职业经理人第九讲.ppt

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1、2023/7/8,1,职业经理的十项管理技能训练,角色认知 激励时间管理 领导有效沟通 教练目标管理 授权绩效考核 团队,2023/7/8,2,授 权,授权的艺术,为了管理上的成功而授权,主要内容,什么是授权？为什么要授权？如何克服授权的障碍？如何进行有效授权？如何监控授权工作进展？如何实现持续的有效授权？,一、什么是授权？,授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给别人。通过培训、信任和情感支持给某人更大的权力和责任。,2023/7/8,6,授权是什么？,是通过别人来达成工作目标授予权力，而不是将责任推给下属让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力决策权的下级,1.授权就是通过他人来达成

2、工作目标授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。,作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择：,第一种做法：认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。,【自检】,第二种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你

3、的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。你将采用上述哪一种方法呢？,提示,应该选用第二种方法。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背。后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。,2.授权只是授予权力每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。授权不授责，部门经理对自己部门所

4、有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承担最终的责任。,3.授权要有适当的权限授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工作。,4.授权就是要授予决策权授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。,二、为什么要授权？,提高服务水平增强市场竞争力 不断创新增强企业灵活性增强组织机构决策效率和水平,1、授权的必要性,2、授权的好处,增加你的时间缓解你的压力激励员工,授权

5、的好处：使你有更多的时间去进行更重要的工作；缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；有时间发展新的技能，有利于自我发展；培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力；使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来；使部门各位下属工作的职责分明、权限清晰；充分调动下属和员工的工作主动性和积极性；有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。,3、不授权的代价,经理在次要事情上耗费大量时间，茫无头绪高级经理要加班加点，员工则无事可做 基本工作进程减慢，工作质量低下，工作期限延误,【自检】,市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产

6、品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。请你为史经理想一个更有效率的工作办法。,提示,授权是工作过量的一个有效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件 事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个 过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。,【自检】史经理想到了授权的办法，效果很不错，不仅工作效率得到提高，自己也从繁琐的事务中解放出来。他的授权过程

7、就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目标完成过程中自己做决定。对于这种做法，你是怎么看的？,2023/7/8,21,授权不是什么,授权不是参与授权不是放弃授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工,1.授权不是参与由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的氛围，所以经常造成下列情况：授予下属员工做事情的权力，但经理人又参与到其中，有时不相干的人也横加干涉，造成了“统而不放”，被授予权力的人只是一个参与者，不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为。,2.授权不是弃权授权不是不管。作为企业的管理者，不是将权力授予下属就不管了。这种现象在

8、中国的企业里并不突出。【事例】如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策范围等，授权后也不再对下属实施有效的控制，不通过听取工作报告等方式来控制、监督工作过程，他会让自己陷入一系列的麻烦中。,3.授权不能是无效的在中国的企业中往往有一点很突出：授权的时候，不但不放心还会横加干涉。在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进行干涉，导致给下属的授权不能达到完全的授权，在实际的操作当中，往往是授予的权力又被收回。从而造成了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。,4.授权不是代理职务部门的负责人有很多项职责，可能某项工作的很多层面要由下属来做，负责人就把这部分工作

9、授权给下属，由下属来完成。所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工作。向下属授权的时候，实际上是围绕负责人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。授权并不是代理。,第二单元 授权的障碍,缺乏信任：经理和员工对对方的能力、品行等的怀疑过于忙碌：没有时间去解释或监督本该授权的任务忧虑感：担心被授权者做得太出色而影响自己的地位,1、授权障碍的体现,2、克服障碍的心灵鸡汤,对工作的占有感是消极而低效的，保留琐碎的工作不利于进行有效地管理。通过有效授权可以提高你自己的业绩，授权意味着你不再直接控制任务但仍对任务总体负责。,不要因为你做得更好而把工作留给自己，只有拙劣的管理

10、者才会这样做，把授权作为培训员工的有效方法。对员工真诚，这样他们也会对你真诚如果你不信任员工，就不要用他。如果你经常说“我时间不够”，那表明你没有条理。,2、克服障碍的心灵鸡汤,【自检】员工的招聘每年都有一定的计划，公司总经理应该是对计划进行审核、最后录用签字，而其他事项应授权给人事部经理和具体录用部门的经理来操作，但是这位老总亲自组织面试、考核，做了人事部门和具体录用部门职业经理的许多工作。你对这位老总的做法有什么看法？,3、能有效授权的人,无不安全感对下属有信心用日程表定计划了解授权的价值确保员工受过培训,4不愿意接受授权的,经理授权时，经常面对的是一个不愿意接受授权的，或者说授权之后可能

11、会滥用的下属。所以经理在授权的时候，要仔细研究和分析下属的实际情况,是心理障碍，还是能力问题，以便做出具有针对性的授权准备。,【自检】,“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是小兵而已。”“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好办法来，我就不用操那么多心了。”“这事我可不能自己去做，出了差错我吃不了也得兜着走。”“多干活没好处，还净落埋怨，你看那些什么也不干的人，人家什么事儿都没有，我看还是少找事吧。”这些心思你曾经有过吗？,5：自身的障碍当职业经理授权给别人的时候，实际上他自己也有很多的担心和顾虑。有的是担心工作，有的是出于个人私利。【事例1】人力资源部任经理曾经授权下属做招聘的展位设

