MBA管理会计很不错滴.ppt

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1、管理会计,导论,资源计划管理,物流管理,人力资源管理,3、人力资源市场,2、供 应 市 场,4、销 售 市 场,1、资本市场,计划管理,车间管理,质量管理,产品管理,供应管理,储备管理,分销管理,生产管理,人事管理,工资管理,绩效管理,员工培训,财务管理和会计,资金管理,兼并重组,税收管理,财务信息,物料设计物料供应物料计划物料配送物料保管,客户关系客户服务产品销售协调市场协调顾客,什么是卓越企业？,获得利润和现金流量？不是！,赢得持久的竞争优势！（1）赢得顾客-（从经营角度）（2）赢得利润和现金流量（从会计角度）（3）赢得一流人才（从人力资源角度）（4）赢得价值最大化（从财务角度）,迈克尔.

2、波特：“竞争是企业成败的关键。竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。一是创造价值，决定于产业内的竞争地位；另一是低于对手的价格提供同值服务。”创造顾客是企业的首要 剩下的只是成本问题,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,第一章 财务管理与会计 管理会计基础,财务与会计关系1、会计(Accounting)是一项信息处理工作。会计人员：是“信息人员”2、财务管理(Finance Management)是一项资金管理工作。

3、包括筹资、用资、投资管理。财务管理人员：是“资金管理员”,1、会计 是一项信息处理工作。会计人员：是“信息人员”。,企业,物 流,会计信息流,会计是一个连续、全面、系统地反映企业经济活动的信息系统。,股东,债主,政府,其他,会计报告是财务会计的最终结果。,经济活动,记帐凭证,总帐,明细帐,会计报告,原始凭证(痕迹),1、会计 是一项信息处理工作。会计人员：是“信息人员”会计又可分为：（1）财务会计：事后会计（记账、算账、报表）外部会计（外部使用者使用）（2）管理会计：（a）事中控制会计（责任会计、预 算控制、成本控制会计）（b）事前决策会计 内部会计（内部管理者使用）,案例2某企业2000年财

4、务状况如下：生产A产品,单位成本为7000元,单价为10000元,现生产能力仅为50%,其中:单位成本1、材料成本 3000元2、人工成本 1000元3、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用 3000元-小计：单位成本 7000元追加生产，卖价仅仅为6000元6000元-7000元=-1000元,1、利润（利润1）=收入-成本 成本(全成本)=产品成本+期间费用,会计信息系统是一个基于多目标的系统。会计信息为不同管理应提供不同信息。会计怎么做都是“假的”！,案例1某企业2000年财务状况如下：（其中本年增加应收帐款8000万）,营业收入 30000万营业成本 26000万利润 4000万,现

5、金流入 22000万现金流出 26000万现金利润-4000万,账面盈利4000万，但企业连工资到发不出来！,1、利润（利润1）=收入-成本 2、现金流（利润2）=流入-流出收益,案例2某企业2000年财务状况如下：生产A产品,单位成本为7000元,单价为10000元,现生产能力仅为50%,其中:单位成本1、材料成本 3000元2、人工成本 1000元3、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用 3000元-小计：单位成本 7000元追加生产，卖价仅仅为6000元6000元-7000元=-1000元,追加生产一件产品，发生成本成本1、材料成本（变动）3000元2、人工成本（变动）1000元3、制

6、造费用、管理费用、财务费用、销售费用（变动）1500元（固定）1500元-小计：5500元6000元-5500元=500元 仍盈利！,案例3某企业生产三种产品A、B、C，财务状况如下：,产品 利润A产品 2000万B产品-1000万C产品 3000万合计：4000万,亏损产品（B产品）是不要停产？利润=收入-成本,产品 A B C单价 100 200 300单位变动成本 50 180 220单位固定成本 30 40 60单位利润 20-20 20,固定成本400万,不停 停收入 200 0变动成本 180 0 20 0固定成本-40-40利润-20-40,1、利润（利润1）=收入-成本 3、边

