MBA生产管理08030405大连南京沈阳.ppt

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1、1,生产与运作管理第二篇识别顾客需求,2,第3章 全面质量管理(TQM）,一、质量定义课堂练习请给质量下一个定义,3,如何看待质量,马洪，孙尚清要给质量下一个公认的、唯一的定义，这个问题看来是不可能的，至少迄今还没有人能下这样一个定义。困难在于，同一个词，当用于不同的场合时，其意义差别很大。,4,如何看待质量,美国质量管理协会ASQC欧洲质量管理组织EOQC是产品内在特性和外部特征的总和，以此构成其满足给定需求的能力,5,如何看待质量,适用性FITNESS FOR USE（以用户为基准的）J.M.JURAN（约瑟夫M朱兰）在质量控制手册中提出的“所有有关质量职能的概念中，没有一个像适用性那样关

2、键或难以把握，没有一个能比适用性更为影响深远，更为重要的了。适用性就是产品使用过程中成功满足用户目标的程度，这一概念一般用质量来称呼，它普遍适用于一切产品或服务。适用性由产品的特性决定，用户认为这些特性是有用的，如面包的新鲜，广播的清晰”,6,如何看待质量,符合规格CONFORMANCE TO SPECIFICATION（以产品为基准）必须有专门的术语来定义质量，只有所有标准都给予了定义和衡量，质量的衡量才是有意义的，而且规格必须明确指出以便不产生误解，必须连续进行衡量和控制以确定产品或服务是符合既定的规定的。不论你在何处看到质量一词，其意义就是符合规格。一辆符合所有设计规格的小汽车就是一辆有

3、“质量”的小汽车对此的反驳是，用户很少知道规格是什么。,7,如何看待质量,按规定的要求去生产（以制造为基准）菲利浦克罗斯比零缺陷的概念（70年代发表质量是免费的一书）名言开头就开好主要思想强调预防质量的概念质量就是按照规定的要求去做以及“第一次就做好”。,8,如何看待质量,广义讲，质量是一种产品或服务持续地满足或超过顾客需要的能力质量意味着你得到了与你所支付的对等的价值,9,如何看待质量,质量的生产者观点理性，客观，目标是符合需求，保证适用，具有价值质量的消费者观点体验质量，期望得到的与付出的比较,10,质量定义ASQC,反映实体满足规定（明确）和潜在（隐含）需要的能力的特性总合实体：活动、过

4、程、产品、组织、体系、人，或者他们的任意组合需要顾客需要，社会需要（政府法令），第三方需要规定需要合同，标准，规范，图纸，技术要求，法规等潜在需要为人们普遍认同，无需申明的需要特性定性和定量表征，不同产品质量特性不一样,11,质量：是指一组固有的满足要求程度的特性。,质 量 属 性,12,以“顾客满意”为目标，追求综合质量力求识别顾客当前和未来的需求和期望,顾客在市场通过与竞争对手的比较评价所认知的优势质量的追求利用差别化的具有独创性的、有魅力的质量，确保市场上的竞争优势,将“质量是顾客价值的核心”概念化,发掘“通过质量创造顾客价值”的核心潜力将“通过质量创造价值”设为企业的核心战略，做商务、

5、机构重组以及资源投入等方面的决策,战略性质量,第4代,竞争优势的质量,第3代,生产者立场的质量,第1代,消费者立场的质量,第2代,致力于生产符合技术标准的质量,致力于质量保证和提高生产效率注重于预防不良或缺陷等的内部活动,提高收效率追求利用高质、低价来提高市场占有率,质 量 概 念 的 进 化,第 4 代 质 量 概 念 时 代,13,本教材中所定义的质量,在本教材中，给出了如下的质量定义:质量特征首先是由市场研究得以明确的，市场研究查明什么是消费者想要的（以用户为基准的质量观点）；这些特征则被转化为特定产品品质（以产品为基准的质量观点）；然后，制造过程确保精确地规格生产（以制造为基准的质量观

6、点）。一个忽略了这些步骤中任何一个的生产过程将无法生产出能满足或超出顾客预期质量的产品。,14,第3章全面质量管理（TQM）二、为什么质量是重要的,质量可从以下4个途径影响着企业的经营：1、成本和市场份额。质量的提高能同时导致市场份额的提高（信誉提高，销量提高，价格提高）和成本的节约（生产率提高，返工和废品成本减少，产品担保成本减少），而这两者又能影响企业的盈利能力。（见P41图3.1）2、公司信誉。产品质量的高低会带来相应企业信誉的好与坏。3、产品责任。有缺陷产品及服务的企业有义务对由于其中的原因导致的损失或伤害进行赔偿。4、国际意义。产品必须满足国际质量和价格标准。,15,管理体系：建立方

