KPMG 毕马威预算管理培训.ppt

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1、ERP系统实施中的全面预算流程规范和财务整合的优先方法及步骤,二零一一年三月,0,目录,信息化对全面预算管理的意义当前全球的财务管理及职能的现状和趋势当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状预算管理改进的流程规范和方法案例和最佳实践,1,信息技术也是高效的全面预算管理不可缺少的要素,2,集团企业的信息化应用包括两个层面的应用。一方面是下属企业的应用，它所要解决的问题主要在于流程、业务、订单、事务等实现信息化。而从总部的角度来看，关键应该考虑如何设计规范，实现下属企业在规范和标准下运作，对大型的集团性企业来说，这样做的难度较大，主要受方案设计、执行、监督等因素的影响，但必须这样做。同时，从管理的

2、角度来看，预算管理相当的重要，要实现真正的预算管理首先必须在思想上意识到预算管理的重要性和必要性，并通过循序渐进的方式逐步完善财务预算体系，同时要有良好的业务解决方案和优秀的工具支持。,目录,信息化对全面预算管理的意义当前全球的财务管理及职能的现状和趋势当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状预算管理改进的流程规范和方法案例和最佳实践,3,4,什么是一个首席财务官主要考虑的事项？,危机后CFO的议程是什么？,5,毕马威国际委托首席财务官研究服务进行财务职能调查相关问题:近几年财务职能的表现如何？危机导致优先次序如何转移？从500多名财务高管得到的结果根据受访者的公司财务业绩进行分析对领先的财务

3、职能提供见解,财务认为其管理职能优势在于能否与其他工作人员部门的合作,您认为，您公司的财务职能在以下流程方面是具有优势还是劣势的？,有39%的受访者认为他们公司财务职能对于IT技术的使用是非常有效的，超过25%的受访者持否定意见。这是困扰所在，鉴于日益增加的财务活动都是在复杂的IT环境中进行的也的确是这样，众多公司的财务部门在追求其不断扩大的职能时极有可能需要与IT技术的强大和高度协作。许多调查受访者担忧其IT系统不能快速演变以适应其不断变化的需求，并且现有的系统是过时的。管理人员提及了兼并后遗留系统不兼容的问题。一家中型北美公司的结果是，在高级管理层有更高预期的盈利性分析这一关键财务领域导致

4、了较低的生产率。,财务管理人员认为财务在寻求进一步发展方向时所具有的对于其业务的前瞻性观点,在未来的两年中，您的公司可能从何种程度上改变以下财务活动的流程、控制和系统？,受访者的比例,不幸的是，对财务主管最有可能改善和提高的领域也是他们最难的改变。超过半数的受访者举出计划，预算和预测是公司短期时间里最难以改善的。对北美和亚洲的公司来说这方面的具有特别明显的阻碍。相应的，欧洲企业就大幅减少了阻碍的难度。与此同时，近一半的受访者提到的风险管理，税务和内部审计也同样难以提高。其中他们最关注的是唯一一个相对比较容易改善和提高的方面是对一般会计流程。但还是有四分之一举的财务管理人员认为这是最困难的。,前

5、瞻性的观点有哪些方面的职能是最难提升的,你认为，这些财务流程中的那些是最难提升的？,问题源于哪里？同样地，高级管理人员认为科技是最可怕的障碍。几乎一半的财务主管抱怨他们的信息技术系统过时、不灵活或者不能支持新的需要，那些来自于收入范围在50亿美元至100亿美元间的大公司的财务主管尤其关心这一问题。反映出逐渐增加的财务需求，4成的受访者还提到财务部门缺少对进行提升的时间投入和关注。,受访者的比例,过时的信息技术和资源稀缺最有可能限制财务提升其自身效率的能力,你认为，提升你公司财务职能效率的最大障碍是什么？,受访者的比例,大多数受访者的公司拥有财务提升所需的资源,我所在的公司是投入资金和资源来提升

6、财务职能的效率。,受访者的比例,财务的人力资本和技术对受访者在未来5年的业务发展将变得越来越重要,你认为，与现状相比，下列因素是否可能或多或少对你所在公司未来5年的业务发展变得重要起来？,规模很大的公司和那些坐落于亚洲的公司尤其关注人力资本管理，这可能是由于前者不断增加的机构复杂性和后者的进一步发展、复杂化和相互联系。在这两种情况下，财务很可能随着公司的其他部分不断提高其流程的复杂性。股东行动主义，另一项要求财务大量参与的关注点，也被那些最大规模的公司，严格监管的公司和坐落于亚洲的公司所引用，作为整个公司的一项优先考虑因素。,受访者的比例,目录,信息化对全面预算管理的意义当前全球的财务管理及职