7、际贡献（利润3）=收入-变动成本,1、利润（利润1）=收入-成本 2、现金流（利润2）=流入-流出收益 3、边际贡献（利润3）=收入-变动成本 4、全面收益（利润4）=经营利润+资产增值,例如：某摩托车公司生产A产品，单位变动成本为1.2元/件,每年固定成本为4万,单位价格为2元/件，今年销售量为10万件。分析财务状况？当前利润=收入-（固定成本+变动成本）=2*10万件-（4万+1.2*10万件)=4万 如何提高企业经济效益?,第一、单价上涨20%：2元（1+20%）=2.4元新利润=收入-（固定成本+变动成本）=2.4*10万件-（4万+1.2*10万件)=8万利润增长率=(新利润-原利润

8、)/新利润=(8-4)/4=100%敏感系数=利润增长率/单价变动率=100%/20%=5 提高企业经济效益 5倍!,第二、固定成本下降20%：4万元（1-20%）=3.2元新利润=收入-（固定成本+变动成本）=2*10万件-（3.2万+1.2*10万件)=4.8万利润增长率=(新利润-原利润)/新利润=(-4)/4=20%敏感系数=利润增长率/固定成本变动率=20%/20%=1 提高企业经济效益 仅仅1倍!,第三、单位变动下降20%：1.2元（1-20%）=0.96元新利润=收入-（固定成本+变动成本）=2.4*10万件-（4万+0.96*10万件)=6.4万利润增长率=(新利润-原利润)/

9、新利润=(6.4-4)/4=60%敏感系数=利润增长率/变动成本变动率=60%/20%=3提高企业经济效益 3倍!,第四、销量上升20%：10万件（1+20%）=12万件新利润=收入-（固定成本+变动成本）=2.4*12万件-（4万+1.2*12万件)=5.6万利润增长率=(新利润-原利润)/新利润=(5.6-4)/4=40%敏感系数=利润增长率/销量变动率=40%/20%=2 提高企业经济效益 2倍!,第二章财务会计与财务报表体系,（一）财务会计与其他工作的关系 1、会计 是一项信息处理工作。会计人员：是“信息人员”2、财务管理 是一项资金管理工作。包括筹资、用资、投资管理。财务管理人员：是

10、“资金管理员”,1,2,会计又可分为：（1）财务会计：事后会计（记账、算账、报表）外部会计（外部使用者使用）（2）管理会计：（a）事中控制会计（责任会计、成本控制会计）（b）事前决策会计 内部会计（内部管理者使用）,企业,物 流,会计信息流,财务会计是一个连续、全面、系统地反映企业经济活动的信息系统。,股东,债主,政府,其他,3,会计报告是财务会计的最终结果。,经济活动,记帐凭证,总帐,明细帐,会计报告,原始凭证(痕迹),4,（二）长期资产（大于1年）1、固定资产2、在建工程3、无形资产4、递延资产5、长期投资,账户的种类:一、资产（一）流动资产（小于1年）1、现金2、银行存款3、应收帐款（购

11、货款）4、其他应收款（非购货款）5、存货（包括：原材料、在产品、产成品、库存商品等）6、短期投资7、待摊费用,（二）长期负债（大于1年）1、长期借款2、应付债券3、长期应付款,账户的种类:二、负债（一）流动负债（小于1年）1、短期借款2、应付票据3、应付帐款（购货款）4、其他应付款（非购货款）5、应付工资6、应交税金7、应付职工福利费8、应付利润9、预提费用,账户的种类:三、所有者权益1、实收资本（股本）2、资本公积3、盈余公积4、未分配利润,二、会计报告的构成1.会计报表 资产负债表 损益表 现金流量表2.会计报表附注 采用会计政策、会计方法的说明 会计政策、会计方法变更的说明 会计报表明细

12、项目附注说明 关联方及关联交易的披露 其他披露(重大事项),(一)资产负债表(定义)反映企业一定时刻(月末、季末、年末)资产负债所有者权益等财务状况的一张静态报表。(格式)资产负债表 资产 负债和所有者权益 一、流动资产 一、负债 1.货币资金 100(一)短期负债 2.应收帐款 200 1.短期借款 100 3.存货 200 2.应付帐款 200 二、长期资产(二)长期负债 1.固定资产 500 1.长期借款 200 2.长期投资 0 二、所有者权益 3.无形资产 0 1.股本 400 4.递延资产 0 2.未分配利润100 合计 1000 合计 1000,(二)损益表(定义)反映企业一定时