7、针和目标并实现这些目标的体系 体系：相互关联或相互作用的一组要素 要素：构成体系的基本单元,16,第3章 全面质量管理（TQM）三、国际质量标准,日本、欧洲共同体（EC）以及美国都制定出他们自己的质量标准。1、日本工业标准：Z81011981公布了日本质量管理要求。2、欧洲ISO9000标准：欧洲共同体（EC）制定了ISO9000质量标准系列。此系列标准得到了世界范围的认可。3、美国标准：ASQC制定了与ISO9000相类似的标准：Q90、Q91、Q92、Q93和Q94。另外，从1988年开始，美国为在质量管理获得成就的企业颁发“波里奇”奖。见P41-P42,17,ISO质量认证,ISO90余

8、个国家的标准化组织组成，80余个技术委员会1986年发布ISO8402质量-术语标准1987年正式发布采用ISO9000-9004，最早在欧洲兴起目前100多个国家采用，国际贸易认证，40000多家公司，3/4在欧洲必须通过包括管理软件和现场评估的审核，12-18个月五个部分ISO9000-9004各取所需，并非越高越好,18,ISO认证的基本要求,公司要对诸如过程控制、检查、采购、培训、包装、交付使用等业务活动进行检查、优化并做出计划检查过程自我评价以及最后的问题确认和改进通过认证后还会面临一系列的检查每3年重新认证,19,ISO质量认证体系,ISO9000-路线图，指导性标准，阐明涉及的主

9、要概念以及它们之间的区别联系，为选择使用具体的标准提供指南ISO9004基础性标准，质量管理和质量体系要素，对如何健全质量体系提供指导，组织，程序，过程，资源等内容，文件，纪录，接口等。ISO9001-9003才是明确的标准，但范围不同ISO9001水平最高，难度最大,20,ISO质量认证,设计开发 采购 生产 安装 服务 9003 9002 9001,21,ISO质量体系的建立过程,总设计阶段统一认识，一般咨询外部专家文件编制阶段质量手册，程序文件，质量纪录的种类、格式等实施运行阶段教育，组织，信息系统，考核评审,22,ISO9000族标准中的质量管理原则,以顾客为中心领导的作用目标，环境全

10、员参与过程观资源和活动系统观识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的 系统（体系）持续改进永恒的目标以事实为依据互利的供方关系,23,ISO认证阶段,准备阶段建立体系文件阶段体系运行阶段取得正式认证阶段,24,ISO认证后你能感受到的变化,有形化/标志化文件化逻辑性标准化自信心,25,新的认证ISO14000,1996年依据环境保护责任来评估公司的行为测量、评价和控制放射性物质、废水和其他废物促进公司更加主动地承担环境保护的责任,26,波里奇奖授奖标准,动力,制度,目标,进展评判,领导能力 90分,质量保证体系管理 140分人力资源开发与管理 150分战略质量规划 60分质量信息标准制订与

11、分析 60分,顾客满意相对于竞争对手的顾客满意顾客再购买赢得市场份额 300分,产品及服务质量生产率提高减少或消灭浪费供应商表现财务结果 180分,27,第3章 全面质量管理（TQM）四、全面质量管理（TQM）,管理整个组织，使其在对顾客有重要作用的产品和服务的各个方面都很优秀找出对顾客而言什么是重要的，建立起制度、系统和组织文化，激发热情，去做高质量的事情TQM的思想要素包括顾客驱动，员工参与，领导参与，快速反应，连续改进，质量设计和预防，事实管理，协作，责权利结合等 全面质量管理之所以重要，是因为质量决策会对生产/运作管理者所制定的10个战略和战术决策都产生影响。,28,走近质量管理大师,

12、菲根鲍姆24岁成为通用电器的质量权威系统的观点看待质量问题1961年出版全面质量管理主要观点多部门参与，控制概念的扩展，源头控制,29,TQM强调什么,将质量作为公司的整体要素去考虑全体，全面，全过程，而且永无止境下一道工序就是用户，要追求/超越用户满意一切以预防为主一切用数据/事实说话,30,全面质量管理方案的5个概念,持续改进1、是一种思想，将产品和过程改进作为一种永不终止的不断获得微小进步的过程，是TQM所必需的。其终极目标是完美无缺。2、具体做法根据一些小组成员的建议和意见，对机器、材料、人力资源以及生产方法进行连续不断的改进3、受到世界级企业的普遍偏爱4、改善（日本人称其为改善）不断

13、制定并达到更高的标准,31,员工授权,在生产每一阶段都让员工参与进来。因为，只有那些最了解制度缺陷的员工的紧密参与，才能生产出质量合格的产品。建立员工授权的技巧：1、建立包括员工在内的沟通网络。2、开明、支持性的管理人员。3、使生产工人也承担起责任，而不只是经理及其助手承担责任。4、使组织内成员保持高昂士气。5、建立团队和质量小组一类的正式组织方法。质量小组：一个由6-12人自发组成的小组来关注质量问题。它是提高生产率及质量的捷径。,32,基准评价,基准评价标杆管理定义为了得到最佳改进，一个公司必须不断把自己特定的关键行为的业绩与行业中的最好的业绩进行比较强调自我评价+比较评价，不一定限于本行

