《专业保全教育》PPT课件.ppt

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1、TPM专业保全活动方法,3A企管唐勇,请将手机调整到振动或关机,沙市钢管厂TPM 推进体系,现场的体质改善,人员的体质改善,标 准 化,单纯/最佳化,宣 传 教 育 培 训,全面提升、追求卓越、持续改进,P、Q、C、D、S、M全面改善,系统化,企业的体质改善,国内一流钢管企业,6S,提案,小组活动,自主保全,专业保全,操作标准可视化,焦点课题,PM预防保全,专业保全活动,预防保全体系化预防保全内实化,各设备预防保全体系内实化 各单位工程保全/实行管理,CM改良保全,数据管理改善活动,现场员工每个人技术力的提升,预防保全体系的实质地进行,设备效率极大化,区分,指导区分,主要活动内容,保全能力,专

2、业保全是预防保全和改良保全并行的系统，目的是减少故障和缺陷。,*,设备技术，技能提升,故障零化,预防点检，整备的实行管理 效果中心的预防保全活动,故障数据的统计分析 故障件数及原因分析 根据分析结果，进行改善课题活动,设备改善活动 基本遵守活动,.专业保全活动的概要,1.专业保全是什么？,通过保全部门全员参与的PM活动，提高设备信赖性的活动.,2.导入背景,-保全技能（Skill）不足-设备信赖性低下-故障发生频度的增加-设备不合理改善的必要性,内部要因,-提高生产性的需求（Needs）-缩短生产部作业处理时间的要求-故障频度增加而生产性低下,外部要因,零灾害，零不良，零故障,减少INPUT提

3、高OUTPUT,专业保全效率化(减少INPUT活动),-预备品管理-保全预算管理-工具管理-精度管理-润滑管理-能源管理,-保全计划及 施工管理-设备等级管理-保全标准化-保全记录活动-情报电算化,-3现 3及时 专业保全 Step 活动,-改良保全活动-预备保全活动,3.基本思考,设备开动性提高(增加OUTPUT活动),4.活动体系,专业保全活动,.,专业保全Step活动推进Flow,支援自主保全,3定S活动 复原及改善合理 支援操作员技能教育,设备评价和现象把握,复原化和改善弱点,构筑情报管理体系,构筑定期保全体系,构筑预知保全体系,评价专业保全,-把握设备现况及等级管理-把握故障现象及等

4、级区分,-复原化,完善基本条件-改善弱点,延长寿命,改善活动-构筑MP活动体制,-设定保全周期-构筑保全作业管理system-管理备品,图面,资料,-构筑定期保全业务体系-树立保全标准化及保全计划,-专家培养教育 选定预知保全对象设备 适用设备诊断技术,-评价及补充专业保全体系-评价及改善保全费用,自主保全支援,沙市钢管专业保全,每日巡回点检,预防点检,定期保全,保全人员别 MY-M/C,MY-AREA活动 区域别巡回点检:活用 Check List 每日责任管理 早期发现问题点及实施 对策，预防故障 与生产部门定期Meeting,活用设备别Check List 定期点检及推行小整备 从保全中

5、心的Check,发 展到技术及生产部门的 管理 导出向后内实化课题,为确保设备别信赖性,完善保全标准 年度保全Calendar 月别保全计划 发展为向后倾向管理体系,事先找出并复原故障,不良发生的可能性,定期消除故障,不良发生原因,通过定期复原 确保设备及工程的信赖性,与自主保全相连的活动,遵守标准,完成预防保全体系,构筑故障“0”,良“0”的现场,操作员技能教育,现场改善活动支援,设备基础教育,总点检技能教育,工程別敎育 设备基础知识教育 名称及基本原理 自主管理的范围和 方法,为3step 基准书 的实施奠定基础 活用疑问点 List 实绩 总教育次数:回 教育履修人员:名 主要 科目-机

6、械基础,动力传达-润滑管理 等,总点检准备 1)开发教材 2)科目别选定讲师 3)讲师教育 4)树立总点检方法 5)制作总点检 Check Sheet 6)制作,准备教育用 教材 7)树立详细教育计划,支援小组活动 合理复原 支援改善要求事项 实施改善提案 支援个别改善 故障预防活动 支援各种主题活动 自主改善活动 与为预防生产Loss 的小组活动同时 进行,自主保全支援,活动顺序,专业保全 1 Step 活动概要,.,现状把握及故障原因分析,8 7 6 5 4 3 2 1-,月,件,11,12,01年01,02,03,4,6,4,4,5,04,05,5,6,CL:4.8,每月故障件数,1.每

