PMC生产与物料控制知识综合.ppt
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2、生产计划,第三单元 生产进度控制的实务详解,第四单元 库存预测与物料控制实务,第五单元 影响交期达成原因与对策,内容提纲:,第一单元 重新认识PMC的管理职责,1.1 PMC定义的两项内容,1.2 PMC管理任务与目标,1.3 PMC的组织结构建议,1.4 PMC的未来管理功能,企业管理混乱的根源,缺乏标准化组织不良缺乏计划性控制工作不良,生产工厂常见的问题(一),订货规格常不相同,图面设计及生产准备无法标准化,且估价不够准确。工作缺乏重复性,无法制定产销计划订货到交货期间短,备料常依预测,且催料频繁生产日程变更频繁,常有产销不协调问题。常依分散式分派工作,干部的调配能力强弱变成问题。,生产工
3、厂常见的问题(二),因生产变更频繁,常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实,造成进度管理不佳,有交期延误之情形。产品重复性少,现场管理较难掌握,花费在生产准备上的工时通常较多,从而相对减少主作业工时。产品不良率偏高不易追踪。设备产能随订货内容不同而常有负荷不足或负荷过多之现象。员工常依经验处理工作,其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大。,生 产 管 理 的 目 的,合乎品质水准尽可能降低成本在一定的期限内完工使资产的周转数最大满足顾客的要求,生产管理的推行原则,计划管理事前管理重点管理例外管理科学管理,生 产 管 理 的 功 能,生产计划途程计划日程计划工作调派进度管制物料计划,
4、生产管理,生产计划,生产管制,组织功能,控制功能,途程计划,日程计划,工作调派,进度管理,生产管理功能图,物料计划,1.1 PMC定义的两项内容,PMC=Product Material Control,MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物 料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。,PC:生产控制或生产计划生产管制(台、日资 公司俗称生管),主要职能是生产计划与 生产的进度控制。,1.2 PMC管理任务与目标,生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立
5、良好的生产与物控管理,应做到:,1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出 货的整体运作程序)。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立 完善的资料。4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生 产计划。5.配合生产计划做到良好的物料控制。6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。,1.3 PMC的组织结构建议,PMC部,生产计划,资材管理,ERP数据中心,采购计划组,供应商管理,原材料仓库,成 品仓库,计划协调组,订单管理组,生产计划组,生产进度组,单据输入组,BOM维护,数据分析组,硬件保养组,物料的范围,成品含
6、可正常出售的半成品部件原材料含待投入生产的半成品零部件素材在制品制造耗材专指不计入产品用料成本的耗材设备维修用零部件其它,1.4 PMC的未来管理功能,*当第三物流管理模式成为企业首选时,PMC之对外管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通”。,*当企业之“项目管理”成为趋势时,PMC将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目之PMC运作模式。,投入人员资金材料计划政策程序,产出产品服务活动数据,项目控制,组织 人员 资源 工作活动,信息系统,项目管理,企业,客户,第三方物流,供应商,采购指令,订单信息,成品运输,指令交流,材料,例:某中小企业PMC组织及工作职掌说明图,第二单元 如何
7、制定有效的生产计划,材料计划,外购订货计划,库存计划,用工计划,日程计划,质量计划,数量计划,成本计划,零部件计划,顺序计划,职能类别计划,管理计划,生产计划,2.1 计划的数据,2.2 日程之计划,2.3 外发之计划,2.4 计划的表现,2.5 单品型计划,2.6 预期型计划,2.7 基准之计划,2.8 作业的顺序,如何有效地将订单付诸实现,要寻求这样的一种生产率:,l它能满足需求;,l又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度,2.1 计划的数据,BOM(物料清单),加工流程卡,不同零部件的加工顺序;标准时间,标准批量;基准日期;工作日程,2.2 日程之计划,进行大量生产的流