13、期(年度)经营成果形成和分配的一张动态报表。(格式)损益表 一、主营业务收入 2000 减：主营业务成本 1200 减:销售税金及附加 100 二、主营业务利润 700 加:其他业务收入 100 减:其他业务支出 50 减:管理费用 200 财务费用 50 销售费用 200三、营业利润 400加：营业外收入 10减：营业外支出 60加：投资收益 150四、利润总额 500减：所得税 165五、净利润 335,上市公司的收益来源:1.营业内收益 1)主营业务收益 2)其他业务收益2.营业外收益 例如：营业外收入、支出3.投资收益 例如：各种投资收益上市公司利润形式：1.主营业务利润=主营业务收入

14、(2000)-主营业务成本(1200)-销售税金及附加=700 2.营业利润=主营业务利润(700)+其他业务收入(100)-其他业务支出(50)-(管理费用200+财务费用50+销售费用200)=4003.利润总额=营业利润(400)+营业外收入(10)-营业外支出(60)+投资收益(150)=5004.净利润=利润总额(500)-所得税(165)=335,(三)现金流量表(定义)反映企业一定时期(年度)现金流入和现金流出经营成果形成和分配变动情况的一张动态报表。它可以反映企业的筹资、用资和投资状况，因此它又称为理财表。(格式)现金流量表 一、经营活动中现金流量(一)现金流入 800(二)现

15、金流出 1000 小计-200二、投资活动中现金流量(一)现金流入 100(二)现金流出 80 小计 20三、筹资活动中现金流量(一)现金流入 250(二)现金流出 50 小计 200 合计 20,损益表2000年度主营收入2000主营成本1200净利润335,资产负债表1999年12/31资产1000负债500 权益500,资产负债表2000年12/31资产5000负债4000 权益1000,现金流量表2000年度现金流入现金流出,期初,期末,反映过程(利润形成),反映过程(筹资、用资、投资),资产负债率=50%净资产500,资产负债率=80%净资产1000,报表造假线索,1、税项分析法 实

16、际税负非常低，与其主营收入根本不能配比，由此怀疑该公司收入和利润可能虚假。,2、毛利分析法 识别公司造假采用测试其毛利率，如果这家公司某块主营业务收益大大超过同行业水平或或者波动较大，就有可能在造假，公司虚构收入之后往往还有一些迹象，如毛利高得惊人-银广夏，利用这种方法应对行业有个基本了解，包括同行的公司盈利能力。,3、现金流量分析法 如果企业的现金净流量长期低于净利润，将意味着与已经确认为利润相对应的资产可能属于不能转化为现金流量的虚拟资产；必然说明有关利润项目可能存在挂帐利润或虚拟利润迹象。如每股经营性现金净流量，如果其每股收益很高，而每股经营现金流量是负的，这样的公司往往在造假。,4、资

17、产重组与关联交易分析法 对资产重组与关联交易要特别小心，现在很多资产重组与关联交易不公允的，这些不公允的交易背后往往是欺诈，如果一家上市公司主业关联交易占较大比重，其业绩往往不可靠；资产重组与关联交易创造投资收益也一定要小心，如果往来账在增加，这里面也往往蕴含造假。,5、资产质量分析法 由于虚构收入等原因，公司账面有很多资产可能是不良资产，如子公司长期亏损或业绩平平，这时就怀疑该长期投资在减值；在建工程一直挂在账上，这也很可能是不良资产，尤其是工期长及过时的生产设备等。不良资产要逐项分析，现在公司往往乱投资。长期投资要注意。,会计造假形式,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例1：利用应收账款虚构

18、销售收入 近年来上市公司财务报表一个突出的特点是“应收账款“居高不下，呈现出高速增长的态势。天津汽车为37亿，比上年同期增长60.87。而且，多数上市公司应收账款增长幅度远远超过其主营业务收入的增长幅度。如九芝堂的主营业务利润比上年同期增长50.18，但其应收账款却比上年同期增长318！高额应收账款的背后到底隐藏了什么呢,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例1：利用应收账款虚构销售收入 2001年遭受处罚的黎明股份，就是在1999年通过“一条龙”造假手段，假购销合同、假货物入库单、假出库单假保管账、假成本核算等，主营业务利润虚增153亿元，利润总额虚增8679万元。另外还有郑百文、银广夏等公司。

