SAP集团财务方案.ppt

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1、,SAP集团财务管控解决方案,张伟军,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,国内企业集团在全球化、多元化进程中的诸多问题？,组织机构层次复杂化，带来集团管控所需详细业务经营与财务信息无法实时准确获取。各个业务单元层层报送、汇总得来的数据是否是正确的？是否是当前最新数据？随着集团投资与并购进程以及自身的不断发展，组织架构的调整与变迁是经常性的。信息系统能否快速响应这些变化，而不影响业务的正常运营与数据采集？集团统一管控的业务流程与制度规范在执行层面的符合性缺乏有效的手段来监控；投资领域与财务主

2、体多元化，加大了集团风险控制的难度；如何兼顾重多投资主体，建立快速、精准的风险预警体系？产权关系复杂化、关联交易经常化加重了财务处理的难度，以汇总、合并的各业务单元经营和财力数据能否有效支持集团业务分析、决策支持，建立集团快速响应体系，支持集团长远发展？,集团财务管理可划分为三种模式,集团的三种基本管控模式：财务控制型、战略管控型、经营管控型,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,目标,财务控制型(财务控股),战略控制型(战略管理控股),经营导向型(经营管理控股),统一且细分的战略目标战略资源优化配置下属企业协调管理培养经营者队伍,所有企业战略和经营效果最大化经营控制、功能和业

3、务领域优化市场份额增加,多种经营化程度,完全分散的业务领域,核心产业围绕型或产业相关型,产业单一型或紧密联系型,经营业务重点,资产经营,商品经营,典型的放权型集团的财务管理结构（财务控制型）,分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？,关键问题,优点,分部灵活性强，便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低,缺点,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资，风险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同,总部,财务目标,分部/子公司（弱受控）,部门战略财务计划投融资计划,上报预算,上交

4、利润,业绩评估,会计报告,审计,混合型集团的财务管理结构（战略控制型）,是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？,关键问题,优点,对不同分部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现,缺点,总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高,总部,集团战略财务计划投融资计划,分部/子公司（强受控）,分部/子公司（弱受控）,战略计划投融资,资金集中,会计报告预算,业绩评估审计,利润上交,会计控制预算控制,业绩评估审计,典型的集权型集团的财务管理结构（经营导向型）,各分

5、部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？,关键问题,优点,对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯,缺点,分部缺少对集团战略与财务计划的制定参与分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高,总部,分部/子公司（强受控）,预算控制,资金集中,业绩评估,会计控制,审计,集团战略财务计划投融资计划,不同管控模式的综合对比,经营导向型,战略控制型,财务控制型,控制的影响力,灵活,严格,业务的影响力,低,高,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新

6、趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,战略管控架构下财务与业务的管控是核心,作为集团系统管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予战略管控型业务管理以最有效的帮助。,战略规划,投资管理(项目投资、兼并、和收购),企业经营和收益,人力资源管理,研发,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,财务计划,预算,投资财务管理,业绩管理,资金管理,内部审计,对应的财务职能,财务信息报告,基于业务的财务分析,决策支持报告,整合计划流程,监控,集团战略控制型管控模式,集团的各个组成部分会交互作用，

7、共同促成对所有权的范围和相互关系的界定,法人治理,业务单元,总部,共享服务,对各业务单元的交易支持,对共享服务在战略与政策上的指导,总部和各业务单元间政策上的沟通,总部全面负责企业政策制定和各业务单元的协作整合处理监管者、股东、金融机构、法律机构、董事会及公众之间的关系建立公司整体的财务及运营目标并进行监控,共享服务负责存在规模效益或需要特殊技术的领域专注于为核心业务和集团提供支持性服务（如：IT、人力资源等）,业务单元注重于关键流程和支持流程中的价值创造对财务和运营指标负责对核心业务的重大决策负责,从集团管控视角来看，集团财务管理的关键任务是,信息管理,治理与预警,资源规划,领导与决策,数据

8、标准,数据归集,数据加工,政策执行,风险管理,规划,资源优化,分析解释,利益相关者,记录报告,机构管理,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,全球集团财务管控的发展趋势,内外监管要求财务管理做好“管家”的角色,内外部监管要求,监管机构,董事会,其他利益相关者,资本市场,证券交易所,多元化的竞争环境要求财务管理做好“战略家”的角色,更多的资金投入,竞争日益激烈,成本降低的要求,并购,新服务项目,客户需求的变化,更活跃的利益相关者,集中/外包,信息技术的进步,技术更新的加速,集团财务管控面临的挑