7、能的现状和趋势当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状预算管理改进的流程规范和方法案例和最佳实践,12,13,全面预算管理与中国的相关性,为什么从全球角度看中国对全球首席财务官职能很重要？巨大的仍然持续上升的市场向全球经济足迹转变向全球资本转变资金分配管理智慧的新来源,在我国，过去50年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型企业，这表明我国企业管理已经基本完成一次革命，现正在徘徊在另一场革命的边缘。参照国际企业管理历史，这次革命的核心内容就是在我国集团公司中实行预算管理，为我国企业家驾驭巨型公司提供思路和手段。不论是从我国集团公司治理的需要出发，还是参考发达国家企业管理革命的历程，全面预算管理

8、都将在我国企业中得到广泛运用，为整合大型企业管理提供一个很好的平台，缩短与发达国家公司治理上的差距，创造真正意义上的中国的“世界500强”。,中国企业集团在预算管理方面存在的主要问题和分析,14,企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。,由于对全面预算管理工作宣传还不是很到位，造成了预算管理被普遍认为是财务部门为了控制资金而推行的一种工作方法。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，但预算的执行主体是每一个具体的业务部门,我国多数企

9、业均采用增量或减量预算编制方法。这种单一的编制方法,使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标。为了确保预算有助于企业战略的实现，应根据实施预算管理的目标，在编制预算时结合各部门的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。,预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这不符合预算管理的本质要求。预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的 计算 方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。,目录,信息化对全面预算管理的意义当前全球的财务管理

10、及职能的现状和趋势当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状全面预算管理改进的流程规范和方法案例和最佳实践,15,16,预算管理改进分两大阶段进行,优化预算管理体系,实施预算管理系统,建立全面高效的预算管理,通过实施系统，将预算流程中的关键控制点加以固化，提高预算编制效率，利用系统模块功能最大程度发挥预算的决策支持职能,预算组织预算流程预算模型滚动预测模型,选型采购配置测试投产,17,根据我们的经验，预算管理体系的总体设计原则是确保预算管理体系各要素之间的四个有机统一，这样才能够有效应对全面预算管理的需求。,预算管理体系改进的总体设计原则,毕马威预算管理方法论：完整的预算管理体系应包括组织、流程

11、、模型等三个方面,18,预算管理方案的总体原则是确保预算管理体系的三个要素之间的有机统一，并在系统中固化与实现,预算流程,预算组织,预算模型,建立以预算管理委员会和预算管理工作小组为核心的预算管理组织确立全面预算的牵头部门明确整体预算流程中各个部门的角色及职责,明确预算管理流程根据实际情况的变化及时对预算目标进行调整和分析，进行滚动预测预算编制与前端战略规划的紧密结合预算编制与后端绩效管理的紧密结合,建立公司的目标体系，并层层分解到责任部门或责任中心，确保战略和愿景的实现确定预算目标和假设，作为预算模型的主要参数设计预算表格、目标与假设之间的业务逻辑和编制次序，建立全面预算模型建立准确有效的预

12、算跟踪，进行系统的预算分析,预算系统,建立预算编制系统 通过系统实现预算控制和分析 预算系统和业务系统、财务系统以及报表平台的有效集成,预算组织是预算管理体系的支架，每一个预算单位就是相应的支点。在设计方案中，预算组织将从角色/职责、横向整合与纵向衔接三个角度完成有机统一,角色/职责：为每一个部门相对每一类预算定义一至数个预算角色（责任部门、编制部门、审核部门、协调部门、批准部门），对每一种角色具体规范相应职责 常见现状：公司的预算单位众多、层次复杂 对应需求：职责明晰，适应组织重组横向整合：通过协力机制与流程的设计，打通横向的部门壁垒，共享数据、人员等预算资源，迅速协调设定预算参数，避免过多

13、横向往复 常见现状：公司的预算编制部门众多、各类预算及数据互相牵制和依赖 对应需求：编制流程顺畅、优/简化，提升预算效率，预算准确，保证钩稽关系纵向衔接：根据各管理领域的不同管理模式，对各种类型的预算分别设定起点、终点和往复过程，通过假设、指标、目标串起集团上下各个层级的详细预算，确保上下互动，使上下各层级间的编制/审批/汇并/分解的流程顺畅、次序井然，在上下往复次数与预算目标合理性（可实现而又必须努力争取的预算目标）之间取得最佳平衡 常见现状：预算单位层级多、纵深大，分层管理、逐级汇报的预算模式 对应需求：预算目标同时反映上级要求和下级情况，预算效率提高,预算组织将从角色、横向整合与纵向衔接