7、月缺陷发生现况分析,收集各种情报，实施缺陷发生现况的调查,8 7 6 5 4 3 2 1-,月,件,11,12,01年01,02,03,4,6,4,4,5,04,05,5,6,CL:4.8,每月故障时间,按分钟统计,计划整备 0.5%,2号压延现况,故障 10%,运行 89.5%,其他(3.9%)34Hr,整备(5.5%)48Hr,继电(90.6%)794Hr,876Hr,故障件数排列图(继电),109,120 105 90 75 60 45 130 15-,件数 项目,气缸密封磨损,Chute加热,指示表Fuse烧断,Line接触不良,其他,StrandMonitor检出ERROR,温度检出

8、机断线,电子阀Leak,温度检出机接地,58,16,9,6,5,4,2,2,7,故障时间排列图(继电),794,800 700 600 500 400 300 200 100-,时间 项目,电子阀Leak,汽缸密封磨损,指示表Fuse烧断,Line接触不良,其他,StrandMonitor检出ERROR,Chute加热,温度检出机接地,温度检出机断线,374,288,42,28,22,20,2,2,16,74(68%),662(83%),2.最差项选定,故障时间及件数分析结果中，选定引起最多问题的(=),3.最差项现状调查,为了改善对象设备部品，调查设备结构及部品的功能,减速机,电机,加热器,

9、电磁阀,连接环,B/Plate,过滤器,油缸,Chamber,Screw,Gate,汽缸,驱动部,加热装置,冷却装置,Head,S/Changer,Hopper,Chute,Cutter,压出机,利用照片或图最好是分解图,4.基本条件和现状的比较,调查设备基本条件项目，与现管理水平进行比较,5.使用条件和现状的比较,调查设备的5大使用条件项目，与现管理水平进行比较,设备基本条件,设备使用条件,清扫点检:产品及设备各部品的污染 磨损引起的部品劣化 摩擦引起的部品精密度低下 污染累积引起的功能低下,紧固:部品组装精密度的问题 连接部品的松动、偏移 振动、冲击引起的精密度低下 热差距引起的松动、偏移

10、,润滑管理:摩擦磨损部位的润滑 润滑油的管理 注油给油装置的缺陷 润滑管理的缺陷,6.不合理挖掘及复原,制定通过使用条件及基本条件调查，查找不合理，进行改善复原计划,7.不合理改善事例,8.注油，点检基准书改正,改正各设备种类表示点检、整备、注油项目及定期分解检查项目的基准书,9.保全日历,问题点查找 改善一览表,基准书区分,清扫,点检,注油,保全,NO,作成日期,问题点(什么,哪儿,如何),改善内容(如何做),效果(什么会如何),10.维持管理活动,5.要因分析 WHY-WHY分析,1)定义:是以解释发生不良、故障现象的原因为手段，按照规则顺序反复Why？无遗漏地找出原因的分析方法,现象,-

11、1,-1-2,-1-1,-2,-1-2,-1,-2,-1-1,为什么会出现这种现象?,为什么发生,-1 是为何引起的,-2 是为何引起的,是为何引起的,:最终的Why!(关于现象的根本原因),由反复的Why而无遗漏的找出最终的Why关于现象的根本原因，并且对此树立/实施确实有效的对策(再发防止对策),最终的原因(现象的根本原因),防止再发对策,无注油基准,制作注油基准,零件材质弱,提高材料的强度,决定位置的 不明确,基本数据 设定,39,Why-Why分析,以前的思考方式,重复Why!5次以上，才可以系统地、彻底地追究目的和手段或原因和结果的关系,-若发生问题，凭着自己的经验查找原因-自身的知

12、识和经验不足时，则找不到真 正的原因,以前的思考方法,现象(结果),原因(对策),分析为什么会发生？制定对策,有疑问,以知识和经验为基础,原因就在知识和经验当中,判定原因,原因不在知识经验当中,推定,偶然猜中原因,找出了错误的原因,原因不明,Why Why的思考,1)不要混淆 Why 和 哪里 重要的不是故障发生在哪个零件上，重要的是，为什么那个零件会发生那些故障,2)在查找原因前，首先要明确要因 要因是?:能引起现象的所有的可能性 原因是?:在要因中引起现象的犯人(若漏掉要因会判定错误的原因),2)以前的思考与Why-Why分析的区别,3)Why-Why分析的效果,1)逻辑思维能力的培养（排