12、计和布展工作，结果下属在展会上搞得花里胡哨，公司形象一点也不突出，不仅没有招到合适的员工还在同行业中造成了不良影响。总经理知道后将任经理批评一通。从此以后，任经理是再不敢轻言授权了。,【事例2】,任经理授权下属做招聘展位设计等工作，下属在这次招聘中将展位设计的公司形象突出，不仅招收到了高水平的员工，而且整个展示期间公司受到媒体和公众的极大关注，无疑做了一次极为有效的宣传广告。连老总都对下属非常满意，还经常提起说这是最成功的，任经理觉得自己的经理职位似乎摇摇欲坠。这些自身的障碍，要通过心理方面来排除，首先不要怕别人出事，因为职业经理也是通过上司的授权，从下属的位置一步步走上来的。所以不要对别人的

13、能力产生怀疑，你是通过这样的路径成长的，别人也可以。,第三单元 如何进行有效授权？,1、选择任务,你必须确定哪些任务可以或应该授权。,1、选择任务,将任务分组,对任务进行分类：评估你的活动,2、保留任务,作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题授权下去。,3、规划授权,授权即有计划有组织地分担责任，需要认真安排,3、规划授权,建立一个结构：任何有计划的授权，如砖对建筑物一样，都是授权结构的基础材料避免重复：在安排结构、进行授权及分配任务时，不要把同一项任务交给两个或两个以上的人预先授权：当你负责的一个项目开始时，应尽早计划并安排授权

14、面谈,4、考虑角色,界定任务所需的技能，寻找一个有主动性的并具有这些基本技能的人作为被授权者，并且对他进行培训和激励。,4、考虑角色,5、认清责任,责任是授权的真正核心，必须明确责任，这样大家才不会对责任的内容与范围感到困惑。,5、认清责任,制定准则：授权的进行是有其准则的，而最重要的准则是认识到每个被授权者须对某个任务负责。避免重叠：将授权下去的任务分成几部分，并将每个部分分配给一个被指定的员工。共同负责：共同负责在共同承担责任的自主型团队或项目小组中是当然的,6、选贤任能,要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作出

15、决定熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能培训员工培养更多的授权候选人,7、撰写说明,先明确任务目标，并准备一张全面的核对表，以确保一项任务的各个方面都已包括在内,7、撰写说明,明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，而且任务的各个组成部分都有明确的时间表,任务说明的撰写,8、求同存异,取得一致,9、交代任务,在与候选人取得原则上的一致后，对任务说明加以改进，并安排会议详细的说明任务。,【自检】,销售部肖经理面对的下属有业务水平较高的，也有业绩平平的；有知识层次较高的，也有知识水平较低或一般的；有能力高但不愿意接受授权的，也有能力一般，爱管事的

16、。整个销售部门可以说汇集了各种各样的人，肖经理在授权中面对的事情复杂多变，常令他措手不及。你是否也有过同样的感受？提示中层经理的授权，对技能的要求很高。如果没有很好的授权技能，授权就可能出现问题。,2023/7/8,52,改进：不应授权的,特征一：需要身份特征二：设定标准特征三：重大决策特征四：人员甄选、考核、奖惩特征五：签字权,作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况：（1）要显示身份的这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。例：参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加

17、订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。,（2）要制定标准的职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。提示销售部规定，销售人员每周必须外出拜访客户两次，这就不能交给别人去做。,（3）重大的决策重大的奖惩决策不能授权给别人。对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。,（4）签字权不能授权比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的

18、权力不能随便授权给下属。财务支出的签字权也不能授权给别人。还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。,【本讲总结】,职业经理的位置在整个企业中十分关键，所以他的授权不仅有特点，而且可以根据必要性来进行划分。职业经理要按照这四类工作的划分，来决定在授权工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是应该做的，什么是不能做的。如果能够严格按照这个划分来授权，工作一定会变得更有效率。,第五单元 如何实现 持续的有效授权？,为了让被授权者发展技能，你要为他们提供支持和帮助,1、发展人选,1、发展人选,培训员工,2、指派代理,发展代理人是经理的主要任务之一，包括：支持代理人的委派、提升最合适的候选人并与之分享权力、考虑为潜在领导人提供各种培训等。,发展代理人,授予权力,根据业绩提升员工,提供领导艺术培训,代理人应具备的素质,忠于团队工作投入擅长沟通踏实有信心,3、发展自己,千万不要忙于授权发展别人而忘了发展自己。授权过程本身是一个教育过程，并会给你腾出时间。同时，正式的培训也能促进你的授权,The End,授权的最终目的是 促进团队合作 提高绩效 达成目标!,沒有最好,只有更好!,謝 謝!,