14、三个角度完成有机统一,预算组织一般应该包括决策机构、专业复核机构和执行单位,20,审批战略规划审批经营计划审批业务与财务预算审查批准所有预算假设、所有结果性预算目标、以及利润表等预算结果,预算管理决策机构（预算管理最高机构，一般由公司高管、财务总监和各业务主管领导组成）,组织制定总体预算假设，业务财务预算草案、汇总、制定年度经营预算及财务预算组织进行预算执行情况的期中及期末总结协调和领导集团计划和预算的制定和汇总审阅集团计划和年度预算，对下属单位进行指导监督预算的实施和总结评估审核预算调整方案,预算专业复核机构（通常由总部/区域总部的各部门组成）,预算执行单位（各部门、分子公司，一般分为投资中

15、心、成本中心和利润中心）,编制和提交本单位年度预算执行预算决策机构批准的预算并进行滚动更新编制和提交本单位预算调整方案,预算管理组织可能是多层级分工的体系,21,示例,预算管理委员会,预算工作小组,预算管理常设执行机构,预算管理委员会,预算工作小组,预算管理委员会,集团预算的领导和决策机构,煤炭,电力,铁路,港口,航运,煤化工,承担集团预算编制的指导工作，同时负责组织、开展专业性审核,承担集团预算全程的组织、牵头等工作,分公司,生产单位,煤矿,生产辅助单位,生产服务中心洗选加工中心设备维修中心,其他单位,运输销售处工程项目管理公司工程造价中心,管理部门,综合发展部工程项目管理公司工程造价中心,

16、板块预算的领导和决策机构,承担板块预算编制的指导工作，同时负责组织、开展专业性审核,分子公司预算的领导和决策机构,承担分子公司预算编制的指导工作，同时负责组织、开展专业性审核,决策机构,专业复核机构,执行机构,预算工作小组,完整的预算流程并不是简单的编制、控制、分析的汇总，而必须与战略规划、业务计划和绩效考评紧密集成。未来的设计方案将重点考虑：,22,与战略集成：通过(战略与预算)假设、(战略与预算)指标、(战略与预算)目标三类要素打通并建立战略与计划预算的量化关联，加强从战略规划到年度业务计划和年度预算之间的整合 常见现状：缺乏战略和预算的衔接，战略到预算的过程主观性强与绩效考评集成：克服预

17、算准确性与考核杠杆之间的矛盾，利用价值管理等工具设计平衡的关键绩效指标，通过指标与流程将绩效管理与预算控制/分析/调整紧密整合在一起。常见现状：1）为保障预算客观性，目前考评指标值一般不直接取预算数据，仅体现集团的基本要求；2）目前绩效考核使用的指标全部是财务指标，其他指标只作为工作的评价 对应需求：1）对集团和各单位绩效考核模式进行评价，并提出改进建议；2）按各单位的实际需求来分别制订指标体系，并在系统内实现指标分解与跟踪,预算流程必须与战略规划、业务计划和绩效考评有机统一,23,全面预算管理流程关键环节分析,战略规划与目标设定,业务计划与预算编制,预算审核与分解下达,预算执行与控制,预算调

18、整,预算报告与分析,绩效考核与激励,梳理业务活动类型，并定义业务类型的归属成本中心，明确每一个活动的所有者引入年度运营支出预算辅助编制模板，衔接业务预算和财务预算在业务计划编制模板中，引入驱动动因，引导资源需求测算方法和测算过程通过成本中心、业务活动类型与预算科目的对应；实现和集团模板的纵向衔接,预算编制,识别预算分解层级与分解科目（预算科目）引入管理标杆，作为分解依据和分配标准,预算分解,年度预算的编制与月度预算采用相同多维表结构，包括相同的预算科目体系，业务活动分类体系等,预算衔接,成本预算为主，资金预算为辅，坚持业务导向强化项目型预算管理将业务立项纳入预算管理流程，前移控制点至业务立项环

19、节目标导向同时，强化过程管理，将预算嵌入到采购谈判、合同签订、报账等全业务流程中资源配置结构根据业务计划动态调整,预算管控与调整,年度预算编制与分解,日常预算管控与调整,业务活动的贯穿,预算编制,预算分解,年度预算编制流程,示例,一个完整的预算版本由纵横交错、相互关联的各类预算融合而成，因此，在设计预算模型时必须确保方法/细度的适用、次序的和谐、参数的一贯、数据的一致以及分析体系的完整,25,预算方法适当：划细重要的预算内容，并根据明细预算内容的不同性态选定不同的预算方法，如零基/有基、固定/弹性等，和不同的预算参数预算细度适当：对产品众多，业务模式和管理基础各不相同的预算单位，应针对各单位的