13、除不符合逻辑的决定或传达事项）2)逻辑指导能力培养3)可以正确理解机械设备的结构和功能 如没有正确理解结构和功能，就不能排除设备的异常 技术者或管理者对现场不太了解4)通过分析过程，正确判断设备或业务的源泉，可亲自体会以小的改善取得大的效果5)为了防止再发，切实查找事故的根源,认识维持管理的必要性6)相互共享问题点,共同提高水平，使改善能够顺利进行,4)Why-Why分析的准备,4-1)教育,4-2)课题选定,4-3)Why-Why分析小组的组建,1)先选定容易的课题，学习分析方法和思考方式2)工程不良类型、瞬间停止类型、收率损失、作业性/取放性不良、故障等课题3)以层别化的小课题作为对象分析

14、,1)个人或其他的TFT活动2)小组及公司内全员参与的活动3)对于不良、故障现象的分析，设备或品质技术人员共同参与会更有效,1)培养组织内的专家2)管理者的参与/纠正指导3)小组成员的参与,4-4)整理(层别化)问题，如实调查现象,1)在用眼所能看到的范围内明确判断事实2)明确发生问题的部位、场所、时间段、时期、发生频度、量，种类、状态等的事实3)同一问题层别化后区分现象4)在现场,边看实物,边层别化,实际调查现象的例子,炉内的温度高,炉内的温度比规定值高50度,炉内的温度反复上升而超出基准值,A 产品的不良高,A产品 00部位+0.03mm不良在冬季为10000ppm,A 产品 XX部位圆度

15、不良在00机上为2%,交换品种所需时间多,分解安装品种交换所需时间多,为确保交换后00品质延长00部位的调整时间,与标准色像的差异不良多,纵向的色像逐渐变化,横向的色像每00M发生差异,4-5)正确理解引起问题部位的结构和机能，业务的流程,1)正确理解引起问题部位的构造和机能 调查相关零件的连接构造 在现场画设备构造草图 灵活利用图面、使用说明书等，理解品质构造和作用2)业务的现象、流程、进度的正确把握3)实行Why-Why分析，组员共同掌握专业技术及业务能力，以协调灵活运用,工程系统图的例子,业务流程图的例子,F,F,P,T,P,T,P,PS,PS,M,M,润滑油注油系统图/部分,制作展开图

16、 4H(1H),試,試,制作样本 40H(33),制定裁断 推算表 7H(4H),制作图面34H(31H),计算工时 8H(3H),生技,生管,制定 组装 工程表 27H(24H),开始确认8H(4H),计算 制造 工时24H(16H),試,生管,生管,制作 报价单72H(56H),营业,采购,资材报价24H(16H),制作详细估算表 112H,LEAD TIME:248Hj精确 共需:188H,1)原有状态就是我们知道的最好的状态和条件 为了发挥具备的性能，满足充分条件的状态就是原有状态 自己的方式和原则(?),由经验形成的KNOW-HOW,标准条件等2)现象和原有状态做比较，调查现物，发现

17、异常，查找问题的要因 3)反复Why-Why，寻找与原有状态的差异4)存在过分经验为主，根据部分主张决定要因的缺点5)分析方法单纯容易简单,1)原理是设备或业务的根本原理、加工原理 2)原则是为了满足加工原理需要遵守的规则3)进行Why-Why分析时，按照原理原则，掌握要因的各阶段原理原则，在现场进行调查，查找不符 合的部分，寻找其根本原因4)加工原理是以相对性的加工作为前提，可以系统地列举形成加工点的要素，并可以容易解决5)比原有状态的接近方法更系统，但要求具有原理原则的思考，需要训练和努力,5-2)原理原则的接近,5-1)原有状态的接近,5)接近方式,对原有状态的分析,对原理原则的分析,螺

18、钉拧不动,是否螺母和板生锈?,是否螺母和板粘结在一起？,扳手和螺母的规格相一致?,扳手的扭矩是否足够?,调查项目,判定,OK,NG,OK,OK,OK,螺母和板生锈,两个都是铁制品,经常潮湿,why,Why,螺母拧不动,螺母和板之间的阻力大于加在螺母上的扭矩,加载螺母上的扭矩过小,螺母和板之间的阻力过大,螺母和扳子的接触面积小,扳手大于螺母,螺母棱角磨损,加在扳手上的力小,腕力不足,螺母和板粘在一起,被涂料盖住,螺母和板生锈,螺母 螺钉部分,螺母变弯,螺母拧歪,Why,Why,Why,Why,是否螺母头歪?,6)Why-Why分析的执行方法,6-1)分解过程的重点,问题,现象,Why 1,Why

