RDM015研发多项目管理-学员版.ppt

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1、研发管理系列课程之RDM015,研发多项目管理,Managing Multiple Projects in R&D,研发管理推荐读物和网站,推荐网站,课程中用到的缩略语,PAC：Product Approve Committee 产品审批委员会PDT：Product Development Team 产品开发团队PMT：Portfolio Management Team 产品组合管理团队PM：Product（Project）Manager 产品（项目）经理FM：Function Manager 职能部门经理NPD：New Product Development 新产品开发管理IPD：Integ

2、rate Product Development 集成产品开发DCP：Decision Control Point 决策评审点PACE：Product And Cycle-time Excellence 产品与生命周期优化法,课程目录,6.总结+答疑,3.规划+平台,0.公司及培训课程介绍,4.资源+管道+报告,5.计划+度量+冲突+控制,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司。公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。公司的核心理念：专业、务实、创新。自成立以来，

3、已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。,华成对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development:How to Increase Productivity,Cut Costs,and Reduce Cycle Times(Hardcover),研发成熟度不同阶段的关注工作重点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,研发管理的成熟度,时间,产品成功时代,快速上市时代

4、,研发生产率时代,非正式项目管理成功依赖于英雄,职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调,成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理,企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程,集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理,青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,研发多项目管理概述,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作“临时（Temporary）”：意味着项目将有明确的开始和结束时间。“独有（Unique）”：意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。例如：开发一个财务软件设计新的电话机,研发项目的多样性,产品开发项目：直接面

5、向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者（项目干系人）已识别需求和潜在需求（期望）,项目管理发展历史,项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；1958年

6、美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。当时2万人参与该项目，应用PERT后项目周期比原计划缩短近2年。从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了项目管理这门职业；IPMA（国际项目管理协会）：以欧洲为首PMI（项目管理委员会）：以美国为首,项目管理九大领域,项目管理的目标,最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内安全地完成符合 质量要求的项目：,项目管理概览图,Project、Project Portfolio、Product、Multiple Project,愿景,项目组合,研发战略,项目,项目,项目,产品,统一标准动态持

7、续进行循环反复,业务扩展路线图,单一产品服务占领市场,产品平台化，扩充产品,扩充产品线，进入新的市场领域,做减法、死磕四小,长期短期正视客户投诉,互补增强强化财务控制,单项项目管理,多项目管理,高效研发多项目管理体系,决策机制,组织支撑,产品规划,技术管理,平台规划,资源计划,管道管理,组合报告,愿景,产品战略,项目计划,项目控制,度量分析,冲突处理机制,演练与讨论,目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题？难点？每个小组选派一名代表上台发表,决策机制+组织支撑,产品战略是业务决策的中心,商业模式定义,产品平台战略,产品线战略,新产品开发,新产品开发,战略愿景,愿景、使命与战略目标,成为世界

8、一流的电信设备供应商,在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求成为世界级企业,07年XXX，海外占xx%08年XXX亿，海外占xx%,愿景,使命,战略目标,产品战略需要贯彻落实、监控,为什么需要阶段决策评审,来源：Winning at New Product,决策的意义（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）决策什么（优先级排序和分配开发资源）决策中的问题：缺乏效率、滞后、优柔寡断等谁的过错（决策的错位）,阶段评审与高效决策,高层领导在产品开发中扮演的角色,制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒）决策（提前参与到产品开发中）培育产品开发流程（所有项目从中受益）

9、激励（下班就回家&通宵加班）聘用最好的开发人员,表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）,决策迟缓的代价,产品审批委员会（PAC）的权力和责任,提出新产品开发项目取消或重新制定项目的优先次序确保进行开发的产品符合公司战略分配开发资源,案例：业界经验,业务决策评审,产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向,继续!如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止，包括合适的项

10、目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。重新定向产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,业务决策评审的结论,项目范围不断清晰和完善,业务决策评审点的设置和项目业务计划书,业务计划书概述,何时编制？由谁编制？如何编制？包含哪些内容？目的是什么？,业务计划书的模板,1.0 引言/综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 市场分析和产品策略市场概况 目标市场产品策略3.0 竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 产品概述优先和独特的产品需求技术需

11、求和对策公用硬件&基础模块独特的内部需求系统规格书摘要5.0 生产和供货计划生产策略自制/外购决策流程生产测试,6.0 市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 客户服务/支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 项目进度和资源项目总体进度图阶段-开发时间表提议开发团队&外围项目团队总体人员需求总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 风险评估和风险管理项目风险意外事故计划10.0 财务概要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设11.0 建议选择方案和建议项目变化范围,阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1、何时进行评审

12、2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,决策评审的方法论,演练,假设您作为产品决策管理委员会成员，您将询问哪些问题，从而判断项目的价值？决定项目是否允许进入下一个阶段？（设计一份产品决策评审要素表）每个小组选派一名代表上台发表,产品线组织建设,产品战略规划委员会,研发与市场委员会,客户关系委员会,知识产权部,运作支持部,总体技术部,市场技术部,计划财经部,预研部,研究管理部,中试部,技术支持部,产品行销部,国内销售部,国际销售部,A产品线,B产品线,提案,咨询,分层分级的职责定义与协同,PAC、PMT、PDT、LMT,PAC,总