19、,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例2：利用关联购销，低买高卖 主要手段是公司从关联公司低价采购原材料，再把产品高价卖给关联公司。尤其在上市公司面临亏损摘牌的风险时，母公司常常会解囊相救，以不合理的高价大量购买上市公司的产品，并以较低的价格向其销售原材料，以避免股票被特别处理或停牌等的处罚。,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例2：利用关联购销，低买高卖 济南轻骑多年来产品销售和原材料采购一直是由大股东实现的。公司的购销活动有很大一块来源于关联交易所作的账面调整，这些关联交易已成为上市公司粉饰利润的调节器。,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例3：打销售收入确认的“时间差 公司常常采用提前确认收入

20、、推迟确认费用；或不以实际收入的发生为依据，而是根据购销合同协商确认收入等手段直接操纵利润。,陷阱一：虚增主营收入粉饰业绩 案例3：打销售收入确认的“时间差 ST中燕1999年报虽然显示公司扭亏，但公司通过年末通过协议出售库存商品所得的收入占当年总收入的92。,陷阱二：调整非主营性收入虚增利润 案例1：调整其他业务利润，主业亏损副业补 其他业务利润对公司总体利润的贡献却不可小视。如1997年，ST猴王公司在经营急剧下滑的情况下，把自己的原值不过3500万元的两处房屋以高达2000万元的年租金租给集团。1998年，ST猴王其他业务利润高达1833.56万元，占利润总额的40.86，利润作假达到了

21、极点。案例2：调整营业外收入，堤内损失堤外补,陷阱二：调整非主营性收入虚增利润 案例2：调整营业外收入，堤内损失堤外补 营业外收入是指与企业生产经营活动没有直接关系的各种收入。营业外收入也常常成为利润的“调节器”，如东方航空公司1999年因成本费用增幅较大，营业利润出现亏损，但当年因出售飞机获得 6.7亿元的收益，营业外收入增长1537.66，,陷阱三：虚减成本和费用 案例1：利用存货，调整销售成本（1）存货计价的方法不同，对企业财务状况、盈亏情况会产生不同的影响。（2）假领用，加大生产成本。,陷阱三：虚减成本和费用 案例1：利用存货，调整销售成本 如南洋实业的97年报显示，由于发出存货的计价

22、方法由原来的加权平均法改为先进先出法，公司的销售毛利率由1996年的17.6上升到1997年的18.9。,陷阱三：虚减成本和费用 案例2：调整预提费用，冲减当期成本 预提费用项目反映企业所有已经预提计入成本费用而尚未支付的各项费用。有时也会成为公司利润调节的工具。,陷阱三：虚减成本和费用 案例2：调整预提费用，冲减当期成本 天鸿宝业公司，2000年呈现出高速发展的态势，其各种盈利指标出现了成倍的增长，但今年刚上市就发出业绩大幅下降的预警，其中的“机关”何在？据公司2000年报，非经常性损益竟然高达0.45亿元，占净利润0.73亿元的62.8。高额的非经常性损益主要源于公司采用5414.26万元

23、预提费用调整冲减当期成本等原因所致。,陷阱三：虚减成本和费用 案例3：费用“减肥”，利润“虚胖”上市公司对当期费用进行调整，也可实现虚增利润的目的。在实际处理中，一些公司往往利用“待摊费用”、“递延资产”、“在建工程”等科目进行调账。如把当期的财务费用和管理费用列为递延资产，将本该记入当期费用的利息资本化，都可以达到减少当期费用、增加资产价值、虚增利润的目的。,陷阱三：虚减成本和费用 案例3：费用“减肥”，利润“虚胖”蓝田股份2000年在中央电视台投放的巨额广告费用是由“中国蓝田总公司”投放的，但实际上，蓝田股份利用集团公司分摊不合理的高额广告费用支出的方法，虚增了利润。从蓝田股份现金流量表“

24、支付给职工以及为职工支付的现金”栏中看出，2001年上半年人均收入为185元。如此低廉的收入水平，还是对于历年业绩如此优异的蓝田股份而言，都难以合乎情理，这里也存在利用工资调减费用、虚增利润的嫌疑。,陷阱四：高额收益源于关联交易 案例1：资产贱买贵卖，获取投资收益 母公司将优质资产以超低价卖给上市公司，如果上市公司再把这些资产按正常价格或高价卖出，则可获得高额价差带来的投资收益。,陷阱四：高额收益源于关联交易 案例1：资产贱买贵卖，获取投资收益 如：2000年年报显示，陕长岭以每股1元的价格购买母公司持有的圣方科技1000万股，随后以8元/股的价格将这部分股份转让给了美鹰玻璃实业公司，获投资收