19、 2,Why 5,Why 1,Why 2,Why 2,Why 2,Why 2,分析之前 问题层别化,并进行 实际（按照事实）调查 正确理解问题的部分的 结构和性能、作用,Point 现象和Why的叙述要点 文章简洁 00是00,Point 对Why的答复是 记录脱离正常的异常 如答复“当然”的内容，会重复不必要的提问,Point Why的重复程度 重复到得到防止再发 对策为止 技术型/管理型防止 再发对策,Point 在文章中 避免“00不好”的表现 采用明确而具体的表现,Point 结束Why的分析后 从最后的Why追溯到 现象，确认是否存在 逻辑上的飞跃,Point 制定防止再发对策后 调

20、查维持管理的水准，管理 与该操作员共享分析结果 确认能否达成初期目标。达成“0”化目标为止，重复Why。,Point 答复Why时 避免追究人的心理 方面的原因,Point 为防止遗漏原因 对于前阶段的事物，以反问方式确认是否 包括所有要因,6-2)对现象或Why的叙述要使用像00是00 的短的文章,正确掌握现场和现物，使用 00 是 00 的表现 在一个文章中表现两件以上的事物，因分析偏向而会遗漏要因 调查现象时，不能使用依据分析人员的感觉断定原因的表现 若文章过长就分割为2-3件，再对其每一件重复Why,因电池没电，电灯不亮,电池寿命到期,信号灯不亮,信号灯不亮,电池没电,信号灯不亮,电池

21、没电,灯泡损坏,灯泡和电池弹簧无接触,检讨其他原因,6-3)正常脱离(异常)的列举,6-4)防止再发对策出现为止反复进行Why,若得出防止再发对策，也可以在Why阶段结束分析 但若未得出防止再发对策，在why阶段也不能结束 分析 在其过程中，确认现场现物后，若判定为不是根本 原因的，则在各阶段结束分析 若不进行现场确认而继续，则分析会因特性要因图 或系统图无限连续而失败,防止再发对策是?,1.改良使其防止再发生2.建立即使发生问题也易于掌握管理的体制,设备方面,为了防止再发，改良零件、夹工具。使清扫、注油、点检作业容易进行。,人员方面,理解原理进行OPL教育和训练掌握方法,管理方面,规则或基准

22、-重新制定-改正为正确的-使其容易遵守-遵守/评价管理,现象,why,why,why,对策,坏例,好例,螺栓松动,螺栓松动,拧紧力小,螺栓半径较小,M8螺栓改为M12螺栓,使用相同螺栓,现象,why,why,why,对策,没有清扫OO部,清扫OO部,没有清扫OO部,没有OO部的清扫基准,没有OO部的清扫基准,OO部的清扫异常困难,打开OO部的盖需要时间,OO部盖的打开设计为一次性打开方式,修正例,防止再发对策的Why-Why分析深度,6-5)各阶段追溯提问(反问),防止要因的遗漏,相反提问是为了避免逻辑性飞跃展开 若无逻辑联系，则遗漏要因,消除逻辑上的飞跃,现象,why,鱼儿太大,鱼上钩后钓鱼

23、线断了,考虑是不是没发生这种事就不会发生前述现象,现象,why,鱼儿太大,鱼上钩后钓鱼线断了,钓鱼线的强度低下,钓鱼线本身的强度不足,现象,why,why,鱼上钩后钓鱼线断了,鱼儿太大,钓鱼线的强度低下,原来钓鱼线的强度就不够,钓上的牵引力大于钓鱼线的强度,考虑到所能想到的每一部分，要因则就在里面,why,why,why,why,why,why,why,油脂(润滑油)的管道堵塞,油脂凝固,油脂(润滑油)的管道堵塞,油脂凝固,管道内混入异物质,管道中间部分凹陷,6-6)分析结束后,追溯前过程,确认逻辑上是否正确,因为“下一层的要因，所以发生”上一层的要因“。确认这样的表现逻辑上是否正确？符合逻辑

