群体动力与激励ppt课件.ppt

《群体动力与激励ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《群体动力与激励ppt课件.ppt（76页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,群体动力与激励理论,第一节 卢因的群体动力论第二节 赫兹泊的双因理论第三节 奥尔德弗的“ERG”的理论第四节 麦克利兰的激励需要理论第五节 佛隆的期望理论第六节 亚当斯的公平理论第七节 斯金纳的强化理论第八节 波特和劳勒的综合激励理论,一、什么是激励：激励是组织中对人的工作行为的有效激发，是促进和改变人的工作行为的手段或方法，它可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的工作目标。它包括三个因素：某一刺激所引起的行为动力的激发；行为导向某一目的物；行为得以保持和延续。激励过程就是组织的领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理目标的行为过程

2、。,概述,二、激励的基本模式,（一）内容型理论主要研究人的需要马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励论、赫茨伯格的双因素理论侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。,三、激励理论的分类,（二）行为改造理论学习理论、归因论、挫折理论研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影响人的行为（三）过程型理论动机的形成和行为目标的选择期望理论、公平

3、论、波特和劳勒的激励过程模式,一、传统看法高的激励水平一定导致良好的工作绩效这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问题是忽视了人在工作中的满意度二、激励与工作满意度、工作绩效激励是指行为者作出努力达成目标满意度的产生来源于需要的满足，当目标达成与需要满足一致时，激励的结果伴随着满意度的提高，有时激励只能带来工作绩效的提高，而满意度的变化则很复杂。,四、激励与工作绩效,激励的结果应该是两方面的内容 M（激励）=R1（工作绩效）+R2（满意度）满意度高不等于工作绩效高例：自动化程度提高导致生产率提高，绩效高但是不满意 工作满意与绩效之间相关度 r0.15五、工作绩效与激励 1、Pf（A

4、M）P：绩效 A：能力 M：激励2、坎贝尔和普列查德 Pf能力技能对任务的理解努力（开始因素）决意做出努力的程度努力的持久性促进和抑制不由个人控制的条件,决定激励效果的因素很多，工作绩效的提高取决于下列因素：激励因素：激励的构成、特征、方式和具体实施，称为激励的特征因素非激励因素：如工作技能、能力、素质、技术因素、培训、激励环境、群体的特点、组织文化等 如：一个人开始工作得很好，后来其工作显出下 降的趋势，并不是因为其不努力工作，而是 他不能干得太好六、激励与满足感激励 做出努力以达到目的满足感需要满足 为什么很高的满足感有时并不能导致高的生产率？,一、群体动力论美国心理学家和行为学家库尔特卢

5、因在1938年提出，可把人的行为看成是其自身的特点及其所处的环境的函数，即：行为=f（个性环境）其中f函数关系（一）群体的三要素（1）活动（2）相互影响（3）情绪,第一节 卢因的群体动力论,（二）群体的力场观点（三）群体的目标（四）群体的结构（五）群体的领导方式（六）群体的参与者（七）群体的规模（八）群体的规模和压力（九）关于群体的凝聚力和士气,二、对卢因的群体动力论的认识行为=f（个性环境）个性：环境：（一）群体气氛作用：1、潜移默化的作用；2、规范作用；3、筛选作用；4、凝聚作用（二）群体的行为习惯（三）群体的领导作风（四）群体的人际关系,邱曾是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理

6、，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,第二节 赫兹伯格的双因素理论,双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。一、理论要点（四种状态和两种因素）（1）赫兹伯格修正了传统的满意和不满意的观点，他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素就是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。,保健因素(Hygiene fac

7、tors)：如果这些因素得不到满足，会是使员工感到不满意的因素，这些因素即使得到满足也不能使员工的积极性得到发挥，只会使员工没有不满意；而一旦得不到满足则会产生不满意。包括工资、生活、工作条件，与上级、下级和同事之间的关系等十项因素。这些因素主要是与工作环境和工作条件有关的因素。激励因素(Motivation factor)：如果这些因素得到满足，则会是使员工感到非常满意的因素，但如果这些因素没有得到满足，也不会构成很大的不满意，只是没有满意而已。包括工作上的成就感、认可和赞赏、挑战性、责任感、发展和成长等六项因素，这类因素多与工作本身有关。,激励因素与保健因素的比较,二、双因素理论的启示（一