14、业制定标杆的步骤：1、确定标杆内容2、组成制定标杆工作小组3、找出标杆参照对象4、收集和分析基准评价信息5、采取行动以达到或超过标杆为了树立世界一流标准，最好参照一下其他行业的企业。全面质量管理要求的是可量化（即使是粗略的数据）的标杆。,33,准时生产制,准时生产制（JIT）能通过建立使存货“准时够用”的质量和进货控制来减少企业库存。JIT通过3个途径与质量管理相联系：1、JIT减少了与库存有关的质量成本2、JIT提高产品质量减少从订货到交货的时间3、更好的产品质量意味着更少的库存和一个更易操作的准时生产制,34,质量成本,当产品并非100%合格时，为达到应有的产品质量而增加的全部成本。现有生

15、产成本 完美质量的成本 差距-质量成本,35,质 量 成 本 构 成,36,你信吗？,预防方面每花费 1 美元 故障和鉴定方面节省10 美元第一次就把事情作对吧,37,TQM方法知识TQM技术,1、质量功能部署质量屋2、田口方法3、帕累托图法4、工序图法5、因果分析图法（鱼刺图/石川图）6、统计过程控制（SPC）控制图,38,TQM方法的特点,明确用户需要开发、设计、改进产品和过程跟踪记录生产结果相同的理念扩展到供应商和经销环节树立榜样/高层热情/企业文化授权给员工团队协作掌握和应用质量控制工具（绝不是工具的汇总）,39,质量功能部署（QFD）,一个有效的全面质量管理计划能将顾客需要转化为特定

16、的、可设计的产品特征。QFD指（1）确定是什么能满足顾客的需要，（2）将这些顾客需要转化成目标设计。在生产过程开始就用QFD方法以助于明确质量活动重点应从何处着手。QFD的方法之一是质量屋：是确定顾客需求和相应产品或服务性能联系的一种图示技术。只有这样，生产运作管理者才能生产出顾客满意的产品或服务。,40,建立质量屋的6个基本步骤,1、明确顾客需求2、明确产品/服务的特性（考虑该产品/服务特性如何满足顾客需要）3、将顾客需要与产品/服务如何满足这些需要结合起来4、评价与该产品竞争的产品5、将产品/服务如何满足顾客需要制定效能指标6、将产品如何满足顾客需要在产品各性能特点中适当体现出来。,41,

17、例：格瑞特相机质量工程部署的质量屋,重量轻便于操作可靠便于持稳无二次曝光,人机工程设计自动进卷自动曝光自动聚光铝制部件耗电低,重要程度排序 3 5 1 1 1 2,3,2,1,4,5,高度相关 中度相关 低度相关,消费者需要什么,对消费者重要程度（1=最高）,所能做的各项工作之间的关系,企业能做什么（如何将消费者需要转化为产品性能特点和设计目标）,产品性能满足消费者需要的程度（关系模型）,42,轿 车 车 门 设 计 的 质 量 屋,43,走近质量管理大师,田口TAGUCHI日本质量管理专家田口函数质量损失函数偏差可能很小，集合起来可能很大稳健设计,44,田口方法,稳健性设计（质量稳定）-不要

18、总是依靠购置设备来保证质量，而是将产品设计的足够稳健，不管实际生产有多少波动，也能获得较高质量。质量损失函数L=D2C，包括产品质量差带给顾客的损失（D=产品偏离度，C=消除偏差的费用）。说明所有与低劣质量有关的成本如何随着偏离消费者需要程度增加而增加。目标导向质量一种持续改进以使产品质量正好满足目标值的哲学目的消除不利条件的影响而非这些不利条件的原因。田口认为，为了生产质量稳定产品而消除不利条件影响要比消除产生不利影响的原因更经济更有效。,45,针对产品质量目标设定值，产品质量无论是高于还是低于目标值都会导致更高的质量损失,不能接受低劣一般良好最好,低于 目标 高于 质量标准,高损失,低损失

19、,目标导向质量会在“最好”类里生产更多产品,目标导向质量,一致导向质量,产品质量分布,质量损失函数,频率,46,走近质量管理大师,约瑟夫 M 朱兰1951年出版质量控制手册，随后去日本日本取得质量成功的一个主要贡献者主要思想-管理可以提高质量水平（80%的质量缺陷），重视适用性，质量来源于顾客需求质量管理三元论质量计划、质量控制、质量改进质量环质量螺旋,47,帕累托图法,将误差、问题或缺陷归纳起来以助于生产人员解决问题。大数定律80%的问题来自于20%的原因少数定律总是存在重要的少数帕累托最优在某种状态下，除非有牺牲才能做改进朱兰认为：企业80%问题是由20%的原因造成的。这进一步推广了帕累托