24、和理论吗？有无飞跃?因Why，所以发生Why,现象,Why,Why,Why,孩子哭了,孩子悲伤,金鱼死了,鱼缸碎了,因为Why鱼缸碎了，所以Why金鱼死了,因为Why金鱼死了，所以Why孩子悲伤,因为Why孩子悲伤，所以孩子哭了,不符合条理的例,现象,Why,孩子哭了,金鱼死了,Why,Why,Why,现象,链条盖破损,盖固定螺栓松动,发生振动,修理链条后没有紧固固定盖的螺栓,叉车 碰盖,作业者心不在焉,轴承磨损,轴承有异物,滚筒轴承发生晃动,轴承缺油,轴承承受偏重,因为异物进入轴承，所以轴承磨损,因为轴承磨损，所以滚筒发生晃动,因为滚筒发生晃动，所以发生振动,因为发生振动，所以盖固定螺栓松动

25、,因为盖固定螺栓松动，所以链条盖被破损,从WHY追溯到现象,叉车干涉盖，无法避开,Why,Why,专业保全小组活动方法,板:活动板 作用:信息交流.情报共享.自我展示 物:活动的对象.三现：现场.现物.现实实事求是.调查研究 人:活动主体（小集团）,TPM三要素,根据小组的性质、区域、业务、设备,具有进取精神,小组登记卡的制作和登记,注明小组名，人员、成立日期等,慧眼,金手指,飓风,1、小组名及登记,2、小组聚会,3、STEP诊断 流程,萋,祢,疒,匝,砘,瘾,胜,蘩,兮,涎,蜞,莹,莼,睨,蜞,莹,TOP,蜞,莹,总经理诊断,Y,N,小组活动,自我评价,专家诊断,部长诊断,总经理诊断,总经理

26、亲自参加的诊断1）组长在现况板介绍小组活动情况2）各小组成员在现场各自介绍改善3）总经理现场指示4）全体在现况板集合听总经理指示5）总经理贴诊断卡并发奖（通过时）,最难通过,诊断的目的：1、把握各阶段活动理解度、目标完成情况2、管理者与一线员工交流的平台（双向）3、某个阶段活动结束的标志诊断要点：改善成果、全员教育、肯定鼓励,诊断级别设置和参加人员,诊断流程图,某阶段改善项目完成后,依据阶段自我诊断,厂长+推行办+顾问师（专家团队）诊断,TOP诊断（根据领导时间安排诊断）,下一阶段活动开始导入,合格,合格,否,否,合格后向推行办申请诊断（申请表+阶段总结报告）,诊断验收实施步骤：1）全体小组人

27、员在管理看板前列队（要求：队列整齐，服装整洁统一，精神饱满）;2）报告人（或小组长）：“欢迎某总（副总）经理或某厂长对我们XXXTPM小组进行诊断验收！”,诊断验收实施步骤：3）组长在TPM小组活动看板前简要报告本小组活动情况，报告内容如下：组名、口号 组织图活动计划和目标小组主要活动内容叙述主要的改善成果（例如:发现的问题件数,改善率，优秀改善提案件数等等）活动反省：不足之处和今后的计划打算,诊断验收实施步骤：4）听完整体报告后，前往改善现场（组员解散回本岗位）。诊断小组对照诊断表逐项检查。遇到优秀改善案例时，小组长要主动介绍改善点具体内容。,诊断验收实施步骤：5）回到管理看板前（集合组员）

28、，诊断小组领导对改善结果进行点评：合格与否判定结果的公布、好的方面和不足点说明，提出下一步的期望（改善点）等等,诊断验收实施步骤：6）领导现场签发TPM阶段验收合格证；颁发给小组组长，同时与小组组长一起合影留念。,诊断验收实施步骤：7）验收领导与全体小组成员合影留念。,他公司例子：,TPM,TPM活动阶段诊断合格证,板:活动板作用:信息交流.情报共享.自我展示,4、小组活动看板,设备使用条件,设备基本条件,本月需要完成的工作,组织机构-样式,活动计划-样式,活动计划-样式,改善提案统计-样式,设备最差项分析-样式,不合理发现清单-样式,K-W分析-样式1,K-W分析-样式2,防止再发报告-样式,设备检修作业指导书-样式,设备润滑标准-样式,OPL样式,OPL（One Point Lesson）格式,管理编号：,经验总结共享,从成功或失败的经历中提炼出经验，供大家参考。,启示：把操作方法变成一个一个知识要点，让大家把操作经验变成知识，互相分享。运行部门要多做此类总结（OPL）,设备巡检标准,设备巡检标准,改善前后对照样式,谢谢！,