9、战,不断变化的经营和竞争环境对财务管理提出了更大的挑战，要求财务管理很地协调并履行战略家和管家的双重角色和职责,将市场现状转化成动态战略与远景规划构筑并部署最佳的资本架构将战略转化成切实可行的目标、策略与业务计划引导核心财务目标的实现与评估,与主要的利益相关者（包括资本市场、监管机构等）进行合作，以确保他们持续的信任与信心管理完整的有效财务与非财务（如：客户和运营等）信息的记录与报告，符合特定利益相关者的要求发现并降低重大业务风险执行政策与监管规范,战略家,管家,在财务管控中，集团应扮演的角色与作用,集团总部的职能定位是集团管控模式的重点环节。在集团管控中，做为集团总部须承担：,监控子公司的经

10、营,集中化共享服务,子公司间联系的纽带,建立与执行战略,制定政策规范流程统一规范财务监控奖惩,资金统管协同研发人力资本中心法规服务市场战略与公共关系投资者关系管理,培训与交流传输网络化经营最佳实务移植,机会评估资本分配制定研究策略公司财务兼并与重组资源整合,基于战略管控型的集团冶理模式下的财务管理架构,核心的财务管理职能,管理重点,管理层次,战略业务单元/事业部(SBU),子公司/分支机构,集团总部,通过财务计划协助整个集团的战略规划、控制和协调通过预算落实集团具体的行动计划、目标分解和资源分配对各级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告直接对二级企业、间接对基层单元的业绩分析与考评大型投

11、资项目的决策和监控，集团资金的平衡和筹措优化、规范和统一整个集团的高层次的财务政策和程序集中一贯的内部审计,通过财务计划协助本单元的战略规划、控制和协调通过预算落实本单元具体的行动计划和资源分配对下属企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告对基层单元的业绩分析与考评大型投资项目的建议，中小型投资项目的决策和监控头寸监控、现金流预测、内部资金平衡、与集团的往来融通优化、规范和统一本单元具体的财务政策和程序,详细的财务预算，目标的进一步分解财务核算、分析与报告(面向决策层和上级企业的信息需求)本单位内部的业绩分析与考评中小型投资项目的实施头寸监控、现金流预测、与集团和战略单元的往来融通,财务管理

12、职能在集团战略管控模式下的体现,公司总部,分支机构/分支业务单元,共享数据仓库,整合 的计划与业绩管理,整合 的计划与业绩管理,投资项目审批与监控,项目建设过程监控,分公司/业务单元,行动计划财务计划业务计划,财务预算滚动预测,战略方案行动计划财务计划,投融资计划财务预算滚动预测,战略方案行动计划财务计划,投融资计划财务预算滚动预测,结算与调度中心,内部审计,伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息),信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,

13、集团管控模式剖析,目标,强有力的控制,要求,基于战略管控型的集团冶理模式下对信息化的需求,流程与信息系统,计划与考核 内部审计制度丰富的管理报表,高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取,统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务,及时/准确的信息,高效的运作,信息与报告快速、透明、准确；易于建立快速、灵活的报告体系,战略管控模式对信息化的需求,行业满足多元化、跨地域的特性,1,集成的平台统一平台、统一的科目与代码管理体系,2,组织架构灵活的组织架构定义,满足集团不断变化与扩展的需求,规范与流程统一会计核算制度与管理流程，实现会计核算的规范化与管理分析的自动化，并压缩成本,集团财务管控模式,

14、KPI,采购到付款,管理到报表,预算到分析报告,资本化到报废,订单到现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划 到生产完工,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,集团财务管理模式,KPI,采购到付款,管理到报表,预算到分析报告,资本化到报废,订单到现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划 到生产完工,分析,企业战略管理/业务分析（SEM/BW）,财务门户,决策,会计（FI/CO）,经营/协作,与业务系统的实时集成，是集团财

15、务管控信息获取的基本条件,财务供应链管理（FSCM）公司服务（TM/CM/RE）,核算,多元化：SAP 适用于26个行业的企业解决方案,钢铁行业组件,SAP NetWeaver网络技术平台,SAP SCM供应链管理,SAP PLM产品生命周期管理,SAP SRM供应商关系管理,SAP CRM客户关系管理,SAP ERP企业资源计划,集团组织架构的复杂性及管理要求的多样性要求信息灵活应对,基于不同用途的建立不同的会计科目表,运营会计科目表(股份）1101010111110101114101011401010121010101,运营会计科目表(XXXX）11001.,运营会计科目表(公司）1101