8、）双因素理论的局限性1、调查抽样缺乏代表性2、问卷设计有缺陷3、满意与生产率并没有必然联系4、将两类因素截然分开有欠妥当（二）双因素理论的贡献1、他告诉我们一个事实，采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高。2、满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。3、要调动人的积极性，既要注意工作环境也要注意工作本身。,（三）对双因素理论的借鉴1、实施激励时，应注意区分保健因素与激励因素。激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围环境有关，因此二者类似内因和外因的关系。不是所有的需求得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时积极性才能得到极大的

9、调动。现有激励因素得不到满足虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来。不可忽视保健因素，缺乏保健因素时将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。保健因素不满足会直接降低人的满意度。激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果。,2、要结合中国的温饱问题尚未完全解决的实际情况。3、应注意激励深度问题。4、随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。5、管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用。6、激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成。,范例：激励因素、保健因素还是干扰因素,90年代初，雪茄生产商专门花钱请人为从事枯燥工作的员工读故事。在纺

10、织行业，管理者允许小猫在场地上戏耍。这些都有助于员工驱除工作烦躁感。90年代，感到烦躁的员工可以配戴随身听，他们说这能使思想放松，更快地度过难挨的工作时间。他们还认为，音乐或肥皂剧不是干扰因素，不会影响工作绩效。一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流，因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。第一银行的一位主管研究了人们工作方式的发展周期，并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一家医学设备生产工人的装配线工人进行的研究发现，耳机对工作绩效没有影响，人们带耳机工作会带来更高的工作满意度。,其他人则对工作中在聊天室浪费时间，参加其他没有工作关系的网络活动以及

11、玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电厂，员工们迷上了多人联网游戏“世界末日“。信息技术管理者声称安全问题并未直接受到影响，但“世界末日”文件太大，减缓微机网络的运行速度。有些员工在工作中做这些事情，有些在吃午饭时，还有些在打电话时。PG&E公司相信它的员工在工作时访问的网址中有6070与公司业务无关。一些公司对此采取惩罚措施。卡夫视频公司安装了一个系统来防止员工访问与他们的工作无关的国际互联网网址。公司信息部门主管说：“我们到这里是为了工作，而不是个人娱乐。”与此同时，各地的员工们正在寻找各种手段来避免管理者的监督和控制。老板不要(Dons Boss)网页提供了一些诸如“秘密冲浪：关于如何一边在网

12、上遨游，一边让旁人看起来却是在忙于工作的秘诀和技巧”的文章。,一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率，一些认为没有影响，而还有一些则主张员工每工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样的事情，然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些在工作时做这些事的员工就解雇。对此你怎么想？这些事情与工作设计、激励和工作满意度有何关系？,一、理论的框架理论由奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。（）理论要点奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：生存需要（Existence）关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。联系需要（Relat

13、edness）指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际。发展需要（Growth）指个人自我发展与自我完善的需要。,第三节 奥尔德弗的“ERG”的理论,图示说明：满足前进 受挫倒退,生存、联系、发展三种需要的内在联系,作为对马斯洛需要层次论的拓展，ERG理论认为：需要的满足既可以是“满足前进”，也可以是“受挫倒退”，即较高层次未能满足时，有时可能退而求其次（较低层次需要）。可归纳为三种规律：“愿望加强”律。各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。“满足前进”律。较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。“受挫回归”律。当较高层次的需

14、要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越大。,（）ERG理论与需要层次理论的关系与区别 A、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势。B、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象。C、ERG理论认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。D、ERG理论认为，人的需要有的是天生就有的，而有的是通过后天学习产生的。,第四节 麦克利兰的激励需要理论,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他“权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否则就解雇他，他觉得我想“当官”又不是说“

15、不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？,该理论由美国哈佛大学麦克利兰（D.C.Mclelland）教授提出。（1）理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的需要。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；,（C）重视内在激励，在完成工作中

16、获得满足；（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。（2）成就需要理论的现实意义该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件。可以通过培训激发员工的成就需要。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和句哟偶中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。（如下图）,三种需要的排列层次和所占比重是因人而异的。层次越高的管理者成就需

17、要和权力需要越高，而归属需要较低。,美国电话电报公司19561978年的调查结果,中国人需要的特殊性,对物质的需求层次高对安全的需要高对官位的需求十分强烈十分重视个人与领导人的人际关系十分注重面子对信任需求很高对人情味有很高要求对领导的道德需求较高,1964年由佛隆（Victor H.Vroom）在工作与激励一书中提出。其理论的模型由三个因素组成，即：）期望。指一个人对自己达到某中目标和结果的可能性大小，即概率的主观估计，期望是一种主观概率，它的数值是在01之间。）效价。指个人对某中结果效用价值的判断，即对某中目标、某中结果对于满足个人需要的价值的判断。或者说，效价是某中结果对个人的吸引力。）