13、体技术部,产品线A,产品线B,PL项目管理部,PL系统部,PDT,开发经理,市场经理,服务经理,LMT,开发接口,工程技术,对全公司产品规划、业务计划负责，市场成功、财务成功,PMT,负责产品线产品规划、业务计划，对产品线产品市场成功、财务成功负责,对具体产品计划、业务计划负责，对产品的市场成功、财务成功负责,PDT,对产品服务、工程实施负责，收集新需求、挖掘新机会,LMT,PAC,产品研发团队模型,项目团队模型,跨部门产品开发团队模型,PAC,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,

14、PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,核心小组的构成,PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project）Development Team 产品（项目）开发团队,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,软件开发、硬件开发、测试,工艺、物料,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the F

15、unctions,Functional Manager,案例：某公司核心项目小组的构成,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇

16、报项目情况协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计

17、及评审,规划+平台,产品开发与技术开发相分离：异步开发模式,预研、产品和技术开发分离,未成熟的新标准、草案所涉及的协议和软硬件技术研究；如H2xx等；业界未成熟的新器件和技术的研究；如Rx等；业界虽成熟、但公司积累极少、风险较大的技术研究；如CPCI热插拔技术；涉及未来产品的平台技术研究；如骨干路由平台等；概念研究，对新产品形态、新技术的发现、跟踪和论证；产品预研，对一些重要关键技术没有把握、市场需求尚不能完全定量描述，但具有明显牵引作用，需要形成原型机的项目；,正式标准已发布（含版本升级）、应用较广的技术研究；如H.323；业界新推出、但技术成熟度和技术支持基本无风险的器件和技术的分析和研究

18、；如DSP、ASIC；业界新技术、公司有一定积累、风险较小的技术研究；如CELL BUS；为明确产品版本服务的平台和技术研究；如IOS；应用工具研究；如通用报表、BI等；产品公用模块和技术的提炼、优化和共享；如数据库技术、移植技术、EMC、协议货架化等；,预研,技术开发,产品开发,明确的市场需求；技术风险小；在货架化的技术和模块基础上堆砌；要求一定的投入产出比和赢利目标；,技术开发的成果转化,技术立项,开发,验证,成果发布,TR2,产品路标规划,平台规划,产品技术问题,适应Web2.0、3.0的产品开发模式,技术开发,产品开发,总体目标市场,商品经济,产品平台（V版本）,产品A,产品B,产品C

19、,目标客户群A,目标客户群B,目标客户群C,总体目标市场,（R版本）,转变,产品经济,产品平台在解决方案中的位置,核心技术1,核心技术2,核心技术3,核心技术4,核心技术5,产品平台A,产品平台B,专用技术,专用技术,产品线1,产品线2,产品Y,产品X,型号Y1,型号Y2,开发与技术,市场与产品,平台（V版本）,产品（R版本）,型号（M版本）,产品平台通用模型,应用程序接口与规格,软件系统,应用程序接口与规格,中间件#1,中间件#2,应用程序,非中间件功能,硬件,CPFM,CCCM,CENFM,IFM,.,.,.,.,.,应用程序接口与规格,红塔案例,配方,红塔山,包装,产品线4,产品线5,玉

20、溪,工艺,产品,客户群1,客户群2,客户群3,烤烟产品平台,混合型产品平台,技术开发概要流程定义,制定进度计划、沟通计划,TDT任务书,PDT技术需求分析,知识产权/智力资产分析,确定可测试、可服务需求,进行竞争对手技术分析,寻找候选技术概念,确定技术/平台需求,技术评审1,需求更改受控,概念阶段,计划阶段,开发验证阶段,发布成果化阶段,技术开发概要流程定义,平台原型机移交给PDT,支持PDT做TR5（样机评审）,支持PDT做TR6（小批量评审）,支持PDT做TR7（量产评审）,支持PDT完成SDV、SIT测试,将平台资料移交给PDT,经验教训总结、项目关闭,概念阶段,计划阶段,开发验证阶段,

21、发布成果化阶段,PDT和TDT评审交互配合点,Chart,CDCP,PDCP,TR1,AR,TR2,TR3,TR4,TR5,TR7,ADCP,TR6,CDCP,PDCP,AR,TR2,TR3,TR4,TR5,TDCP,Chart,TR1,TDT的用户产品矩阵,TDT版本交付与测试配合点,演练,通过前面技术开发、平台开发内容的讲解，为了保证平台项目组的正确方向，您认为平台项目任务书应该涵盖哪些内容？（设计一个平台项目任务书模板）每个小组选派一名代表上台发表,公司产品规划制定过程（W过程）,公司3年规划,产品线业务计划,技术及平台规划初稿,产品路标规划初稿,人力资源规划初稿,修订产品线业务计划,修