16、0201.,集团会计科目表(集团）101000102000201000202000310001320001410000410500420100420201510000520000505000710002720000999999,国家会计科目表(中国）110111111141140121014101510151315141,国家会计科目表(美国）101,公司代码,财务会计科目,成本中心,内部订单,项目,业务类型,利润中心,面向集团管理复杂多变的业务需求，提供不同的管理维度,管理会计科目,财务会计扩展科目,用户自定义科目,获利能力段,基金,基金中心,承诺项目,结算期间,特殊区域,.,8888,11

17、010100 现金51410200 工会经费,1003 人力资源部,8002 公司,实际记帐 维修成本,建立集中统一的集团财务管理体系,XX股份,矿业公司,炼钢,炼铁,XX集团,一炼钢,二炼钢,内部业务核算 内部利润核算 监控考核各业务单元,公司的投资、筹资管理 公司的业务经营、工程建设 公司的财务预算和计划 会计核算，财务分析 税务申报、缴纳；工资的发放等管理,集团的总体投资、筹资管理 集团的财务预算和计划 集团的利润分配、资金管理 经营计划、利润、成本等经营活动的分析 对各公司的业绩考核,平行分类账-美国,平行分类账-香港,自定义的平行分类账，满足集团全球化运作的要求,会计业务,总账模块,

18、资产 负债 权益 收入成本 费用,记账,中国财务报表,美国财务报表,资产 负债 权益收入 成本 费用,资产 负债 权益 收入 成本 费用,调整凭证,香港财务报表,自动传输,调整凭证,客户:7181XX客户销售组织/分销渠道/部门:A/大客户/板材_,集中管理与分散应用，数据的统一、标准的制定,客户:7181XX客户名称:_地址:_语言:_电话:_行业:_纳税登记号:_银行:_,客户:7181XX客户公司代码:1000 XX集团统驭科目:_权限组:_现金管理组:_利息计算标志:_付款条件:_1001 现款现付_付款方式:_催款程序:_,客户:7181XX客户公司代码:2000 XX股份统驭科目:

19、_权限组:_现金管理组:_利息计算标志:_付款条件:_1002 30天账期 2%_付款方式:_催款程序:_,客户:7181XX客户公司代码:3000 国贸公司统驭科目:_权限组:_现金管理组:_利息计算标志:_付款条件:_1003_60天账期_付款方式:_催款程序:_,客户:7181XX客户销售组织/分销渠道/产品组:B/大客户/棒材_,集团层,公司代码层,销售范围层,客户:customer1公司代码:XXX集团应收账款100,000A 预收账款 20,000-B 应收票据 30,000C 预收款请求 2,000D 担保 3,000总计125,000-,公司代码:customer1银行 3,5

20、43 应收账款390,433应收票据492,024 预收账款 43,934-商品销售收入45,304,242-表外科目预收款请求50,800担保390,000,明细账和总账 统驭科目和特殊总账标志,客户明细账,总账,特殊总账标志(Special G/L Indicator),统驭科目,信用调整,客户信用管理,客户等级,信用额度,超额控制,检查信用额度,信用检查,信用维护,后续处理,物流、信息流、资金流的统一体现,预算、投资投资计划经济性评估预算投资控制订单管理项目管理投资回报,固定资产 计价方法折旧计算折旧模拟多种货币资产核算资产利用率 分析,维护资产维修计划订单处理维护管理结算,固定资产生命

21、周期的管理,灵活合并管理，应对集团复杂的产权关系与数据抽取要求,集团财务管理模式,KPI,采购到付款,管理到报表,预算到分析报告,资本化到报废,订单到现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划 到生产完工,资金管理目的,SAP的物流、信息流与资金流,资金管理做为企业的“血液”贯穿于企业的各个层面,现金调度,预测(中期),预测(短期),现金状态,CO-PA,FI-FM,CO-CCA,AM,HR,MM,财务预算,TR,买入财务资产,付款,付款,卖出财务资产,期权,远期外汇买卖,远期外汇买卖,期权,采购意向,采购合同,供应商发票,支付,支付,发票,销售合同,业务量,