18、关联性，又叫工具性。指行为者对工作绩效与所得报酬之间相关联系的主观估计，取值范围是-1+1。个人所期望的结果有两个层次，即一阶结果和二阶结果。二阶结果是个人在某一行动中希望达到的最终结果，一阶结果是指为了达到二阶结果必须达到的最初结果。因此一阶结果被认为是达到二阶结果的根据和手段。佛隆指出，关联性是,第五节 佛隆的期望理论,这两中结果的主观相关性，这就是说，关联性是对一阶结果和二阶结果之间内在联系的主观认识。一般来说，一阶结果是指工作绩效，即工作目标的达成；二阶结果则可能是各种各样的报酬，如加薪、提升、同事的好评、上级的表扬等。上述三个变量之间的关系可以综合成以下几种模型：（1）基本公式：激励

19、=效价期望式中：激励（motivation），对行为者的行为动机的激发力度；期望（expectancy），行为者对目标和结果实现概率的估计，即目标和结果实现的可能性的主观估计，取值范围是0.01.0。效价（valence），行为者对目标和结果价值的主观估计，取值范围不限。公式表示为：M=V E,（2）基本公式的扩展。上述基本公式再加上关联性（I）因素，则有下列公式：激励=效价 关联性期望式中：关联性（instrumentality），又叫工具性。指行为者对工作绩效与所得报酬之间相关联系的主观估计，取值范围是-1+1。公式表示为：M=V I E,（3）扩展的期望理论模式。,期望理论过程模式,一阶

20、结果：个人经过努力而取得的工作绩效，是为了达到二阶结果所必须达到的最初结果。二阶结果：与工作绩效相对应的报酬，如加工资。能力：指个人能做什么，而不是指他愿意做什么。选择：指个人选择的特定行为目标。不同的选择会有不同的结果。,（4）期望理论的现实意义：该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力与绩效的关系。取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。绩效与奖励的关系。绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。奖励与满足个人需要的关系。满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励,（5）期望理论的启示管理者不要泛泛地抓一般的激励做事，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。确定适

21、宜的目标。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。适当控制期望概率和实际概率。提高员工的期望值，同时要做好期望心理的疏导。增强工作绩效与所得报酬之间的关联性。正确认识报酬在员工心中的效价。,由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，主要研究社会收入公平的合理性问题。人总爱进行比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产

22、出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等贡献则包括时间、精力、经验和能力等,第六节 亚当斯的公平理论,（1）社会公正心理与公正分配的三个原则公平分配按劳分配，即根据投入量及其效果进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。平等分配无差别分配，简便易行，能使群体获得和谐和安定，促进友好。必要性分配按需分配，有利于促进他人的发展与幸福，符合人道主义原则。（2）亚当斯的公平理论,公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP IP 自己所得报酬及投入量 OC IC 比较对象所得报酬及投入量三种比较结果：前项后项 自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平

23、，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了负疚感,3、公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。,4、当员工感到不公平时，通常会采取的行动（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比

24、其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）,关于公平理论的进一步研究结论,1、在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。2、不是所有的人都对公平敏感。3、公平不仅仅是分配公平(distributive justice)，即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其实质是着眼于分配结果的公平；而且也应是程序公平(procedural justice)，即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于机会和过程的公平。,5、公平理论的启示（1）

25、影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励是应力求公正，是等式在客观上成立，因馆由主管判断的误差，也不致造成严重的不公平感。（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；第三，不要按酬付劳，按酬付老是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,公平理论在管理中的应用,1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。3、要达

26、到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。5、正确诱导，改变认知。公平与不公平来源于个人的感受，易受个人偏见的影响。人们都有一种“看人挑担不吃力”的心理，易过高估计自己的成绩和别人的的收入，过低估计别人的绩效和自己的收入，把实际合理得分配看成不合理，把本来公平的差别看成不公平。,6、科学考评，合理奖励。7、各有依据，适当分配。三种分配率：贡献率。亚当斯的公平公式是建立在贡献率基础上。平均率。需要率。每种分配率都有使用的条件，应适当选取。如，没有有效的绩效考核办法或者分配者认识能