25、益7000万元，占2000年利润总额13360万元的52.4。又如世纪中天以人民币1950万元受让第一大股东持有的亚太东方通信网络有限公司40的股权，然后以3000万美元价格转让，获投资收益21750万元，占2000年利润总额的80.1。,陷阱五：大股东欠款，借米还糠 案例1：实物资产转让，以劣抵债 欠债大股东在没有能力或不愿以现金偿还上市公司债务的情况下，常常采用将实物资产出售给上市公司的办法来充抵债务。,陷阱五：大股东欠款，借米还糠 案例1：实物资产转让，以劣抵债 如工益股份的大股东成都无缝钢管有限责任公司对公司的欠款在1997年和1998年分别高达0.58和1.4亿元以上，远远大于它对公

26、司的投资额。后来，成都无缝钢管有限责任公司用它“轧管四厂”的部分流动资产来抵债。,陷阱五：大股东欠款，借米还糠 案例2：无形资产转让，抵偿债务出新招 对于自身实物资产已经卖无可卖的欠款股东来说，其与上市公司巨额债务的解决方案就需要另辟蹊径。大股东将所谓由集团公司持有的商标、品牌所有权等无形资产转让给上市公司以抵偿债务。,陷阱五：大股东欠款，借米还糠 案例2：无形资产转让，bb 抵偿债务出新招 如厦华电子，2000年11月发布董事会公告称，拟以3.2亿元受让第一大股东厦门华侨电子企业有限公司的“厦华”系列商标使用权，价款以上市公司的“应收账款”抵冲，不足部分以现金支付。2000年中期，粤宏远、万

27、家乐、粤美雅等公司以巨资受让控股股东无形资产、抵偿债务事件的情况非常相似。不,第三章管理层次与全面预算,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,运营管理,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 CEOCFOCOOCHO.CEO是天生的！信息来自（1）外部市场信息；（2）内部企业信息。,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,企业致命因素,?,蝴蝶效应,环境分析(竞争对手、客户等）,内部分析（资金、技术、人员等）,识别机会和威胁,识别优势和劣势,战略目标和规划,使命、目标,第一步

28、 问题提出：使命、目标的确定我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？第二步 战略分析环境分析、内部分析第三步 战略选择1、成本领先战略2、差别战略 3、专业化战略第三步 战略制定与实施,战略管理也要规范化和日常可程序化!,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,人流,物流,资金流,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,资金流,战略实施

29、工具：=价值增值管理,第二层 管理层 管理控制,运作管理,人力资源管理,技术、质量管理,企业文化,财务管理,战略目标（2001-06年）,财务管理：企业管理控制是以财务管理为基础。运作管理和人力资源管理质量管理、人力资源管理是企业管理控制的两个重要方面。,基础,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,1、按产品核算2、按责任中心核算

30、3、按项目核算4、按现金流核算,全面预算,实际数据,最新管理方法：（ABM、BSC、PM）,管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位1,战略经营单位2,战略经营单位x,部门计划和预算1,部门计划和预算2,部门计划和预算x,经营单位计划和预算,财务部门,财务预算,综合计划,计划部门,会计系统,实际值,目标值,差异,财务控制,实际值,目标值,差异,统计系统,项目过程控制,业务控制,1、全面预算管理（计划与任务管理）2、成本管理与合同控制3、关键流程管理4、绩效评价与工作日志,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,人流,物流,资金流,企业管理

31、控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,人流,管理控制的核心：=人力资源管理,1、全面预算管理（计划与任务管理）2、成本管理与合同控制3、关键流程管理4、绩效评价与工作日志,企业,1、建立以岗薪为基础的“薪酬体系”2、建立有效的“绩效评价体系”3、建立以流程为基础的（而不是 部门）业务流程规范 4、建立科学的员工手册与工作职位描述 5、建立末位淘汰机制 6、建立人才引进机制,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,物流,管理控制的流程：=物流管理,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战