22、基金预算,流动性计划,营业收入计划,成本计划,资产投资计划,人力资源计划,物资计划,FI-FC,FI-FC,财务,资本投资评估,-收入-费用,财务,-资产-负债,FI-FC,资金管理和预测,发票,系统在预算结构中寻找检查水平,科目分配,采购订单,采购申请,预算检查的结果,用户自定义,资金预算执行控制，系统自行控制资金风险,内部结算的需求,内部银行,内部银行,子公司,子公司,子公司,总部(欧州),子公司,子公司,区域 1,区域 2,子公司,美国,亚洲,多样的并持续变化的集团公司管理结构.,.存在大量的内部和外部的付款,分支机构,银行账户,总部的内部银行 K,开户银行账户,分子公司 A,为总部定义

23、一个内部银行在这个内部银行管理客户和分子公司的账户在内部银行和分子公司之间使用支付程序和接口进行通讯开户银行账户反映银行账户,集团企业内部银行运作，减少资金在途与沉淀,集团财务公司,分析器,信用风险分析器,市场风险分析器,资产组合分析器,交易管理器,货币市场,有价证券,债务,外汇,衍生金融工具,来自业务系统的数据,银行数据,IHC,LP,CM,分公司 1,IHC,LP,CM,分公司 2,IHC,LP,CM,分公司 3,进一步深化的集团资金集中管理模式,内部银行,案例：在共享服务中心下的资金管理模型,RVS:自动传送银行对账单和支付指令,Bank A 银行 A,企业,Bank N 银行 N,On

24、e to multi point communication 一对多的通信 Automatic Routing to specific bank 自动寻址 Transaction log for checking 传输日志供查考,Unique operation interface in R/3唯一的操作界面,SAP XI 平台,案例二：银企互连架构设计,集团财务管理模式,KPI,采购到付款,管理到报表,预算到分析报告,资本化到报废,订单到现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划 到生产完工,支离破碎的GRC(治理、风险和合规管理)方法增大集团风险,供应链,

25、客户和渠道,?,没有预见到的风险会大大冲击企业的运营,National Headlines“Agency Delayed Reporting Theft of Veterans Data”May 24,2006,New York Times“Data Theft at Nuclear Agency Went Unreported for 9 Months”June 10,2006,New York Times“Bomb Scare shuts Ports Terminal 18”Aug 18,2006,The Seattle Times“Palms Treo Violates E.U.Poll

26、ution Law”Jul 06,2006,CIO Tech Informer,集成模式帮助企业克服了对治理、风险和合规性的支离破碎的管理方式,为集团企业提供GRC综合的集成应用架构,标准 组件流程的自动化各个流程可任意组合,业务流程,国外经营环境的变化影响全球财务管理重心的转移,连续的会计丑闻,诚信危机震撼着美国及国际社会,另外,环球电讯、施乐、默克制药等一批大公司会计丑闻接连曝光,涉嫌对投资者欺诈等原因而申请破产保护,道琼斯、纳斯达克、标准普尔三大指数纷纷下挫,mySAP对萨班斯法案中几个章节的支持,管理者,审计师,对SOA-Section 404的支持,ReviewAttestation

27、Reporting,Assignment of Processes to BUsInitial Control documentationInitial target setting for control maturityDocumentation of Management Controls,Process and Control Design AssessmentControl Efficiency AssessmentManagement Controls AssessmentIdentification of IssuesValidation of AssessmentsRemedi

28、ation of Issues Progress Tracking and Analysis,Documentation of Testing ResultsIdentification of IssuesRemediation of Issues Progress Tracking and Analysis,Identification of Org.Units and Processes in scopeOrg.Unit HierarchyCentral Process CatalogAssignment of Processes to FS AccountsCentral Catalog

29、 of Control Objectives and Risks,Analysis Overviews with Drill-down FunctionalityManagement ReportsWorkflow-triggered Sign-off supporting 404 Reporting/302 Certification,MIC模块支持SOA项目流程与文档管理,确定目标与工作准备,获取流程与控制文档,评估控制设计与纠正错误,测试流程与控制的有效性,签字,准备证明与内部控制报告,检验结论与内部控制报告,集团风险管理,SAP 商务套件,SAP NetWeaver,技术,人,内部控制