22、订公司3年规划,完成产品线业务计划,技术及平台规划终稿,产品路标规划终稿,人力资源规划终稿,发布产品线业务计划,发布公司3年规划,所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）,平台计划在产品计划中包括但一般要求单独规划（V）,所有的技术研究计划构成了公司的技术发展规划,所有的资源计划构成了公司各职能部门的资源规划,产品路标规划框架思路,如何理解市场成功和财务成功,利润,市场份额,产品版本/型号1,产品版本/型号2,产品版本/型号3,版本N,防火墙产品,利润产品,企业扩张的2条线,2,3,1,不同,多样化,新市场新销售渠道,相同市场新销售渠道,新市场相同销售渠道,相同,相同,当前生产品类,相似产品,

23、相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市场,产品技术,新业务风险,规划要踏准行业节拍,颠覆性创新,应用性创新,产品创新,平台创新,产品线延伸创新,增强型创新,营销创新,体验式创新,价值工程创新,集成创新,流程创新,价值转移创新,警惕黑洞（Sweet Spot）,如何选定目标市场？,考虑三个重要因素：,市场潜力,财务回报,竞争能力,目标市场,有潜在的盈利吗？,可以竞争并获得胜利吗？,可以在这个细分市场赚到钱吗？,产品与市场的组合（SPAN）,案例分享,瞄准细分客户,细分市场的客户分类标准,非利润客户,利润客户,大 客 户,战略 客户,价值客户,不同时期关注不同客户,创新者,早期接受者

24、,前期主流顾客,后期主流顾客,落伍者,鸿沟,规划不能脱离市场驱动的本质,$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEase of useAssurancesLife cycle costsSocial influences,南方电网购买设备：客户和竞争对手分析,需求BSA,平台规划、技术规划、产品规划协调一致,当前平台,平台路标,用户产品的路标,正在被审视的平台V/R版本,下一个预计的平台V/R版本,当前用户产品1,用户产品1的下个V/R版本,用户产品1的后续V/R版本,当前用户产品2,用户产品2的下个V/R版本,用户产品2的后续V/R版本,TDCP 时间,T

25、DCP 时间,TDCP 时间,GA 时间,GA 时间,GA 时间,演练,正确的产品规划，无疑给公司发展指明了正确道路，假设您是产品线总监或产品经理，您认为应该用哪些方面评价规划的合理性？（设计一个产品规划评价表，要素、子要素、权重等）每个小组选派一名代表上台发表,产品规划为项目开发指明方向,资源+管道+报告,形成以产品、项目为主线的资源分配模式,资源管理的三个层次,详细工作任务计划,详细工作任务计划,人小时按任务按天,人天按步骤按月,人按阶段(月）按月,第三层工作量管理,第二层资源需求计划及管理,第一层项目资源分配计划,资源需求估算,步骤层次资源分配,资源需求,资源分配,计划,执行,资源管理系

26、统,研发体系人力资源的管道管理,研发体系的技术职位及任职资格管理分类,单项目资源计划,资源动态平衡（样例）,四种团队的关联汇报关系,计划监控一栏表,分层汇报机制,PDT,PMO,PDT,开发,测试,制造,财务,市场,开发组1,开发组2,测试组1,测试组2,工艺,试制,装备,小组周工作总结周例会纪要,PDT周总结PDT周例会纪要,产品月报PDT双周状态报告,研发运营月报,PAC,演练,假设您作为PMO负责人，肩负每月给研发高层编制研发运营月报，您认为月报中需要重点体现哪些内容？（设计一个研发运营月报模板）每个小组选派一名代表上台发表,计划+度量+冲突+控制,结构化的产品开发流程,对应：RDM研发

27、项目管理计划管理,对应：RDM业务流程,对应：RDM情景化知识管理,层次结构阶段（Pocket Card）步骤（如：软件开发、硬件测试）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）,结构化产品开发的层次,组织分层、计划分层,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划（项目级）,二级计划（职能领域级）,三级计划（模块级）,周计划（员工个人级）,计划制定的时机,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,30

28、%,20%,15%,案例：产品开发阶段分布,WBS示例,WBS:Work Breakdown Structure,WBS和OBS的结合项目人力成本,规范化的活动与经验数据库,拆分关键活动，缩短项目周期,快速跟进法,有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLD,B,结束开始,A,A,B,有条件地将B提前,产品开发流程落地执行,产品开发概览图,产品开发阶段流程（C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划模板,商业计划准则,商业计划样例,商业

29、计划常见问题,竞争对手信息库,书籍与培训教材,度量模型,项目级度量分析,组织级度量分析,组织能力基线（PCB),项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报

30、告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,工作日志=个人周报,样 例,项目和职能双重制约机制,研发与行销委员会,战略委员会,项目管理办,运作支持办,项目管理部,运作支持部,软件,硬件,PDT,产品线/事业部,PDT,人、技术、资源,市场、产品、进度,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,什么是风险,风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的,风险管理模型,风险识别,制定风险管理

31、计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目 风险库,01 项目组,02 项目组,03 风险处理责任人/项目组,04 风险管理员,05 公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,风险管理员,风险评估,发生概率,L M H,影响程度,H ML,风险评估的两个维度：风险概率风险影响,每个维度分为3个等级：High,Medium 和 Low.,四种风险响应措施,规避/缓解储备转移接受/忽略,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,项目经验教训总结,项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它,