示异常,将人和机械的工作分开,设备,关系图,13,1.JustInTime(最佳时间)所谓JustInTime,是指为了应付需求

10、变化、提高经营效率,只在需要的时候、生产和搬运所需数量的、需要的产品这个体系以及这种思想。JustInTime以“平准化”为前提,并有三个基本原则。,通过贯彻基本原则“工序的流畅化”和“以需要数量决定T.T”可以缩短生产的交货周期,在全工序确保生产的同期化。另外,基本原则“后工序领取”被用做控制生产过剩、正确、迅速地传递信息的手段。,基本原则 工序的流畅化基本原则 以需要数量决定T.T基本原则 后工序领取,前提条件 平准化生产,(1)Just-In-Time的基本原则,2023/7/9,14,(2)Just-In-Time的前提条件(平准化生产),平准化的定义：将要生产的产品(销售产品)的种类

11、和数量从总体上进行平均化。,平准化生产和不均衡生产的不同。如(图)所示,为了完成高峰产量,就需要有足够的在库、人员、设备。如右侧图所示,如不能实现量的平准化,就需要过剩的在库、人员、设备,产生多余的成本。,时 间,时 间,生产量的波动大,生产量的平均化,(图)生产量的不均衡,15,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A,A生产线,B生产线,C生产线,前工序,后工序,A,A,A,A,A,A,A,B,B,B,B,B,C,C,A生产线,B生产线,C生产线,前工序,后工序,(图1)生产量的不均衡,(图2)平准化生产,(图1)表示不均衡生产在后工序,整批生产A部件,A的生产结束后生产B,最后生产

12、C。因此,前工序的A生产线以过剩的在库、人员、设备进行生产,B、C生产线在空手等待。,(图2)表示平准化生产。在后工序,A、B、C的生产比率由各自的需要量的比率来决定,根据这个比率,进行种类的平均化。如果后工序的平准化生产成为可能,前工序能够以合理的在库、人员、设备对应生产,不会发生多余的成本。,16,平准化生产的好处和不均衡生产相比，平准化生产的好处如(图)所示。,（图）平准化生产和不均衡生产的比较,（3）工序的流畅化（基本原则）由于平准化生产是一个接一个地生产不同种类的产品，要求人员、设备迅速地行动。为此，采用单个生产的方法，而且吧不同种类的领部件一个一个地、或以一箱为单位传送下去。我们称

13、这种做法为“工序的流畅化”，以下举例说明。,2023/7/9,17,乱流,整流,（1工序）,（1工序）,（2工序）,（2工序）,M/C,M/C,M/C,M/C,（箱）（储存箱）（箱）,（升降机）（箱）,（图）工序的流畅化实例,（图）的改善前的部分，1工序加工的零件被装入货箱和储存箱，与2工序的加工顺序不一致，形成“乱流”。,改善后，废止了储存箱，设置了升降机，因而防止了顺序混乱。也就是说，后工序也按照前工序的生产顺序进行生产，这在质量管理上是最重要的。,改善后，可以通过抽样品质检查保证质量，同时能够在残次品发生时及时早处理，并将残次品的发生数量控制在最小限度,2023/7/9,18,要实现工序

14、的流畅化，如（上图）所示，在物、人员、设备等各个方面有许多应该做的事。以下，就物、人员、设备各个方面做具体说明。,（上表）工序流畅化的主要实施事项,2023/7/9,19,100 200 300,100 200 300,交货周期300Sec,-,交货周期 3Sec,（图）批量生产和单个传送,物的方面 生产的零部件不是整批的传送（不是整批的生产），应该一个一个地传送。而且，推行各工序的同期化。这样做可以消灭待加工的停滞，缩短交货期。（右图）批量生产的时候由于100个整批生产，交货周期为300Sec（秒），但单个传送的时候，交货周期为3Sec。,2023/7/9,20,人员方面 使作业者承担多工序

15、的工作，为此，作业者必须是多能工。另外，如（图）所示，手工作业的方法采取站立操作。采用站立操作，可以使承担多工序工作成为能，同时能够与两邻的作业者互相帮助。坐着操作的话，不能跟两邻互相帮助。,（图）承担多工序,2023/7/9,21,设备方面（略）但是，根据不同的工序，有的工序不得不进行批量生产。大型冲压、锻造、树脂成形等工序就是典型的例子。在这些批量生产的工序，重要的是推行小批量生产。为了缩小批量的规模，必须缩短准备和换夹具的时间。关于缩短准备和换夹具的时间，如（下图）所示，分四个步骤按顺序进行，随着准备和换夹具时间的缩短，谋求生产小批量化。另外，在推行生产小批量化的同时，缩小指令基准数，实

16、施减少在库也是重要的。,（图）缩短准备和换夹具时间的改善步骤,2023/7/9,22,标准作业票制定时的注意事项(1)原则上，标准作业票作业者一个人一张。(2)应仔细观察现场后，制定。(3)由监督者制定。(4)管理者应在现场跟踪检查。(5)在现场，应悬挂于明显、容易看到的地方。填写例子（下图）为护罩、油泵加工生产线的例子。,2023/7/9,23,标 准 作 业 票,作成 改订 年 月 日,生产管理,24,标准作业的原则(1)制订标准作业的人应该是现场的监督者。(2)维持、改订标准作业的人也应该是现场的监督者。(3)标准作业不是一经决定就固定不变的，而是通过发现问题，改善作业、改善或变更设备来