32、略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,物流,管理控制的流程：=物流管理,企业组织成本巨大!,部门1,部门,部门3,按流程！不是按部门！,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,作业控制,第三层 作业层 作业控制,部门职责划分,岗位职责划分,组织、责任中心划分,员工手册,设计“业务流程”,作业管理,1、部门职责划分：2、岗位职责划分：3、业务流程设计：,动态,作业任务控制层次,静态,动态,1、组织形式,2、部门职责,3、岗位职责,业务流程,作业任务控制层次,业务流程再造,企

33、业管理环境发生变化,企业信息化手段支撑,作业任务控制层次,企业管理环境发生变化泰罗时期 哈姆时期 供应需求 供应需求 提高生产力 提高企业价值（客户价值）研究分工、组织 研究协作、流程,企业组织成本巨大!,部门1,部门,部门3,按流程！不是按部门！,企业组织成本巨大!,部门1,部门,部门3,按流程！不是按部门！,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,作业控制,第三层 作业层 作业控制,部门职责划分,岗位职责划分,组织、责任中心划分,员工手册,设计“业务流程”,作业管理,1、部门职责划

34、分：2、岗位职责划分：3、业务流程设计：,动态,作业任务控制层次,静态,动态,1、组织形式,2、部门职责,3、岗位职责,业务流程,作业任务控制层次,业务流程再造,企业管理环境发生变化,企业信息化手段支撑,企业管理,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,企业文化,建立科学管理模式与规范（做事到位）,树立企业文化（转变观念）,企业,企业成长过程：1、初创企业“人治”企业家的魅力 营销和技术2、成长企业科层制管理 企业家授权的困扰 导入管理 引进规范管理3、成熟企业管理层次过多 官僚主义 柔性化要求 企业流程重组,企业,海尔公司成功之路：1、起步阶段：专业化名牌之路（质量第一，严格管

35、理）1984年，集体企业-青岛东风电机厂（亏损企业）*张瑞敏：“要么不干，要干就要干第一，-创名牌”。*“砸冰箱”事件-树立“质量观”。*建立“规矩”-从不准随地大小便管起。,企业,海尔公司成功之路：2、扩张阶段：资本手段+多角化经营方针+海尔管理模式（1）资本扩张：两种手段第一 兼并之路（红星电器厂、黄山电视机厂等）第二 上市筹资之路。集体企业-青岛东风电机厂（亏损企业）（2）建立“海尔管理模式”*OEC管理（日清日高）*“80/20管理原则”（干部的重要性）*营销-国际星际服务：超值服务、用户永远是对的。*质量第一*斜坡球体理论,企业,海尔公司成功之路：3、国际化阶段：全方位的提升*质量领

36、先：锻造国际名牌。改变中国产品价格低廉的形象。*“先难后易”：先攻占德国、日本市场，再进入。*“三个三分之一”：三分之一是中国市场，三分之一是国际市场，三分之一是当地生产当地销售（本土化）。,第四章预算管理体系及其应用,一、预算概念、原理,1、预算管理（概念）是战略落实工具；是数据化的计划；是各个部分协调的手段。,一、预算管理的概念与作用,战略,手段,组织,预算,企业文化,人力资源,绩效评价,管理与预算,1、预算管理（演进）,二、预算管理的演进与企业成长,（1）个人小企业=预算（老板脑袋里）+实际（第2本账）,（2）中小企业=预算（文字计划+指标）+实际（会计账）,（3）规范企业=费用预算+资

37、金计划 资金集中管理+收支两条线,1、预算管理（演进）,二、预算管理的演进与企业成长,（4）规范企业（战略实施工具）=全面预算全面计划=全面预算,（5）规范企业（公司治理结构）=预算（董事会管理工具）行政管理手段 转化为 资本管理手段 限权管理,预算管理不仅仅是财务部门工作，而是各部门参与工作；,三、预算管理的全面、全过程特点,预算管理不仅仅是管理控制手段，而是指向战略和落实到执行层的,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量

38、表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,1、按产品核算2、按责任中心核算3、按项目核算4、按现金流核算,全面预算,实际数据,最新管理方法：（ABM、BSC、PM）,管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位1,战略经营单位2,战略经营单位x,部门计划和预算1,部门计划和预算2,部门计划和预算x,经营单位计划和预算,财务部门,财务预算,综合计划,计划部门,会计系统,实际值,目标值,差异,财务控制