20、报表体系进行分析，在满足管理的需求基础上进行一定的规范与优化，形成细度适当的分级报表体系评估预算依据的源数据可获性：编制预算必然大量依靠历史数据，如果设计时首选的历史数据难以稳定、规范、自动、保质保量地获取，则必须以其他满足条件的历史数据或者另一种编制方法作为替代方案 编制次序和谐：业务收支预算、营业费用预算、资本性支出预算、营运资本预算等各类预算，必须根据预算单位的业务模式选定不同的编制次序与多头编制路线，并建立后编预算对前编预算的回溯修正机制数据钩稽：根据预算假设明确预算参数，确保同一参数在模型中的一贯性；建立校验公式或预算数据的钩稽关系，确保各类预算中数据的一致性预算分析体系完整：利用通

21、用的预算报表，建立附带因素分析的执行分析模板；以关键的预算假设为参数设计常用模拟场景；以关键绩效指标为核心，引入主题分析等先进的分析方法，利用相关预算维度，设计个性化的分析报表，作为通用预算执行分析的进阶分析，形成立体分析体系,预算模型与预算编制方法、次序、数据及预算分析有机统一,标准的预算管理模型,26,财务预算的常用表格资产负债表利润表现金流量表主要业务利润明细表主要业务成本表主要期间费用表长期股权投资明细表固定资产变动表在建工程变动表金融资金借贷表内部往来和交易表,预算种类收入预算完全成本预算费用预算投资预算损益预算资产负债预算现金预算,计划表格：以简明、重点突出为要求预算表格：由公司财

22、务部统一制定下发，预算单元在内部编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但上报时应转换至集团标准表格,EXCEL模型,支持多方案分析、消除人工计算、现金流预测、简易直观的数据输入、安全权限设置、详细的预算内容、统一的报表格式,公司建立完整的预算管理模型。统一确定的标准化预算管理表格运用于各级部门、公司预算编制与汇总。在前期缺乏系统支撑的情况下，仍然可以通过手工填列和使用电子表格（EXCEL）的形式进行预算模型搭建和管理的工作，准备预算工作表格。,示例,27,预算模型示例,资本性支出计划,非货币短期资产,营运资金计划,非货币短期负债,长期资产,业务收入计划,收入及税金,业务支出计划,

23、成本费用,业务计划,货币性短期资产,货币性短期负债,长期负债,股东权益,利润分配计划,损益预算,资产负债预算,现金流量预算,预算指标和目标,股权投资,非控股长期投资收益,营运资本变量,税息前利润,折旧摊销,营运资本变量,各类资本支出,各类资金行为流入流出,长期资产清理,营业费用计划,示例,在预算编制环节，一般采用“两下两上”的流程,28,为各模板设计预算模型时，首先要确定各业务的预算编制起点,29,示例,预算目标分解示例-结合总体业务预算和总成本目标，基于历史和预算数据，可采用两种方案进行分项成本分解,运营支出预算分解准备工作,二级公司业务预算,收入目标,利润率目标,成本目标,总成本分解,分项

24、成本分解,二级公司运营支出预算,三级公司业务目标分解,收入目标,利润率目标,分项成本目标参考,二级公司分项运营支出预算,三级公司运营支出预算,分项成本目标,三级公司分项运营支出预算,选择二级公司综合绩效标杆,选择二级公司成本标杆指标(除单价指标外其他指标),选择三级公司综合绩效标杆,调整三级公司成本标杆指标(除单价指标外其他指标),二级公司运营支出预算,三级公司运营支出预算,选择二级公司成本标杆指标(单价指标）,调整三级公司驱动动因量和标杆指标(单价指标）,单价指标,驱动动因量,单价指标,分解,分解,审核与沟通,指导,驱动动因标杆设置与计算,驱动动因量,比率法,业务量法,成本目标,30,示例,

25、应该从两个角度分析选择影响因素以及制定定额/费率,31,回报方面的考量,其他战略方面的考量,收入规模利润现金流投资回报率价值最大化长期利润,社会影响企业社会责任优化业务组合业务/产品生命周期培育市场市场占有率,从多个角度分析判断预算资源的投入，如果是出于某些战略目的，短期内利润、经济增加价值并不理想的领域也可投入，但必须要明晰其对公司整体盈利性的影响方向及影响程度。,从以下三个方面清晰定义不同期间预算的相互关联与目标定位,32,年度预算细分：根据管理需求和不同预算科目/项目和(或)相应预算假设的时间性差异，分别定义“先年后月”或“先月后年”的编制方法，使年度预算的分月数据成为实绩分析的明细对照