27、力差，就不能采用贡献率；不了解下级具体需要，也用不成需要率。实际上，往往是同时采用几种不同的分配规范。,范例：首席执行官的报酬是公平的吗？,在美国的大公司中，首席执行官（CEO）的年均薪金水平是普通蓝领工人薪金的160倍，有人认为，这反映了环境影响下的价值规律，各企业急需高质量的CEO人才，但这部分人才的数目却相当少。一些人认为CEO的年薪应为100万美元甚至更多，这才可能补偿从事这种工作的人们所担负的巨大责任和压力。而这种七八位数的年薪收入能够激发CEO和CEO后备队伍的巨大潜能，他们会对企业的年终收益造成影响。,批评家们指出美国CEO收入的天文数字使得他们“过分贪婪”。比如，80年代中期，

28、CEO的薪水猛升了212，而生产工人的工作却仅提高了53。同期，列入标准普尔指数的500家公司的每股平均收益仅增加了78。1990年，CEO的薪水和红利总额又提高了3.5，从而达到人均121.4万美元，其中20名最高报酬的CEO年薪突破了580万美元。而当年美国大企业的利润却下降了7。,美国CEO的薪水明显高于其他国家，他们的薪水是加拿大和欧洲同类对手的2倍3倍。比如，1990年，美国三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为730万美元，与之相对照，日本三家超级汽车公司的三位总裁薪金总和为180万美元。批评家指出，美国的这种薪金政策导致了一些CEO有意挑选值得信任的董事会成员，靠这些人不断给高级管

29、理层加薪。如果董事会成员不照章办事，便要冒失去职位的风险。事实上，CEO的身份、威望和权力在董事会中很有地位。,对于CEO所出现的这些问题，是否那些股东和董事会成员也有责任？我们是否还记得UCL公司的总裁沃尔夫？1990年他连同薪水、奖金和股票共得1830.1万美元，但当年其公司的利润却跌落了71？美国的CEO都很贪婪吗？这些CEO的报酬是公平的吗？你的看法如何？,三、关于激励理论的综合模型 美国管理学家波特（Porter）和劳勒（Louler）在综合内容型和过程型激励理论的基础上，提出了一个综合模式。如下图：,第七节 斯金纳的强化理论,行为强化理论也称为操作性条件反射论，是美国当代著名心理学

30、家、哈佛大学心理学教授斯金纳（B.F.Skinner）在巴甫洛夫的条件反射论、华生的行为主义论和桑代克的学习理论的基础上，提出的一种行为主义理论。1、强化的概念所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段。,2、强化的类型 四种不同的强化类型,(1)正强化：通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。如，通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从

31、而使职工在类似条件下重复这一行为。应用正强化的三个要点：所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力；强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予；反映与强化的顺序，必须排得确能激发今后所希望的行为会再度出现。(2)负强化：通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。(4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生

32、的可能性。,3、强化的程序安排强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。强化以改造行为的四种方法，可以单独使用，也可结合使用。强化的程序（时间）安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。四种类型：固定时间间隔强化（计时工资）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额计件）可变比率间隔强化（不等额计件）,4、强化理论的启示（1）要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标。（

33、3）及时反馈。（4）奖惩结合，以奖为主。（5）正确运用奖酬机制。如下页图示。奖酬机制按与工作本身的联系，可分为外在性奖励与内在性奖励两种。外在性奖酬是环境给予的，与工作本身关系不大。内在性奖酬又工作本身赋予，是行为更为自然的结果，如成就感、责任感、工作挑战性、职业发展机会等。相比来说更有效一些。,组织环境中的典型奖酬,外在性奖酬,范例：强化理论的应用,几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到90以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在3年内为公司节省了200万美元。,许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。

34、艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为90，但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有45。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。,第八节 波特和劳勒的综合激励模型,综合激励模式理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外的激励因素都考虑进去。主要有波特劳勒模型和迪尔（W.Dill）模型1、波特和劳勒模型波特和劳勒曾易工作绩效为核心，对与绩效有关联的许多因素，进行了一系

35、列相关性研究，并在此基础上提出了一个激励综合模型。如下页图示：涉及到10种因素，分别由图中10个方框表示，实线表示因素间的因果关系，虚线表示反馈回路。该模式中，突出了四个变量，即努力程度、工作成果绩效、报酬和满意感之间的有机联系。把整个激励过程（特别是期望理论和公平理论）联结为一个有机的整体。,2、综合激励理论的启示（1）努力来自于报酬、奖励的价值、个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。（3）奖励要以及小为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。（4）激励措施是否会产生满意，取决