20、的成果。,48,酒杯缺陷的帕累托图分析,81.3%6.6%5.3%4.0%2.6%,频率（数量）,75个缺陷中5种原因及其所占比例,一旦主要原因得以找出并加以校正，大部分缺陷即可消除。,此图表明：酒杯的总共75个缺陷有其中的61缺陷来自“划痕”的原因。即：约80%的缺陷（61个缺陷是总缺陷的81.3%）是由20%的原因产生的（“划痕”是5个原因的20%）,49,工作环与工作质量朱兰质量螺旋,市场调研（起始）,设计研制,采购,工艺准备,生产制造,检验试验,包装存储,销售发运,安装运行,技术服务,用后处理,50,工序图法,通过一件产品或服务的形成过程来帮助理解序列事件（即工序）。工序流程图标出工序

21、各步骤及各步骤间关系。这种分析能：1、有助于找到最佳数据收集点；2、将某问题分离出并找到其原因；3、找出工序审查的最佳位置；4、找出减少工序流程长度的可能性。见P51范例3,51,国际通用工序符号表,52,工序分析示例表,53,走近质量管理大师,石川日本质量管理专家戴明和朱兰的追随者发明质量改进的因果图鱼刺图外部用户对质量改进的重要性高层的远见,54,因果分析图法（鱼刺图/石川图）,因果分析图是另一种查明质量原因可能所在和设立相应检验点的方法。可从4大类开始寻找质量问题的原因所在：物料（material）、机器设备（machinery）、人员（manpower）和方法（methods）。4M为

22、开始分析提供了一个好的框架，当系统地将此深入研究下去时，很容易找出可能的质量问题并设立相应检验点。,55,航空公司乘客服务鱼刺图（因果分析图）,原料,方法,人员,机器,枕头和毛毯不够干净,除冰装置失灵,未经良好培训的乘务员,烦琐的检票程序,标借行李标签,提供杂志不恰当,提供饭菜不恰当,订票程序,防气流颠簸措施,飞机机械故障,行李传送带破损,乘务员不足,售票点不足,不满意的乘客,56,57,走近质量管理大师,休哈特美国贝尔实验室电话工程师 1931，控制图法，抽样检验,58,统计过程控制（SPC）控制图,SPC监控质量标准，进行测量，对形成过程中的产品和服务进行校正。方法如下：在某工序抽取样品进

23、行检验，如果结果在可接受的范围内，该工序可继续生产。如果在指定范围之外，该工序则停止生产并找出原因并加以排除。控制图一张不同时点的数据图，用来显示工序控制范围的技术指标的上下界限。控制图的设计结构使其很快就能将新旧数据进行比较。,59,控制图式,上控制限 目标值下控制限,正常情况,连续5点在中心线之上（或之下），查明原因,见P52图3.5控制图式,从工序中抽出样本，并将这些样本的平均值标在这些画有控制界限的图上，检验其是否在控制范围之内。,60,时间,日期,7:30,7:00,8:00,地铁到达时间,新任司机,门的开关设施故障,特殊原因变动,一般原因变动,两种变动,“实事求是”是经营决策的基本

24、，主观判断、以感觉来决定是无谋的表现，是成败不定的象征，科学的切入方法有利于大大提高质量经营活动的实效性地球上没有永远不变的事物或现象。我们生活在变化中的世界里。人生在于变动，变动就是人生。科学的切入方法就是在认同存在变化的前提下，以“与变化相关的知识”为基础的统计思考方法结果(Data)是经常会发生变化的。其中，存在一般原因造成的变动和特殊原因造成的变动。,SPC 应 用 的 思 考 方 式,61,(一般原因)始终存在于过程（process)中每个因素的影响程度会发生变化一个原因造成的影响程度可能比较小，但多个原因集合起来可能会带来较大的影响,控制界线,统计受控状态稳定状态预测可能状态,统计

25、非受控状态非稳定状态预测不可能状态,特殊原因造成的变动,(特殊原因)存在于过程(process)外，时而出现对整体变动产生的影响可能会有所不同，但一般情况下，比一般原因会带来更大的影响,变 动 和 过 程（Process)状 态,62,统计受控状态稳定状态预测可能状态,统计非受控状态非稳定状态预测不可能状态,特殊原因造成的变动,所谓改善是指通过消除特殊原因，实现过程的稳定性，并进一步缩小稳定状态下的变动程度,控制界限,统计受控状态稳定状态预测可能，而且变动得到缩小的状态,改 善 的 含 义,63,走近质量管理大师,W 爱德华 戴明 统计学家二战后去日本，深受爱戴1951年，日本设立戴明奖在日本