26、和(或)月度预算的基础统一月度预算和滚动预测：作下月或下季预算时，同步编制下月/季以后另外11个月或3个季度（具体长度根据管理需求决定）的滚动预测 常见现状：年度预算时间相距远，数量、产品结构的准确性较低 对应需求：建立与明确滚动预算编制规则，并按各单位的管理基础，每月或至少每季度自动生成后十二个月的滚动预测，提高预算的前瞻性分离年度预算和滚动预测：明确年度预算和滚动预测不同的管理目标和流程，滚动预测的编制可以年度预算为基础，但不受年度预算的限制；滚动预测的资源、时间主要集中于重要的变化快的预算内容，同时照顾到其他内容 常见现状：月度预算又受制于时间，不能做到够细，在不同品种收入、成本、毛利差

27、异比较大的情况下，月度预算的准确性难以保证 对应需求：滚动预测应包括预算的全面内容，包括盈利预测,不同期间的预算有机统一,结合业务特性，梳理构建以“业务项目”为主线的预算编制体系,33,全面预算管理要以公司的整体战略为出发点，将公司的整体战略目标落实为公司的经营目标和业务计划，因此，公司的发展战略、年度目标、业务计划和年度预算需要有机衔接。,战略定位战略回顾内/外部环境分析战略的表述业务组和定位战略目标战略举措完善营销网络控制关键资源开展资本运作开展品牌运营战略支持体系完善总部管理健全财务保障体系完善人力资源管理体系完善信息管理进一步加强其他职能,战略规划,年度计划,年度预算（以业务项目为主线

28、）,年度计划的组成部分文字说明部分（定性分析）上年度工作总结三年规划中确定的年度目标具体工作计划安排需要的支持其他管理建议,1,2,具体经营活动计划（定量分析）业务计划投资计划IT相关计划用人需求计划培训计划咨询计划出差计划.,4,组合,工程建设,生产管理,运销管理,其他,业务活动,预算科目,建筑工程,安装工程,主斜井,井底车场 巷道,5,核算科目,细,粗,从业务活动到预算科目到核算科目，在底层科目上是由细到粗的对应关系，使得底层业务活动能够唯一对应预算科目以及唯一对应核算科目，确保了业务项目的财务可对应性和可追溯性。,3,预算模型示例由业务活动体系到预算科目体系,34,核算科目,细,粗,预算

29、科目体系,综合管理类,生产类,设备管理,洗选加工,矿井建设,矿井生产管理,人力资源,IT支撑,审计与财务,物资供应管理,矿井规划与设计,运输费,差旅费,设备维修费,办公费,业务招待费,系统建设费,业务活动体系,年度预算（以业务项目为主线）,示例,通过业务逻辑的分解，最终设计出不同业务的预算模板,35,示例,费用预算的编制-整体框架,36,编制方法,费用预算框架,预算控制,预算科目的设置和费用中心的建立,费用预算的编制流程和内容,费用预算科目和责任中心的设置,费用预算科目的设置原则预算科目及明细的设置以满足管理需要为前提，同时考虑与核算科目的关联，以进行有效的预算控制如果核算能按照产品的维度进行

30、核算，预算科目可考虑设置产品的维度以满足预算管理的需要应考虑成本效益原则责任中心的设置原则在组织结构和业务、权责的基础上，界定责任中心结构,37,示例,示例,38,根据费用的性质选择合理的费用预算制定方法,费用,变动费用,半变动费用,固定费用,酌量性费用,预算制定依据,预算制定方法,与关键成本动因成比例的费用,与关键成本动因有关的、呈阶梯性的费用,与关键成本动因无关、保持不变的费用,根据合理的业务和工作计划核定,确定成本动因 例如，可以将营业费用按主要动因分为：业务规模推动型资产规模推动型机构规模推动型一般采用增量预算的方法 根据历史水平或同行业先进水平确定单位标准变 动成本，依据单位成本和计

31、划的成本动因总量编制预算,确定成本拐点，根据历史数据或同行业先进水平确定目标费用,增量预算方法，分析历史数据确定,一般采用增量预算配合标准核定方法，对重大开支项目采用零基预算,费用预算的控制,在日常业务或管理性支出发生时，通过对预算内与预算外支出项目审批程序的处理，加强对预算的控制。月度终了，各预算编制单位应编制“月度预算执行分析表”，其中应列示各报表项目的财务预算数、当期实际发生数、当年累计发生数、上年同期数、实际发生与预算差异数（率）等，对差异率较大（例如5%）的逐项进行说明并制定下阶段控制计划。月度及年度的预算执行分析表应由财会部总经理审查后上报总公司领导，抄送总公司相关管理部门。,39

32、,预算管理的系统实现,40,预算管理系统,预算动态循环,设计-编制表格在线预算-填报业务规则-计算报表-计划大纲报告增加内容,数据接口报表分析在线调整报告分析,考评指标考评表格考评计算考评参考报告分析,组织体系多维体系上下结合模拟验证,长期目标参数假设资源配置财务模型,预算模型及预算科目,预算组织,预算编制,预算执行,预算分析及绩效管理,预算管理工作应当充分借助公司的信息平台。预算表格的填写、汇总、以及预算执行差异指标的收集整理并不是复杂的工作，但其工作量却非常巨大，如果能充分利用信息系统平台，将能大大减少预算的事务性工作量，并能减少预算工作的差错，提高效率。,提供在线编制和查询服务不同实体间