17、不断发展的。(4)标准作业是活的，是按照规则经常变更、不断得到改善的具有灵活性的工具。,标准作业的改善(1)标准作业是改善生产线的出发点，如(下图)。(2)因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业时间如果有出入，则清楚地表明还有的余地。(3)因此，改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确待改善的地方。(4)如右图所示，这种持续性的改善活动正是改善标准作业的最出色的特点。,标准作业,改善步骤1,改善步骤2,（图）标准作业是改善的出发点,25,后工序领取(基本原则),后工序领取是指，后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的东西、需要的数量，前工序只生产被领取走的东西、及其数量这

18、一生产系统。基本原则的“后工序领取”是上述内容的总称，从实际生产作业来看，可以分为“后工序领取作业”和“前工序生产作业”两部分。其内容如下：,后工序领取叫做“后领取”。指后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的零部件、需要的数量这个系统。前工序生产叫做“后补充（生产）“。指前工序拥有该工序最少的完成品在库（货架），按照被后工序领取走的零部件的数量、种类进行生产，补充在库这种系统。,进行上述”后工序领取作业“和”前工序生产作业“的指示信息的工具就是”KANBAN“。,2023/7/9,26,管理、监督者的职责如（图1），管理、监督者的职责在于确保”品质、数量、时机“。其成败与否直接关系到能否实

19、现低成本生产这一根本问题。,COST,QUALITY QUANTITY TIMING,（图1）管理、监督者的职责,（1）制造现场的职责 对于监督者来说，如何有效地利用现场的设备和人员，是十分重要的。为了低成本、迅速地生产合格品，应该以监督者为中心，作业者团结一致，带着”今天比昨天进步、明天比今天更进步“的意识，每天坚持不懈地进行改善（图2）,用现有的设备、人员 任务是如何低成本、迅速地生产合格品,今天比昨天进步、明天比今天更进步,保证品质和数量,开展改善现场活动,(图2)制造现场的职责,27,而且，如(图1)所示，仅仅忙于解决现在的问题的话，充其量只能维持现在的水平。不改善现场解决新的问题，就

20、不能提高水平。,水平提高,维持现状,水平降低,时间,水平/质量时机,（图1）生产现场的水平,（2）改善现场的具体做法改善的顺序 在开展改善现场的活动时，应首先彻底地进行不花钱的改善现场活动。如果在改善作业进行的不彻底的情况下开展需要花钱的改善设备的活动的话，既不能实现作业的标准话，还会造成购买多余的设备这种结果，如（图2）所示。,彻底地进行改善作业的活动,计划改善设备的活动,管理现场就是”管理异常“进行改善时应把握哪些问题呢？为了掌握现场的问题，关键应该彻底地制定现场的标准，将脱离标准的作业作业异常，对这种异常进行管理。如（下图）所示，监督者的工作范围很广，如果想对所有这些工作进行管理，检查是

21、否都符合标准的话，需要大量的人工，一个人根本无法胜任。,（图2）改善的顺序,2023/7/9,28,（图）监督者的工作范围,29,现在的标准化,推进标准化的关键，在于正常、异常的区别一目了然。,各管理者的责任各级管理者的责任，如（右图）所示。重要的是，使制订标准、遵守标准、改订标准这一循环反复地、尽快地周转。推动这个循环周转的就是现场的改善活动。,(图)各级管理者的责任,管理、监督者须知,实施丰田生产方式时，如下图所示，管理、监督者须知有三个。,推进标准化、进行改善的结果，生产线没有监督者也可以不出差错地运转时，可以说”不需要我了，把我撤下来吧！“的管理、监督者才是好领导。,30,1.问”五个

22、为什么“，查清问题的真正原因,通过反复问几个”为什么“，查清问题的原因，掌握了真正的原因后进行改善活动。,实施丰田方式时的基本姿态,2.思想产生于行动之中,首先开展实践活动是十分重要的。仅仅用头脑思考，是不能进行改善的。通过开展改善活动，跟踪调查结果，会产生新的思想。,3.改善活动重“拙速”,所谓“巧迟”，指开展改善活动时，花费很多时间制作、设置漂亮的零部件盒、柜。而“拙速”，则是指迅速地制作、设置能满足其功能的、简单的东西。为了做到“拙速”，可以使用瓦楞纸板、胶皮绳等。,4.在改善设备之前，现彻底地改善作业,改善方案大致可分为“改善作业”和“改善设备”。“改善作业”，包括决定操作方面的规则、

23、修改操作范围、明确物的放置场所等。“改善设备”，包括引进装置、实施设备的自动化等。进行改善活动的时候，一定要从“改善作业”开始，将改善作业进行得彻底以后，再进行“改善设备”的活动。,2023/7/9,31,其理由如下：（1）改善设备需要花钱（2）改善设备不能重复会造成设备投资费用的损失。（3）在改善作业进行得不彻底的现场开展改善设备活动，其失败的可能性很大在作业的顺序化、标准化不落实的地方引进没有通用性的机械的话，失败的危险很大。,5.一定要确保安全和品质,必须将安全放在第一位来考虑。应该以安全为基础，在此范围内摸索以降低成本为目的的、减少工时的各种方法。另外，制造品质优良的产品，对我们制造业来说，是优先于任何事情的大前提。因此，应该优先确保品质，不应该出现“减少了工时后，残次品增加了”、“由于过度消减人员，其影响波及到品质”等情况。这种现象与丰田生产方式的思想是本末倒置的，是绝对不该发生的。,2023/7/9,32,谢谢,