39、,实际值,目标值,差异,统计系统,项目过程控制,业务控制,1、全面预算管理（计划与任务管理）2、成本管理与合同控制3、关键流程管理4、绩效评价与工作日志,二、预算管理内容,1、预算目标下达2、预算编制3、预算汇总与审批4、预算修订与财务核算5、预算分析6、预算评价,一、预算管理的内容,预算管理的循环,预算的编制 财务管理的基础,管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位1,战略经营单位2,战略经营单位x,部门计划和预算1,部门计划和预算2,部门计划和预算x,经营单位计划和预算,财务部门,财务预算,综合计划,计划部门,会计系统,实际值,目标值,差异,财务控制,实际值,目标值,差异,统计系统,项目过

40、程控制,业务控制,1、部门预算（业务预算）,二、预算种类与组成,2、资本预算（专门投资预算）,3、财务预算（总预算）,全 面预 算 的 内 容,业 务 预 算财 务 预 算资 本 预 算,销售预测产量计划成本预算费用预算资金分配税务计划承担与赔偿项目预算项目成本,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,目标,销售预算,存货预算,生产预算,制造费用预算,人工成本预算,销售费用预算,资本预算,财务费用预算,管理费用预算,现金流量表预算,利润表

41、预算,资产负债表预算,材料成本预算,1、最高管理机构 董事会：下设预算委员会（组成人员）,三、预算管理的组织机构,2、日常执行机构 财务部门、各相关部门领导、计划部门,3、参与机构 业务部门、管理部门、其他各部门,投资中心：成本、收入、利 润、资产利润责任利润中心：成本、收入、利润责任成本中心：成本、费用责任,按照可控原则划分责任中心：赋予责任中心的任务和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的。各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责,预算管理的组织,1、一般编制方法：上年数据、经验值作为参考,四、预算编制方法,2、零基预算方法：根据工作量、业务量*定额、单价 不用经验值，采用从头算

42、起。,3、滚动预算：常用于规划，12个月、年一滚动。常用于计划修订。,三、预算管理实例模拟,第一步骤：预算管理前期条件,一、案例企业介绍,1、集团管理控制模式（1）强调产权关系的管理方式。通过董事会形式进行管理。即集团公司委派董事长及董事会成员。通过产业公司董事会进行经营管理和资产管理。（2）采用预决算管理制度。采用预决算制度监督与管理产业公司经营班子。改变以前行政管理方式，集团公司通过预决算制度来监督与管理产业公司经营班子。,3.1集团战略、管控模式与信息化需求3.1.1 满足集团战略的管控模式,1、集团管理控制模式（3）采用限权管理方式。集团公司对产业公司在投资、融资、战略决策等方面进行限

43、权管理。限权管理以外的均为产业公司自主决策和管理的范围。（4）建立一套管理监控制度 包括：（A）营运管理制度；（B）财务管理制度；（C）人力资源管理制度；（D）审计监督制度；（E）资产管理制度；(F)等,3.1集团战略、管控模式与信息化需求3.1.1 满足集团战略的管控模式,2、集团管理控制模式的特点（1）强调理性的制度化管理，减少非理性的人治化管理；（2）建立一套有效的管理监控制度，保证事中、事后及时监控；（3）强调预决算管理，强调以财务为中心是指“当家理财”，而不是以财务部门为中心；（4）逐步向母子结构管理模式演变，由行政型管理逐步向资本型管理转变。,3.1集团战略、管控模式与信息化需求3

44、.1.2 管控模式与信息化需求,1、集团管理控制模式对信息化要求（1）近期需求 A 集团、产业集团和有限责任公司的财务信息一体化管理需求；B 财务与预算管理一体性信息化需求；C 支持限权管理的审批监管系统的信息化需求；D 支持运营监控系统的信息化需求；E 支持人力资源管理和绩效评价的信息化需求；,3.1集团战略、管控模式与信息化需求3.1.2 管控模式与信息化需求,1、集团管理控制模式对信息化要求（2）远期需求 A 集团财务、预算、业务集成的信息化需求；B 产业集团财务、预算、业务集成的信息化需求；C 主要有限公司财务、预算、业务集成的信息化需求；D 达到财务数据主要来自于业务系统，预算数据产