33、信息化传递数据和资料数据资料和报表可在权限范围内共享支持多种假设和版本迅速及时，基础数据只需输入一次多维数据库且结构统一，利于全面细致的分析与原始数据处理系统集成，预算分析中可自动分解到相关明细 决策支持功能在系统中得以固化支持预算方案在多准则下折算,41,合适的预算编制和管理系统是保证预算组织得到集成、及时、准确的预算信息并进行绩效评估、战略决策支持的重要手段。,战略规划业务计划,年度预算季度预测,合并汇总,管理报告,统一整合的数据库,平台,信息系统使复杂的预算编制和滚动预测变得容易,预算执行/分析的系统实现,42,领导与重点执行部门以对比分析、管理者仪表盘、预警多种方式对重点关注的预算项目

34、进行实时的或周期性的分析、过滤、提交与汇报。,ERP系统、业务系统、网上报销系统等,预算管理系统,预算数据,历史数据,实际数据,调整数据,执行控制,执行比较分析,财务系统,动支网上报销系统,预算系统,提供预算数据，辅助实现预算的事前控制和事中比较。,示例,ERP系统中的预算管理示例,43,示例,预算事前、事中控制职能的监督、跟踪及预警功能可在业务执行系统中实现和固化,全面预算管理解决方案,44,战略活动,绩效考核,经营活动,资本支出,财务预算/滚动预测,销售收入,损益/负债,采购/生产/成本,制订,汇总,审核/推行,费用,现金流,目标分解,编制预算,业务计划,销售计划,信息化建设,投资计划,人

35、力计划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流/采购计划,重组计划,筹资计划,信息支持,外部分析,战略规划,战略规划财务模拟,政府,行业,市场,对手,战略目标制定,外部环境假设,供应商,客户,公司整体战略,业务单位战略,外部驱动因素,以绩效管理为主线的目标分解，将滚动预测、绩效分析和评价融入预算的执行监控与及时调整之中。,全面预算管理是基于企业战略规划，充分整合计划、管控、调配、激励及考核等功能，贯穿价值链（供、产、销）各个环节，资源（人、财、物）各个方面的现代化管理体系。,预算管理需重点关注的理念责任,45,预算应能良好的指导预算期间的业务运营与财务产出，预算编

36、制与执行控制过程与战略及公司成长（如回报率）密切联系，体现预算责任的概念，其中“责任”概念非常关键。以准确的信息为预算编制的基础，以责任与激励制度来保证预算编制的精准度，是关键的成功因素。预算管理要构建一套体系，通过合理的流程、方法组织各部门参与到预算中来，负起相应的职责，真正使预算成为指导公司经营业务开展的前瞻性的管理工具。,目录,信息化对全面预算管理的意义当前全球的财务管理及职能的现状和趋势当前中国企业集团财务管理和预算管理的现状预算管理改进的流程规范和方法案例和最佳实践,46,全面预算管理评测模型,47,平均每个业务部门预算人员的比例,平均每个业务部门的预算成本,排名前10%,平均水平,

37、排名后10%,0.04%(0.06%),0.16%(0.27%),0.59%(0.56%),排名前10%,平均水平,排名后10%,平均水平,45 天(117 天),排名后10%,130 天(212 天),排名前10%,11 天(26 天),预算编制天数,（包括初稿编制，审阅和最终批复）,成本动因,预算的成本中心的数量预算流程的反复次数审阅批复的次数系统的集成度产品和客户的复杂程度预算编制的频率编制完成预算所需的时间预算系统的复杂程度,示例,领先的预算和预测流程,48,由战略规划编制经营目标、预算和时间表提供大致的经济和市场趋势包括经营相关的关键绩效指标根据可实现目标制定行动计划,在6周内完成详

38、细预算编制预算是基于经营需求预算是经营计划和长期预测流程的延伸目标绩效考核与付款相关联,预算审阅重点是战略目标和关键绩效指标预算合并层次符合经营需求人员技能能够保证全球预算集中调整的高效性最终版预算在年度开始之前与预算决策者进行沟通,业务职能部门负责编制预测滚动预测和经营计划和预算相连接预测编制流程的行动计划基于经营计划,基于预算和预测的差异分析基于KPI的预算执行报告所有的重大差异均有正当的原因采取改善措施以保证目标的实现定期进行预算执行监控并进行风险提示,在线的预算指引和集中设定的指标,集成化系统用于协助预算编制软件提供不同预算情景的测试分析能力灵活的预算调整工具便于进行替代性预算情景编制