26、工作30年后，才引起本国人的注意，请求得到他的帮助，但很快就去世了14条管理原则质量问题出于管理系统而不是一般职员，持续改善，注重知识，去掉空洞的口号戴明循环,64,戴明实行质量改进的14点建议,1、目标一致2、促进变革3、使质量成为产品的自然组成，而不是依靠检验来找出问题4、建立基于绩效而非价格之上的长期关系5、持续改进产品、质量和服务6、着手培训7、强调领导权8、驱除畏难情绪9、消除部门间壁垒10、停止对员工夸夸其谈11、支持、帮助和改进12、树立以工作为荣的风气13、建立一项员工教育和自我改进的有利计划14、使公司每一个成员的工作都围绕着产出过程来进行,65,全面质量管理强调持续地进行改

27、进，而质量持续改进的基本工作方法就是PDCA循环。PDCA循环由四个阶段八个步骤组成，四个阶段包括P(Plan，计划)阶段、D(Do，执行)阶段、C(Check，检查)阶段、A(Action，处理)。,第3章 全面质量管理（TQM）五、PDCA循环,66,（1）计划阶段P的总体任务是确定质量目标，制订质量计划，拟定实施措施。具体分为四个步骤：第一，对质量现状进行分析，找出存在的质量问题；第二，分析造成产品质量问题的各种原因和影响因素；第三，从各种原因中找出影响质量的主要原因第四，针对影响质量问题的主要原因制订对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行计划。,67,（2）实施阶段D由一个步骤组

28、成，即按照预定的质量计划、目标和措施及其分工去实际执行（第五步骤）。（3）检查阶段C由一个步骤组成，即对实际执行情况进行检查，寻找和发现计划执行过程中的问题（第六步骤）。（4）处理阶段A由两个步骤组成，分别为：第七，对存在的问题进行剖析，确定原因，采取措施。总结经验教训，巩固成绩，防止发生的问题再次发生。第八，提出这次循环尚未解决的问题。,68,PDCA循环主要有如下的特点：（1）PDCA循环按照一定的顺序不断循环，不断地进行质量改进，如下图所示。,69,（2）大环套小环，PDCA能应用于企业的各个方面和各个层次，整个企业的质量管理运作是一个大的PDCA循环，而其中的某一车间或部门乃至个人的行

29、动也按PDCA循环进行，形成大环套小环的综合循环系统，相互推动。如下图所示。,C,D,C,A,P,D,70,（3）阶梯式上升，每次PDCA循环都不是在原地踏步，而是每次循环都能解决一些问题，下次循环就在一个较高的层面上进一步解决新的问题。所以，它在不断循环的同时，还在不断上升，呈阶梯式上升状态。如下图所示。,A,P,D,C,A,P,D,C,维持,维持,改善,改善,71,PDCA循环整体概括,计划,实施,检查,处理,-确定方针和目标,72,第3章 全面质量管理（TQM）六、6质量控制,在质量统计分析中，通常用来表示某一质量特性的标准差。N（N为某一常数）通常用来代指该质量特性值落在（xN）区间内

30、的概率（x为样本均值）。假设质量特性值服从正态分布，则 2相当于正常状态下质量特性值处于控制界限内的概率为95.45%、而3相当于正常状态下质量特性值处于控制界限内的概率99.73%，而6相当于正常状态下质量特性值处于控制界限内的概率99.999998%，,73,74,例如，某航班的预计到达时间是1700，在1730之前到达都算正点，如果上述航班的准点率达到6，意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。再如，根据中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%的准确投递率，每小时有大约9500件邮件被投递错误或丢失，相当于

31、3.8。6质量控制的目标是减少过程波动，达到每一百万次仅产生3.4个错误。,75,99%的合格率不够用吗？,美国邮政服务每天丢失或误投500万件邮件医院系统民航系统宇航计划都容不得丝毫差错,76,走近质量管理大师,森口SHINGO防故障设计日本质量管理专家SQC是一种事后检验，缺陷已经发生并告诉我们概率缺陷是过程的结果，控制应在过程中进行错误？缺陷，错误及时反馈和纠正后就没有缺陷要有办法事先进行100%检验三种检验手段连续检查，自检，源头检查技术的发展可以实现将质量作为一种信念转化成一个有目的行动计划,77,第3章 全面质量管理（TQM）七、检验的作用,检验包括测量、品尝、触摸、称重或测试检验