45、生于业务计划的信息化设计逻辑要求；E 支持集团资产条形码管理的信息化需求；,3.2 集团信息化需求 3.2.2 产业集团层对信息化需求,近期需求（1）主要集中财务信息方面，要求财务信息一体化和标准同一化，财务信息尽可能实时性等要求。（产业公司和子公司三层次财务信息一体化，并且同步化。这方面要求比集团公司更加强烈）（2）财务与全面预算管理衔接。（3）工作流审批报批（4）人事管理。,3.2 集团信息化需求 3.2.2 产业集团层对信息化需求,远期需求（1）子公司财务管理与业务系统要求一体化，这样保证财务信息准确。（2）ERP系统的基本配置功能（包括CRM等）,3.2 集团信息化需求 3.2.3 有

46、限责任公司层对信息化需求,各家有限责任公司对信息化需求不完全相同。近期需求（1）有的公司仅要求财务信息化；（2）有的公司需要财务系统与经销存系统；（3）有的公司需要ERP系统主要功能配置；（4）还有的公司有特殊需要（外贸公司）；远期需求能够支持集团财务管理、人力资源管理和营运监控管理三条路线信息一体化和数据同源化要求。,二、预算管理内容与配套支持,预算管理内容：1、预算编制2、预算执行（控制）3、预算修改4、预算分析5、预算考核,管理控制模式,企业战略与业务模式,绩效评价与薪酬制度,组织机构与管理体系,配套的管理制度,三、预算、年度计划、规划和战略衔接,1、战略目标 KPI指标2、规划（5年）

47、：要求编制到项目（项目编号、资金、进度、工程等）3、年度计划（1年）：9月份-10月份进行4、预算（1年）：11月份-12月份进行,长期的,3-5年,年,月,企业战略目标和价值,业务预算,财务预算,战略计划的制定,年度预算周期(集团子公司责任中心),财务收支(各部门和其它费用中心),业务预测和业务计划(经营销售部门),季,目标分解,汇总审批,预算编制的过程,四、确定预算管理的目的是什么？,1、全面预算管理？（两全管理）还是财务部门预算？,2、预算管理重点任务？（1）现金流量管理目标=资金收支计划表（2）销售规模管理目标=预计利润表中销售额（3）成本管理目标=预计利润表中成本费用项目（4）利润管

48、理目标=预计利润表中利润项目,第二步骤：预算编制,1、财务部门制定预算编制大纲（目标分解和编写要求），下发各部门。,一、预算编制程序,2、各部门根据去年情况和今年任务，编制本部计划，制定本部门“部门预算”（草案），上报。,3、财务部门汇总各部门预算和资本性预算，编制财务预算，试算公司财务预算（预计利润表、资金计划表），要求各部门调整部门预算。,4、各部门根据财务部门修改要求，通过沟通协商，修改部门预算，上报。,5、财务部门汇总修改后各部门预算和资本性预算，编制财务预算，编制公司财务预算（预计利润表、资金计划表），上报总经理，提交董事会讨论。,一、预算编制程序,6、董事会、总经理批准预算，下达执

49、行。,预 算 目 标,预算目标制定中的四方面因素：,财务能力：可包括利润，销售收入，净销售额、现金流量客户：市场份额、市场拓展率公司经营：费用节支率、投资回报率、资产净增值率、服务综合评价、工作完成率、成本优势学习与发展：员工素质提高，企业可持续发展,量 化 预 算 目 标：将 公 司 中 长 期 战 略 目 标 量 化 为 年 度 预 算 目 标，量 化 依 据 如 下：,历 史 数 据 历 史 最 好 水 平 行 业 平 均 水 平 行 业 最 好 水 平 国 际 先 进 水 平,量 化 的 财 务 指 标-财 务 健 康市 场 的 份 额-业 务 健 康 资 产 的 价 值 指 标-资

50、产 健 康,市 场 的 预 测 经 济 政 策 预 测 技 术 预 测,预 算 目 标 的 下 达(续),长期的,3-5年,年,月,企业战略目标和价值,业务预算,财务预算,战略计划的制定,年度预算周期(集团子公司责任中心),财务收支(各部门和其它费用中心),业务预测和业务计划(经营销售部门),季,目标分解,汇总审批,预算编制的过程,资料收集,预算编制,预算审批,预算修改,财 务 管 理 信 息 系 统,执行分析,通过,是否调整,考核评价,下一期预算预测,预算调整,预 算 编 制 程 序,预 算 编 制 的 时 间 表,目标,销售预算,存货预算,生产预算,制造费用预算,人工成本预算,销售费用预算