39、,预算系统的一致性能够保证消除重复性数据系统允许进行KPI的自动计算和非财务数据的处理数据能够下载并用于财务预算文档的编制系统能够提供数据的敏感性分析,软件支持依据经营管理的在线预测易于进行滚动测算预测数据的更新预测与预算KPI和经营计划相关联,Process Features,系统提供在线差异报告报告包括在线图形分析和非财务数据,流程特点,系统特点,设定预算目标,编制预算,审阅及合并预算,编制预测,监控和分析,示例,49,成功案例介绍 全面预算管理运营支出预算管理示例,49,全面预算管理体系框架,预算管理内容,预算管理流程,预算管理组织模式,信息系统支撑（系统规范详细描述）,预算编制与分解模

40、版/模型,预算管理模式,战略规划与目标设定,预算调整,预算报告与分析,绩效考核与激励,业务计划与预算编制,预算审核与分解下达,预算执行与控制,年度预算编制与分解,日常预算管控与调整,衔接,经营预算,运营支出预算,资本开支预算,资金预算,其他预算,四个层面展开,1,4,2,3,50,成功案例介绍 运营支出预算管理以业务活动贯穿的流程示例,梳理业务活动类型，并定义业务类型的归属成本中心，明确每一个活动的所有者引入年度运营支出预算辅助编制模板，衔接业务预算和财务预算在业务计划编制模板中，引入驱动动因，引导资源需求测算方法和测算过程通过成本中心、业务活动类型与预算科目的对应；实现和集团模板的纵向衔接,

41、识别预算分解层级与分解科目（预算科目）引入管理标杆，作为分解依据和分配标准,战略规划与目标设定,预算调整,预算报告与分析,绩效考核与激励,业务计划与预算编制,预算审核与分解下达,预算执行与控制,预算分解,预算编制,年度预算的编制与月度预算采用相同多维表结构，包括相同的预算科目体系，业务活动分类体系等,预算衔接,成本预算为主，资金预算为辅，坚持业务导向强化项目型预算管理将业务立项纳入预算管理流程，前移控制点至业务立项环节目标导向同时，强化过程管理，将预算嵌入到采购谈判、合同签订、报账等全业务流程中资源配置结构根据业务计划动态调整,预算管控与调整,年度预算编制与分解,日常预算管控与调整,衔接,业务

42、活动的贯穿,通过业务活动的贯穿，以预算管理流程为主线，关注年度预算编制、分解、管控与调整以及相互衔接等重点领域,51,成功案例介绍 运营支出预算管理基于项目的日常预算管控,51,对于各成本中心，采用“以项目为中心、成本资源为分配与控制主线”的预算编制与日常控制模式，且区分不同性质的项目费用采用不同编制与日常控制方式,“以项目为中心、以成本资源为分解与控制主线、以维度体系为编制与追溯主线”,以成本资源为分解和控制主线，进行事前、事中的资源配置和执行控制,以维度体系为编制与追溯主线，进行事前成本目标设立、事后成本追踪和对比分析,以业务项目为中心，将业务立项流程纳入预算管理范畴，实行业务项目全生命周

43、期管理，项目一旦建立预算标签，即贯穿从合同签订到后续执行的全过程，直至项目结束，打通业财管理流程，实现业财数据一体化,成本资源,维度体系,项目,产出有评估,投入有预算,管管模式,重点项目,虚拟项目,编制：基于业务计划控制：独立立项、事前控制,编制：基于上年实际总额和预计增长率控制：总额管理与定额管理结合,管理方式,A,B,52,成功案例介绍运营支出预算管理的维度体系,1,预算管理从业务和财务两个角度进行体现企业价值创造的经营过程和需要投入资源之间的关系便于明确职责,提高财务部门与业务部门及行政管理部门预算管理过程的沟通效率提升预算的合理性和可执行性2,在预算科目的基础上,另外设置品牌客户产品战

44、略要素成本中心业务活动项目七个维度提高预算编制的一致性和统一性体现资源在不同经营活动领域的投入结构,促进资源投入的效益最大化便于地市公司各个预算责任部门在日常预算执行过程中的的量化监控,以及灵活的预算调整提升各预算责任中心预算分析和绩效考核过程,L2:用户群,L1:品牌,运营支出预算管理维度体系,L3:产品,L4:战略要素,L5:成本中心,L6:业务活动,L7:项目,L8:预算科目,成本交易属性,成本分析定位,业务,财务,品牌1品牌2品牌3品牌4,成功案例介绍 业务活动体系,以各部门职责和作业流程为基础，分别从市场营销、网络、综合管理等3个线条定义运营支出的22个二级业务活动类型、90个三级业

