PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版.ppt

《PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版.ppt（54页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、工欲善其事必先利其器QC管理,2016年1月10日,啥意思？,目录,一、质量管理（QC）简介,二、质量管理小组的组建,三、质量管理小组活动程序,五、质量管理小组活动成果报告的编制,六、质量管理小组成果的发表,四、质量管理常用工具,1、什么是QC小组?,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,一、质量管理（QC小组）简介,2、

2、QC小组的发展,试点阶段：1978年至1979年,推广阶段：1980年至1985年,巩固深化阶段：1986年至今,3、QC小组活动概述,QC小组活动是通过P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)不断循环改善品质这种理论和方法，少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的成果。PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的

3、含义如下：P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,（2）QC小组的特点 明显的自主性（以职工自愿参加为基础,实行自主管理）广泛的群众性（人人参与、献计献策充分发挥发挥集体智慧）高度的民主性（发扬民主、各抒己见、集思广益、各显其能）严密的科学性（活动遵循科学程序，分析问题采用科学方法）,4、QC小组的性质和特点,（1）Q

4、C小组的性质 QC小组是群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,（2）QC活动的作用有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参与管理；有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神；有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；有利于提高顾客的满意程度。,（1）QC活动的宗旨提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗，提高经济效益；建立心情舒畅的生产、服务、工作现场；,5、QC活动的宗旨和作用,（1）自愿参加 自愿结合

5、（自行组织起来，自觉参与质量管理）（2）自上而下 上下结合（注重领导、技术员和工人三结合）（3）事实求是 联系实际（与企业发展和整体工作协调一致）（4）灵活多样 不拘一格（不追求小组类型和形式而讲求实效）,1、组建QC小组的原则,2、QC 小组的组建程序,成立小组,课题选定,确定目标,登记,申报备案,确认,3、QC小组的分类,这四种类型都是针对现状存在某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清原因，针对主要原因，拟定改进措施，以达到规定的标准或要求。,不是针对现状作改善活动，而是想追求一种新的境界或使工作更卓越，探寻新思路、创造新产品提供新服务，采用新方法

6、，是以前不曾有的事物,QC小组主要由两部分人员组成：组长（或有副组长）和组员,4、QC小组人员的组成和要求,即：Plan（计划）Do（实施）Check（检查）Action（总结）,1、问题型课题活动程序,自定目标值的活动课题活动程序,指令性目标值的课题活动程序,2、问题型课题活动程序,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制订对策,5、按对策表实施,6、确认效果,7、标准化,8、总结与今后打算,是否达到目标,A,C,D,P,是,否,项目,现状,立题,创新型,问题解决型,决策的依据,原因分析,在原来的基础上,上升一个新台阶,设定目标,要把现状调查分析清楚,从未有过的事情,无现状调查,

7、而是研究创新的切入点,不用分析原因,为达到目标,广泛提出各种方案,寻找最佳方案,完全是新的要求,针对存在的问题症结分析原因,找出主要原因,用数据说话,以数据分析工具为主,非数据分析工具为辅,应用工具,在原来的基础上改进、提高,以非数据分析工具为主,评价、比较、选择（有数据时也要用数据）,“创新型”与“问题解决型”课题的区别,3、创新型课题活动程序,四、质量管理常用工具,1、管理工具相关图,2、管理工具相关图与CDA活动步骤,、PDCA的来源,现象（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；（2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；（3）老板天天为如何提高

8、管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。,how（1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。,3、PDCA管理循环,from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。,、四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一

9、次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。,、八个步骤,P阶段：分析现状、找出问题分析问题产生的

10、原因找出主要要因拟定措施，制定计划,D阶段：执行措施，执行计划,C阶段：检查工作，调查效果,A阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期,二、PDCA管理循环,、5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何-纪伯伦,2、5 W 1 H,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(

11、What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?