32、的目的立即找出不合格的产品检验仅仅找出生产体系和产品的缺陷，而不校正生产体系以及在此体系下产品的缺陷可视为审核。,78,何时何地进行检验,确定何时何地检验取决于工序类型和每个工段的增值额。制造业企业中的检验可在以下6处中任何一处：1、当供应商生产时在其厂检验2、从供应商收到货时在你自己厂里检验3、在极费成本或不可逆转的工序之前检验4、依次在生产工序里检验5、完工产品检验6、装运之前检验帕累托图法、工序图法和因果分析图法是有助于确定“何时何地”进行检验的分析工具。检验本身即使是100%检验，也不可能不错及漏检。,79,源头检验,源头检验产生缺陷之前的检验思想在每个工序每个员工都视下道工序为客户，

33、确保为下一位“客户”提供完美产品。防呆装置用来确保每时每刻都生产出优质产品的一种十分简明易懂的装置或技术。源头检验和防呆装置思想都是用来以求提供100%优质产品与服务。,80,服务业检验,服务业与制造业一样都要进行检验。二者在何时何地检验上同样都有许多选择。服务部门经理如同生产经理一样，必须通过员工授权和防呆装置之类的技术来尽可能实行源头检验。,81,三家服务业企业的检验点,企业类型 某些检验点 考虑问题银行 出纳员柜台 现金短缺程度，服务态度，速度，精确度 贷款程序 抵押品，信用核对准确性，利率，贷款条件，坏账率，贷款比率 清帐 精确度，清帐速度，每日清帐率百货公司 库房 干净，整洁，有秩序

34、，出货水平，供货充足，货物周转率 陈列区 吸引力，有秩序，有库存，照明充足 销售柜台 整洁，礼貌，销售员了解有关商品知识，顾客等候时间，记账准确餐馆 厨房 干净，存货适当，不掺假，遵守卫生规定，有秩序 收银台 速度，精确度，外观 就餐区 干净，舒适，侍者服务,82,计数值与计量值检验,当进行检验时，产品质量总可以从计数与计量两个方面来衡量。计数值检验：对某一产品要么正常，要么不正常；要么达到某一特定水平，要么没有达到。计量值检验：对某一产品测得的实际与设定标准之间的偏差量。,83,第3章 全面质量管理（TQM）八、服务业的全面质量管理,服务业的服务质量比制造业的产品质量更难衡量。接受某项服务的

35、顾客往往对几家服务企业在好几方面做比较。若某个服务业企业提供的服务不具有其中某项特性，该企业可能就会被排除选择范围。质量同样被认为是一组品质，其中许多次要品质在和竞争对手的相比中也占有重要地位。通过与顾客广泛、深入的交谈可以找出10种决定服务质量的因素。,84,服务质量的10种决定因素,最初10方面有形性可靠性敏感性沟通性可信性安全性胜任能力彬彬有礼善解人意可接近性,最后5个方面有形性可靠性敏感性可信性移情性,85,服务质量的5个属性：有形性是指有形的设施、设备、人员和沟通材料的外表，如设施是否清洁、人员是否整洁；可靠性是指可靠地、准确地履行服务承诺的能力，如出现的问题是否能得到及时解决；敏感

36、性是指帮助顾客并迅速提供服务的愿望，如反映在顾客等候服务时间的长短等；可信性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力，如完成服务的能力、对顾客的礼貌和尊敬、与顾客有效的沟通等；移情性是指设身处地地为顾客着想并对他们给予特别的关注，如对于顾客的关心体贴与尊重程度。,86,服务质量衡量的研究结论,1、消费者对服务质量的感性认识来自于将实际体验的服务与预期的相比较。2、对服务质量的感性认识形成于服务过程及其结果。服务方式与服务本身一样重要。3、服务质量的两种类型：正常的和例外的首先是正常服务的质量水平。其次是处理“例外”或“问题”时的服务质量水平。,87,第3章 全面质量管理（TQM）九

37、、向世界级水平迈进,质量是强大的竞争武器。世界级企业通过不同的方法实现了卓越的质量贡献。1、由高层管理领导TQM活动2、理解并满足顾客需求3、通过TQM达到质量要求而非事后检验4、设计优质的生产体系和工序5、持续的改进计划6、员工的TQM培训并了解质量问题7、对质量绩效的衡量包括在工作的评估中8、恰当地运用基准评价9、质量成为竞争武器是由于质量迫使其他工作都要准确进行。,88,课 上,案例讨论与分析,89,案例：三九医药股份有限公司丸剂车间GMP管理,深圳三九医药股份有限公司是目前国内最大的中药生产企业之一。丸剂车间是该公司主要的剂型生产车间，丸剂药品也是中药生产中工序最长、工艺最复杂的剂型。