36、于受激励者认为获得的报偿是否公平。（5）满意将导致进一步的努力。,股权激励方案,1、员工持股计划(ESOP)：公司员工享有一定的股份以及由这些股份带来的相应的部分权利。通常的形式：公司员工以参加员工持股会的方式对企业持股，不允许以自然人方式对企业持股。员工持股会是公司工会下属的专门从事本公司员工持股管理的组织。员工持股会负责募集股金，集中管理认购的公司股票或出资证明，办理和管理员工出资名册和员工出资卡，办理员工入、增、减、退资事宜，根据公司分配方案给员工分红，参加股东大会，代表对其出资的员工行使表决权。员工持股会的资金不能进行本企业以外的其他投资活动。2、管理层持股：管理干股、管理层直接持股、

37、期股、虚拟股票、绩效股、延期支付计划、管理层收购（MBO）,管理干股,指经理层免费获得限制性的股票，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由支配处理这些股票；指定期限内由于自动离职、辞退等非正常原因离开公司时由公司无偿收回；在指定期限内，享有分红权，但一般没有表决权。这种工具通常只在一些特殊情况下才使用，如公司创建时等。,管理层直接持股、期股,管理层直接持股：公司根据业绩考核将股票以较低价格出售给管理人员。持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能转让或出售变现。期股：管理层以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股

38、份的权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。,虚拟股票、绩效股,虚拟股票：指根据考核给予管理者或技术人员一种“虚拟的”股票。虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益，虚拟股票一般在上市公司中运用。绩效股：管理层在公司工作满一定年限，而且在期满后，公司在某个或数个业绩增长指标达到一定比例时，管理层就可获得免费股票。,延期支付计划、管理层收购（MBO）,延期支付计划：将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门帐户，在任期内不能出售，在任期结束或退休可以依据股份价值以现金兑现。管理层收购（MBO）：指公司或者母公司的管理人员

39、通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起。,范例：35的股权激励加快了新老交替,联想集团总裁柳传志利用股权激励的方式解决了“59岁现象”。联想有35的权益，是中科院给员工持股会的股权，不是股份分到每个人头上，这样员工的激励意识就大大增强了。联想集团的主要负责人年龄都很年轻，大多在30来岁。为什么呢？,因为创业的老同志都退下来了。而老同志之所以能从高管位置顺利退下来与这35有直接关系。这35中的35是给16位创业老同志的，因为有了权益后能保障他们继续分享自己的创业果实，这样就不存在一般国有企业

40、领导不干到退休那天不下来的情况。还有35是给一般老同志的，剩下的权益给后来新人的。这样老同志能愉快地退下来，新人能顺利地上去，保证了联想集团的发展。,同时，通过股权激励计划，联想集团也就不存在一般国企经营者在位时把企业搞得红红火火，快到退休时发现自己下来后一无所有，而采取一些非法的手段牟取私利，即所谓的“59岁现象”。,激励员工的其他建议,1、认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。2、使人与职务相匹配：研究表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。3、运用目标：管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成

41、的程度提供反馈。4、确保个体认为目标是可达到的：无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低,5、个别化奖励：由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。6、奖励与绩效挂钩：管理者必须使奖励与绩效相统一。7、检查公平性系统：员工应该感到自己的付出与所得是对等。8、不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的主要原因。如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出现这种状况。,范例：灵活多样的激励方式,IBM对优秀的销售人员颁发“金圈奖”，在颁奖活动期间（通常是到一

42、个经过特定选择的具有异国风味的地方举行颁奖典礼），对于多次获得“金圈奖”的特别优秀的销售人员，公司将放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不相上下。同时，公司的高级领导自始自终都参加。,IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名片就可以与朋友共同分享这一荣誉。,明奖与暗奖相结合。弹性工作时间。额外的福利。如，英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；MBNA公司的员工在结婚那天公司提供1辆轿

43、车，另外还有500美元和1周的带薪假期。,他 们 为 什 么 要 走？张经理是公司的人力资源部负责人，近一段时间他却烦恼不断，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。思考题：请用激励中的公平理论分析此案例。,参考答案：本案例可用亚当斯的公平理论来分析。公平理论认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。既每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。张经理公司的两个业务骨干把个人的报酬与贡献的比率同其他人的比率作比较，他们可能是与本单位员工比较或与同行业的同类员工比较认为不公平，而且这种不公平感长期得不到解决，则引起他们另谋高就。张经理应在本公司建立一种较公平的分配制度，力争把职工所作的贡献与他应得报酬挂钩；同时教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象，培养职工主人翁责任感。,