12、3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,、例 5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了

13、？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治

14、本的对策。,3、常用统计、分析方法及工具,QC老7种工具适用于现场控制人员因果图（鱼刺图、石川图）排列图直方图散布图调查表（检查表）分层法控制图（管理图）,QC工具老七种之一,别名：石川图、鱼刺图功能：分析问题可能的原因，或影响产品质量的各种因素用途：分析原因或影响因素，加以控制,因果图,QC工具老七种之二,排列图别名：柏拉图（帕累托）、pareto图功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析,QC工具老七种之三,直方图别名：柱状图、分布图功能：分析数据的规则性，尤其是中心值和分布状况,批次数量,一批中缺陷的数目,160130100,QC工具老七种之四,散

15、布图别名：散点图、相关图功能：分析对应变量之间的相关关系相关关系分类：正相关、负相关、不相关,训练时间（小时）,QC工具老七种之五,别名：核查表、检查表、分析表。功能：对数据进行整理和粗略分析用途：常用于其它工具的前期统计工作。,调查表,QC工具老七种之六（1）,别名：层别法所谓数据分层就是把性质相同的，在同一条件下收集来的数据归纳在一起，以便进行比较分析。,分层法,QC工具老七种之六（2）,数据分层法的分层原则：按不同的时间分层。如按不同的日期，不同的班次等。按操作人员分层。如按男工、女工、新工人、老工人、不同的工龄等。按操作方法分层。如按不同的工艺方法，不同的作业环境条件等。按原材料分层。

16、如按不同的进料时间、不同的供应单位、不同的材料分成等。按适用设备分层。如按不同型号的设备，不同的工装夹具等。,QC工具老七种之七,别名：管制图、控制图,UCL:Upper Control Limit 上控制限LCL:Lower Control Limit 下控制限,控制图,5、常用统计、分析方法及工具,QC新7种工具适用于管理人员头脑风暴法系统图（树图）过程决策分析图（PDPC法）网络图（箭条图、CPM关键路径法）矩阵图亲和图（KJ法或A型图解法）关联图,脑力激荡法（激创意）,QC工具新七种之一,QC工具新七种之二,把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点

17、，寻找最佳手段或措施。分类：“构成因素展开型”、“措施展开型”，,系统图,QC工具新七种之三,PDPC法 就是为实现研制目标而预测意外事故的发生，并尽可能把过程特性引向希望的方向发展的方法。别名：过程决策程序图法(Process Decision Program Chart）、重大事故预测图法,QC工具新七种之四,重新推敲计划阶段的方案；容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更；迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的，从而尽早采取措施；容易找出关键路线，采取措施，缩短日程。,网络图又称箭条图、矢线图,QC工具新七种之五,矩阵图 是利用多维思考去逐步明确问题的方法，用数学上矩阵的形式，表示

18、各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想。,QC工具新七种之六,亲和图KJ法是日本专家川喜田二郎(Kawakita Jiro)创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写,别名：卡片法、KJ法、A型图解法。适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。绘制步骤：1、确定课题2、收集语言资料（直接观察法、文献调查法、面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法、内省法）3、将语言资料制成卡片4、整理综合卡片5、制图6、应用亲和图的主要用途：1 认识事物；2 打破现状，提出新的策略；3 促进协调，统一思想；4贯彻方针。,QC工具新七种之七,对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适

19、当解决措施的办法。作用：适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点；便于成员取得一致意见,关联图,6、管理工具逻辑关系,1、鱼骨图与查检表：查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图：柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表：鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。4、查检表与柏拉图：查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问题。5、柏拉图与对策表：柏拉图的项目来

20、自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度进行排序。,鱼骨图,查检表,柏拉图,对策表,大 骨,中 骨,小 骨,问题点,数 据,项目别,百分比,问题点,次要因,要 因,排 序,7、PDCA循环各阶段QC工具的应用:,续表:,1、为什么要组织成果发表,2、推进者如何组织成果发表,3、QC小组如何发表成果,（1）交流经验相互启发共同提高（2）鼓士气满足QC小组成员“自我实现”的需要（3）现身说法，吸引更多的员工参加QC小组活动（4）提高QC小组成员科学总结成果的能力（5）使QC小组和成果的评优具有广泛的群众基础,（1）发表形式服从于发表的目的（2）积极引导对发表成果的提问和答辩（3）组织评委专家对成果进行讲评（4）邀请主管领导参加成果发表会,（1）做好发表前的准备（2）处理好发表时的细节（3）简要、恰当地回答提问（4）发表用的道具应简单、实用,谢谢聆听,over,三、QC七大手法,