38、该公司丸剂车间实施了GMP管理，并为提高中药生产质量不断寻求新的质量管理方法和手段。GMP（Good Manufacture Practice）“药品生产质量管理规范”。它是为保证药品生产质量而规定的一系列规章制度，是药品企业进行药品生产管理和质量管理的法则，在世界各国制药企业中得到广泛的推广和应用。GMP的中心和出发点是防止药品交叉污染和混淆，减少差错，以保证患者的用药安全。,90,三九医药股份有限公司质量管理经历的四个阶段追求产品质量“符合规定”阶段、完善质量管理制度阶段（依靠质检部门进行质量监控）、加强生产部门操作人员质量培训阶段、GMP管理阶段GMP在丸剂车间全面实施预防性质量控制（物

39、料管理、设备管理、环境管理、文件和方法管理、人员管理）、工序质量控制（概率统计方法，发现丸重差异是影响工序的重要因素）、生产工艺可靠性检验（控制图方法）、供应商产品质量分析控制（帕累特图及鱼骨图方法）,91,案例问题与分析,1、在三九医药股份有限公司质量管理经历的前三个阶段，你认为各个阶段对GMP在丸剂车间全面实施发挥了怎样的作用，为什么？2、假设“补脾益肠丸”空瓶（供应商供应产品）外观质量不稳定的原因主要来自“瓶身颜色不均”和“印字模糊易脱落”两个问题，请你选择其一问题应用鱼刺图方法分析问题发生的可能原因。,92,第4章 统计质量控制（SQC）,统计质量控制（SQC）包括过程控制和抽样检验两

40、个部分。1、统计过程控制（SPC）指对某过程的产品的随机样本进行检验，以判定该过程是否在预定范围内生产。若所检验的产品超越了预定的范围，就提示应该调整该过程以使产品质量重新回到可接受的范围之内过程产品的随机样本，生产在预计范围内进行。2、抽样检验指对现有货物的随机样本进行检验，并根据随机样本质量决定是否全部接受该货物现有货物的抽样检验，是否接收。过程控制应用于各种形式的生产情况，而抽样检验通常用于采购或验收。,93,第4章 统计质量控制（SQC）一、统计过程控制,统计过程控制（SPC）是用来衡量一个工序的生产性能。当说某一过程处于统计控制之下时，是指变动的唯一原因是正常原因（正常差异）。通过查

41、出并消除异常波动原因（异常差异）而使工序处于统计过程之中。SPC的目的是当波动的异常原因出现时提供一个统计信号。有这样一个统计信号就能很快采取措施消除波动。正常波动当某个工序处于统计控制中时，波动都可归为正常波动自然差异，偶然差异，随机差异新手/老手，新机器/旧机器只要产品的精度保证在指定界限内，工序被称为“在控制中”，适当的偏差是允许的。异常波动由某种特定原因引起的波动。如：机器磨损、疲劳或未经训练的员工及新的一批原材料等都是导致异常波动的原因特殊差异/不可忽视差异由一种特殊原因引起的，不合格原料，人的疲劳。控制图一种简单而有效的可将上两类波动区分开的工具。,94,二、控制图控制图又称为管理

42、图，如下图所示，图中CL(Central Line)为中心线，UCL(Upper Control Limit)为上控制界限，LCL(Lower Control Limit)为下控制界限。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产（服务）过程是否处于受控状态。,95,96,构造控制图的有关概念,样本容量一般地，样本容量可取4或5个单位。不管其总体的分布如何，这样大小容量的样本均值近视服从正态分布。样本数控制图一旦建立，就能将所抽取的每个样本与控制图进行比较，并能判定过程是否受控。为了建立控制图，从统计学角度，建议抽取25个左右的

43、样本。抽样频率多长时间抽取一次样本是抽样成本（以及破坏性试验的成本）和调整过程后系统的收益之间权衡的结果开始频繁，随着对过程信心的增强而逐渐减少抽样频率。控制限上控制限位于中心线上边3倍的标准差处，下控制限位于中心线下边3倍标准差处。这意味着99.7%的样本均值有望落在这两条控制限以内。,97,计量值过程控制,在计量值抽样中，要测量实际重量、体积、尺寸数值或其他计量数值（连续量，分布区间是无限的），并根据这些数值，绘制控制图，来决定过程是否受控。例如，在计数值抽样时，可能要作出这样的决定：如果某物超过10公斤就拒收它，如果低于10公斤就接受它。而在计量值抽样时，则是测量一个样本，并记录其重量（

44、可能是9.8公斤或10.2公斤）。用这些值来构造或修改控制图，并看它们是否落在了可接收限内。,98,中心极限定理,无论产品或服务质量水平的总体分布是什么，其X的分布（每个X都是从总体的一个抽样的均值）在当样本容量逐渐增大时将趋于正态分布。而且幸运的是，即使样本容量n很小（比如说4或5个），其均值仍大体上形成正态分布。并且：1、X分布的均值（X）与总体均值相等；X=2、X分布的标准差x为总体标准差x除以样本容量的算术平方根。x=x n。结论：1、如果工序只有正常波动，有99.7%的概率，样本均值会落在+3 x内。2、如果工序只有正常波动，有95.5%的概率，样本均值会落在+2 x内。,99,设定