30、,配置控制,安全控制,报告控制,手工和程序控制,业务目标(风险鉴别、控制和管理),系统内控举例1：销售订单处理功能-逐层风险控制,报告控制合并过程的控制,审计信息系统,A I S,审计相关文档培训 Audit-specific documentation+training,业务审计Business Audit,税务审计Tax Audit,系统审计System Audit,集团财务管理模式,KPI,采购到付款,管理到报表,预算到分析报告,资本化到报废,订单到现金回笼,战略,集团风险管控,资金调配与管控,集中统一的信息化管理平台,计划 到生产完工,信息集成-准确快速地得到需要的信息,丰富的业务内容

31、信息模型、报告和信息提取器数据内容公司基准,最终业务到最终用户的数据仓库方案从R/3系统和非R/3系统中提取数据完全的自动运行通过CCMS进行集中控制,R/3,其他,强大的信息分析创新的、直接面向用户的强大的OLAP分析对所有各种类型的用户协调的办公对象,集团的经营与财务信息仓库,构建科学的、体系的集团战略企业管理模型,战略管理平衡记分卡风险管理基于价值管理战略模板,绩效测评管理驾驶舱绩效创建器绩效树分析基准值集成&分析,业务合并法定和管理合并GAAP 调整币值转换单位间数据删除投资合并组织结构性调整,全面预算管理计划建模计划架构计划功能动态模拟计划过程协调,权益者关系管理股东资料管理权益者自

32、助服务权益者报表,SAP BW&KW,战略管理模板,平衡记分卡:总览,对业务构想进行细致的模拟,通过绩效监控体系不断纠正企业航行方向,发展历程,发展历程,财务角度,顾客角度,内部运营角度,创新与学习角度,绩效管理帮助集团充分关注各个层面的业务绩效与人员绩效,预算管理 提高管理的前瞻性,预算管理全面的预算体系丰富的预算功能实时的预算执行情况监控综合的预算差异分析效益提高预算效率 加强预算管理改进企业管理,计划,反馈,监控,执行,支持集团全面预算管理战略的推行,SAP SEM-BPS,预算结构建模,预算工具,编制界面,编制过程协调,SAP BW,数据应用,SAP全面预算解决方案,SAP SEM-C

33、PM,SAP ERP,资金预算SAP FM,销售计划SD,维修计划PM,采购计划MM,投资计划IM/AM,成本中心计划,利润中心计划,工程项目计划,管理驾驶仓导航系统,通过个人工作台接入,在管理驾驶舱中对企业的业务发展进行全面的监控和分析制定相关的商业战略,企业管理驾驶舱，领导者可以直观地看到企业的经营状况危机预警,集团管理的不同层面可以看到其所关注的信息,CEO,战略计划者,集团业务计划员,财务总监,其他 SEM 角色:,CEO CEO 助理集团财务总监 集团业务分析员管理驾驶仓负责人战略领袖 投资者公共关系经理 投资者公共关系分析员 集团内部沟通经理 对外关系部经理,基于岗位角色的人员集成

34、与信息集成,经营日报,进销存情况,信息化环境下集团财务管控的要点分析,SAP集团财务管控解决方案,小结,集团财务管控的最新趋势,战略管控模式的特点与需求分析,集团管控模式剖析,集团IT支撑层,集团治理结构与未来信息化架构探讨,集团战略决策层,矿业,集团管理支撑层,钢铁,采购管理平台,交通,其他,人力资源管理,集团财务管理,内部控制与风险,集团资金管理,战略业务单元,战略职能单元,销售管理平台,人力资本战略,市场品牌,投融资决策,业务分析决策,钢辅,XXXX,XXXX集团未来组织架构设计探讨,成本中心,内部订单,成本对象,利润中心,XXXX,XXXX,XXXX,XXXX,钢铁,矿业,有色,会计核

35、算层,公司代码,利润中心组,XXXXX,利润中心组,成本控制范围1,战略业务单元,战略管理层,会计科目,成本控制范围2,集团,采购平台,利润中心组,业务执行层,经营组织,资金管理范围,合并管理范围,基金中心,承诺项目,获利段,采购组织1,销售组织1,工厂1,销售组织2,销售组织3,采购组织2,工厂2,工厂3,工厂4,库存地1,库存地2,库存地3,SAP 带来的成功集团财务管理,集团财务管理平台的建立,更多更全方位财务与业务管理,丰富的报表体系与数据挖掘能力,为企业战略目标、决策、绩效监控提供关键分析数据与工具,SAP功能的丰富性与扩展性可以支持企业业务的快速成长,欢迎您走近 SAP！,谢 谢！,