45、务活动,作为年度预算编制和日常管控的切入点,53,支撑,支撑,人力资源管理(6),IT支撑管理(7),审计与财务管理(7),企业管理(4),市场营销类(10)33,支撑,市场营销策略制定(3),网络类(3)16,网络规划与创新(2),基础网络资源租赁与建设(5),产品研发(5),宣传推广(2),促销推广(2),实体渠道运营管理(4),社会渠道运营管理(5),客户服务渠道运营管理(4),客户关怀(3),催缴与坏帐管理(3),其他市场营销活动(2),网络运营维护(9),其他综合管理(10),结算类(4)7,网内网间结算(2),漫游清算(2),集团分摊(2),异地充值(1),综合管理类(5)34,5

46、4,成功案例介绍 业务活动在预算管理中的贯穿,54,涵盖了运营管理框架的业务活动对预算的贯穿作用,成功案例介绍业务项目的类别和举例,55,重点项目,虚拟项目,和公司战略紧密相关，需要公司决策层一事一呈批的项目，可能会跨越多个会计期间，预计会产生多个业务活动、消耗多种费用资源,各部门在日常运作需要的零星开支以及通过框架协议明确结算单价、频繁发生的费用,由于不伴随明显的活动发生，作为虚拟项目处理,定义,类别,项目列举,56,成功案例介绍 预算科目在集团和省公司中的对接,56,PL02 运营支出,销售及推广费用,客户服务费,维修费,经营租赁支出,坏账准备,资源占用费,资产减值准备及报废,其他行政管理

47、费,手机补贴,网络及设备维修费,房屋维修费,车辆维修费,维修费_其他,移动专业维修费,数据专业维修费,传输专业维修费,支撑系统维修费,配套设备维修费,相互映射,集团公司管理层面,PL02 运营支出,销售及推广费用,客户服务费,维修费,租赁费,坏账准备,资源占用费,资产减值准备及报废,其他行政管理费,手机补贴,网络及设备维修费,房屋维修费,车辆维修费,其他维修费,GSM网维护费,传输网维护费,新业务新技术网维护费,网络支撑网维护费,业务支撑网维护费,综合配套网维护费,其他网络设备维护费,技术支撑与服务,专项网络优化整改,网络测试,硬件维修,备品备件,代维,其它维修,省公司管理层面,在集团公司预算

48、科目基础上重新梳理和合并调整后进一步细化，构成省公司预算科目，并与集团公司预算科目建立映射关系，实现集团公司与省公司的分层分级管理,集团预算模型,省公司预算模型,在集团公司预算科目基础上进一步细化,57,成功案例介绍 业务活动与预算科目的映射关系,业务活动定位:反映公司经营活动,定义业务活动,梳理省公司预算科目,沿用集团公司会计科目,建立映射关系n:m,建立映射关系1:n,预算科目定位:反映公司经营活动所需资源,58,成功案例介绍 领先业务预算管理模式,58,1、根据核心业务流程确定各项业务活动；2、根据业务活动确定计算方法和预算科目,获取矿源,矿井维护,市场销售,矿石加工,矿石提取,矿源开发

49、,1.寻找矿源2.评估矿源3.收购矿源,1.制定矿井开发计划2.获取相应许可证3.矿井设备采购和安装,1.矿石冶炼2.矿石升级,1.运输2.市场营销,1.矿井关闭2.矿井复原,预算额度计算方法,具体预算科目,1.1 钻孔,1.2 爆破,1.3 分离,1.4 洗选,4.1 运输系统,4.2 矿石装载,4.3 交通运输,4.4 矿石卸运,1.矿石取样2.矿石粉碎3.矿石分类评级4.运输,核心业务流程,主要业务活动,计算业务预算额,对应预算科目,次级业务活动,59,成本计算方法,矿石提取,1.矿石取样2.矿石粉碎3.矿石分类评级4.运输,1.1 钻孔,1.2 爆破,1.3切割分离,1.4 洗选,人力

50、成本原材料成本电、水、燃料及动力成本,钻孔设备成本,炸药成本,切割设备成本,洗选机、化学材料成本,例2：人力成本预算根据往年各矿区人均成本（按各职能部门分别计算），乘以本年本矿区各部门投入的人员总数，得出本年人力成本,例3：设备成本根据设备的折旧年限和折旧额计算,例1：原材料成本预算根据往年的原材料成本/总收入比率，乘以本年收入假设值，得出本年原材料成本的预测值,具体预算科目,原材料,燃料,折旧及摊销,环境保护,设备,人工,安全保障,成功案例介绍领先业务预算管理模式（续）,例2：人力成本预算根据往年各矿区人均成本（按各职能部门分别计算），乘以本年本矿区各部门投入的人员总数，得出本年人力成本,例