45、平均数控制图控制限X图的应用,如果过程的标准差已知（x），可利用下列公式建立上下控制限：上控制限（UCL）=X+z x下控制限（LCL）=X-z x其中：X=样本均值的平均数 z=正态分布标准差数（z=2时产品可信度为95.5%，z=3时99.7%）x=样本均值分布的标准差=x/n（无论总体分布为何，抽样均值总是正态分布）n=样本容量 范例1说明了如何用标准差来对样本均值设立控制限。（见P65）X图就是根据过程中抽取的样本的均值绘制的图。,100,样本极差,在实际中，过程的标准差（x）是不知道的。通常用极差平均数而非标准差来建立控制图。样本极差样本最大值与最小值之差。极差平均数样本极差的均值（

46、R）利用P66表4.1（格兰特和莱温沃斯算出的一个换算表）可计算X图的上控制限和下控制限：UCL=X+A2R LCL=X-A2R其中：A2=表4.1内相应值。范例2说明了如何用表4.1和平均极差建立控制限。（见P66）,101,设定极差图控制限R图的应用,R图是用各个样本极差绘制的图。即使工序产生均值在控制之中，但工序产出波动却未必如此。出于这个原因，生产/运作经理用R图来监测工序产生波动，用X图来监测工序产生均值。R图背后的原理同X图一样。以平均极差的分布的+3 来设定上下控制限：UCLR=D4R LCLR=D3R其中：UCLR=极差控制图上控制限 LCLR=极差控制图下控制限 D4和D3=

47、表4.1相应的数据范例3说明了如何用表4.1和平均极差来设立控制限。（见P67）,102,建立和使用X-R控制图的步骤,从稳定的工序中收集样本容量为4或5的20至25个样本。计算出各自均值（Xi）和极差（Ri）。计算X图和R图的平均数（X和R），设定适当的控制限，通常为99.7%的水平（z=3），初步算出上下控制限。在各自相应的控制图上画出样本均值和极差。确定它们是否落在可接受界限内。对在控制之外的点或趋势进行调查。找出异常波动的原因，恢复正常工序。继续收集样本，并在必要时用新数据画出控制限。,103,例如：某工序样本容量为5的样本数据表,104,某工序样本容量为5的样本数据表（续）,105,

48、X控制图,R控制图,106,计数值型过程控制,计数值控制图指抽取样本并作出单一的决定产品是合格还是不合格（一定数量灯泡的坏灯泡数）。可确切得到不合格品的数量，不合格品率。因为这是一种是或不是的决定，可以用简单的统计工具（p-图和c-图）实现控制的目的。p控制图不合格品与合格品可以明确区分（瓶子有无破碎裂纹），与均值控制图原理一致。c控制图一定计量单位下的缺陷数，如8月份的刑事案件，投诉量等，只知道发生的，不知道未发生的。,107,P-图,p-图是计数值控制的主要工具。可用正态分布计算p-图的控制限。这与x-图的方法相类式，一样都是基于中央极限定理。P-图上下控制限公式为：UCLp=p+z p

49、LCLp=p-z p 全部样本中次品总数其中：p=样本缺陷品平均百分比（次品率）样本数样本容量 z=正态分布标准差数（z=2时产品可信度为95.5%，z=3时99.7%）p=样本分布标准差=p(1-p)/n n=样本容量范例4说明了如何用这些标准差来为p-图设立控制限。（见P68）,108,C-图,C-图来控制每单位产出的缺陷数（如每份保险单）缺陷控制图。缺陷控制图有助于监控大量潜在误差可能发生但实际发生数相对较小的这类工序。缺陷可能是报纸单词错误，芯片电路毛病，桌子上污点，或快餐汉堡包漏加盐水。由于c是每单位产出平均缺陷数，标准差=c，为计算 c 的99.7%的控制限，利用公式：c+3 c范

50、例5说明如何为c-图设立控制图。（见p69）注意：尽管我们讨论了工序图和控制图，精力集中在目标值而非控制限是最可取的。,109,第4章 统计质量控制（SQC）二、抽样检验,抽样检验是对已有的货物进行检验，以便确定有多大比率的货物符合规范。抽样检验比100%检验更经济。它是通过所抽样品质量来判断这一批产品质量。基于样本中发现缺陷数达到了不接受水平，整批产品将被拒绝并导致：1、退回给供应商2、100%检验以挑出全部缺陷品，挑选成本由供应商支付 抽样检验不能代替应有的工序控制。本部分主要讨论计数值抽样检验。,110,抽样方案,抽样检验是通过一个抽样方案进行的。一批产品可以有几种抽样方案：1、一次抽样