8、水线型工厂的工作日程,一般是并行型的。流水线型生产的特征是不等整个批量完成,而是以移动批量单位(传送带生产为1个)连续地由前一工序向后一工序送。,系列型的工作日程可将加工零部件通过工序的基准日程单纯相加进行计算。这主要适用于不间断加工型工厂。,大日程生产计划(例),产品别:,月生产计划表(例),本月份工作 天,月份生产计划表(例),制造单位:,共 页第 页,周生产计划表(例),制造单位:,共 页第 页,周生产计划表(例),制造单位:,共 页第 页,2.3 外发之计划,即使是外加工品,日程计划的制订方法同工厂内的工序也完全相同。若有外加工品所需要的标准时间资料,那么也能制定与其关联的负荷计划。,
9、外加工品日程计划的制订方法,同工厂内工序的日程计划完全相同。即将接受外加工订货的单位视为公司内部工序的延长,被组合进每一零部件的工序路径之小。基准日程也与工厂内工序一样,按不同的接受外加工订货的公司予以设定。,有关外加工品的开工日与完工日的日程计划,图中使用的是倒计时方式,具有连续性。,百靈顧問公司,2.4 计划的表现,顺序表能把复杂的计划极其简单易懂地加以表现。其基本原理只是在横轴上刻上时间刻度,让纵轴并列各计划项目。下页附图中上图是挑选作业人员的例子。,(下图)首先表示了3月份所接受的不同订单,以及开始着手生产及生产完工的计划。其中可看到,随着作业进行,也记入实绩。纵向移动的粗棒线指的是现
10、在的日期(本例为3月16日)。,看一下l0l号订单,计划与实际完全一致。而102号订单,计划完成日为14日,实际完成是15日,即延迟了l天。另外,103号订单现在正在生产,计划完成日为19日,而16日时的实际业绩仅完成了相当于14日的计划数,延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利,本日的实绩已提前一天,同17日的计划数相当。,2.5 单品型计划,“单品型生产”的特征是必须从产品设计开始。生产计划负责人在制订计划时制订的是包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计、资材准备、机械加工、装配等不同部门,因而交货期估算很粗略,通常将其称为“订单大日程计划”。,2.6 预期型
11、计划,计划所必要的条件有3点:计划周期;计划的工作日程;计划范围。,滚动的方式,在预期生产情形下,由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备,因而进入生产阶段即开始正式营业活动时,就没有必要每次都制作数据库,要计划的仅是生产品种、数量及交货期。,计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日,时间相隔为1个月。,计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程,计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天,合计应为75天。,2.7 基准之计划,基准生产计划是销售与生产接合点,生产计划由若干个辅助计划构成,将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。,计划项目仅
12、为 产品、交货期、数量3项,工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产,这种安排会使效率十分低下。,根据产品特点将其分成几种类型,如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样,以天作区分的生产品种变少,使效率得到提高。,若作业量不均等化的话,就会出现有的日子人手不足,有的日子人手富余。,2.8 作业的顺序,当采取个别接受订单方式进行新产品生产时,对构成这一产品的零部件及装配件,必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样,占据着核心地位。,实际上,即使是预期性产品,制作第l号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆(内燃机中连接曲柄与活塞的零部件)
13、的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后,要把它在工厂内的流程大体地计划一下。为使内容明白易懂,经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。,第三单元 生产进度控制的实务详解,3.1 计划产量的实现,3.2 进度管理的评价,3.3 原订计划的调整,3.4 紧急任务的处理,3.5 进度数据的整理,3.1 计划产量的实现,要做到计划产量能有效地实现,首先要综合以下几个方面的指标或要求,制定出符合客户要求、生产能力和成本最低基本要求的合理计划数:1)客户的书面要求与实际加工要求是相对应的;是否有库存计划数;2)现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖
14、掘的潜力程度;3)产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是否有品质保证;4)公司内部的有关工程标准(如标准工时等)是否为最小值;5)以往同产品(或同类产品)生产数据的统计分析结果或经验值;,1)培训有素的操作员;2)工艺成熟品质稳定;3)设备正常物料保障;4)有效的数据库管理;5)紧急情况预防措施;6)必要的协力供应商。,有了合理的计划量,不等于在实施过程中一定能实现,它取决于下列要素:,合理利用企业的生产资源,按品种、质量、产量和交货期 限的要求,全面完成企业的生产计划。建立良好的生产秩序,实现均衡生产,保证产品质量稳定 和生产安全。缩短产品生产周期,减少在产品,加速流动资金周转,提 高
15、企业经济效益。,是生产计划的具体执行计划,即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务,具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人,规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务,并按日历顺序安排生产进度。通过科学的生产作业计划,使生产过程各环节相互衔接,协调工作,以实现以下目标:,生产计划作业:,生产作业计划单位的选择编制生产作业计划,首先要根据生产类型、生产组织形式、产品结构及工艺特点、产品的复杂程度,正确选择计划单位。计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。,举例,3.2 进度管理的评价,生产进度控制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程
16、控制,包括从时间上和数量上控制两方面。通过生产进度控制,可及时采取措施,预防发生偏差,确保生产按计划执行。生产进度控制的主要内容有:,投入进度控制,产出进度控制,工序进度控制,在制品占用量控制,举例:工序进度控制,指产品开始投入的日期/数量、品种是否符合计划要求,同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准投入,设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日期投入等。做好投入进度控制,可防止不按计划生产和积压产品现象的产生,保证在产品正常流转,确保生产的均衡性和成套性。多品种中、小批生产品种项目多、零部件多、生产不定,不仅要控制投入的品种、批量和成套性,还要控制投入提前期限,使每种产品的各零部件按
17、规定的期量标准生产。控制方法主要是按投产计划、配套计划表、加工路线单、工作命令单及任务分配箱控制投入任务。任务分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。,(一)投入进度控制,指对产品(或零部件)的产出日期、产出提前 期、产出量、产出均衡性和成套性的控制。成批生产企业产出进度的控制,评分是利用零部件日历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。控制的方法主要把实际产出进度同计划产出进度进行比较。由于成批生产对产品配套性要求高,因此还需要利 用零件配套表来控制成套性。,(二)产出进度控制,(三)工序进度控制,指对产品(零部件)在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制。成批生产条件下,由
18、于品种多、生产不固定,原计划进度常因所用设备在使用安排上发生矛盾,而导致原计划被打乱。因此,除控制投入和产出进度外,尚需对那些加工周期较长、工序较多的产品(零部件)进行工序进度控制。工序进度控制的主要方法有以下几种:1.利用工序票进行控制这种方法通常把工序票和台账结合起来进行控制,即对加工零部件按其加工顺序的每一道工序开一张工序票交操作者加工,完工后将工序票交回,同时在台账上对该工序进行完工登记,直至最后完成。这样,通过控制工票,随时控制零件的工序加工进度。2.利用加工路线单进行控制这种方法主要是将零部件按加工工艺路线单所经过的工序进行控制,一般按工艺路线单的工序进行派工,顺序控制。如遇某道工
19、序进度迟缓,即查明原因,采取措施加以解决,以确保按时按工序顺序加工。3.跨车间工序进行控制在采用加工路线单管理在制品情况下,需要协作工序的车间应根据加工路线单上的序号、件号、名称和数量,填写协作任务单,并注明单号、协作单位和传送日期,通过“协作任务单”对跨车间的工序进度进行控制。,(四)在制品管理,凡投入车间的原材料、半成品等,它们正在等待加工、装配、检验、运输或处于加工、装配、检验、运输过程中,而尚未办完入库手续之前的所有产品。在产品管理工作的主要任务,就是对产品进行整体计划、衔按协调和有效控制,使企业中各个生产环节都能均衡地进行生产,并取得最大经济效益。所谓整体计划,就是对产品的所有零部件
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