IPMP培训之七第七部分项目管理案例讨论.ppt

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1、IPMP,白思俊,中国项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会西安华鼎项目管理咨询有限责任公司西北工业大学项目管理研究与发展中心,国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之七,第七部分 案例讨论,项目背景新款电动自行车研制项目,某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验、配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日2002年6月30日。,1.工作分工,项目经理：苏淼项目组成员：向刚 办公室主任 目标与里程碑邱菀华 试

2、制组 组织机构戴大双 技术组 工作分解结构汤铭端 计划采购组 进度计划白思俊 费用组 资源费用管理苏淼 质量组 风险管理与总结假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项,1.目标确定,明确项目的目标，进行任务描述,1.项目目标的描述,成果：在价格、性能等方面能够使用户认可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本控制在1800元内工期要求：时间从2001年1月1日6月30日成本要求：项目总投资为500万元人民币。,2.里程碑计划,针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。,2.项

3、目重大里程碑,3.组织管理设计,假设该工程由贵公司承担，请为实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。,3.组织管理机构,项目经理,项目管理办公室,4.工作分解结构确定,针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。,4.工作分解结构(图),100电动自行车研制,120车体,121车体设计,122车体试制,130电动机,150总装与测试,132电动机设计,123车体试验,1

4、34电动机试验,133电动机试制,110总体方案,111总体框架,112单元定义,160PM,131电动机研究,140电池,142电池设计,144电池试验,143电池试制,141电池研究,152测试,151总装,5.责任分配,为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。,5.项目责任分配表 F-负责C-参与J监督P批准,6.人力与资源使用计划,针对项目的工作分解结构，估计每一工作的工作量及工作时间，制定项目各项工作的人力资源需求计划。,6.人力与资源计划表,7.费用分解,针对项目总投资结合工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。,7.费用分解表,8.编制

5、项目计划,编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。,8.制定项目计划(1)-网络计划工作表,8.制定项目网络计划(2),111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/10,152/10,SS10,FS5,9.制定项目计划进项目计划,111/10,112/10,121/20,142/10,141/20,134/20,133/15,132/25,131/15,143/20,122/20,123/10,144/15,151/1

6、0,152/10,SS10,FS5,0 10,10 20,20 35,30 55,55 70,70 90,95 105,20 40,40 60,60 70,20 40,40 50,50 70,70 85,105 115,105 115,95 105,85 95,65 85,45 65,20 35,10 20,0 10,30 55,55 70,70 90,30 50,50 60,60 80,80 95,25,25,0,10,25,25,0,10,10,10,10,0,0,0,9.成本分析,按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进

7、度与费用控制计划。,人力资源分布图,9.成本费用分析(1)工程预算成本,9.成本费用分析(2)工程预算成本,9.成本费用分析(3)成本累积曲线,9.成本费用分析(4)挣值分析,BCWP,ACWP,BCWS,10.风险分析,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划,10.风险管理,项目风险包括：技术风险：核心技术开发难度大、车体设计适应性、电池的性能指标能否达到要求、新技术方案是否合理等存在着风险，设计缺陷，后备措施不足 费用风险：费用分配合理性、单车成本的控制、项目总成本的有效控制、外协成本的控制。时间风险：工时估计、活动排序、外协进度、进度控制。人力风险：选人不当、关键人离开、个

8、性差异、团队意识、技术观念差异。管理风险：外协厂家的选择问题、核心技术的控制问题及产权保护、机制不适应、决策失误、过程控制不严、合同管理不当、采购控制。针对以上风险的应对措施：回避、减少、接受、转移、预防。风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评价、风险处置。,11.项目状态分析与项目进展报告,描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态,11.项目状态分析与项目进展报告状态概括,项目进度是否符合计划?最终交付期限?最终成本估算?与其他高层计划冲突的事件生产率交付合作伙伴，及其他。,11.项目状态分析与项目进展报告进展,列出上次状态更新以来获取的成绩和进展说明日程表中的依赖关系强调对所取得的

9、进展起推动作用的事件,11.项目状态分析与项目进展报告需要注意的方面,列出上次状态更新以来的日程推迟和问题列出所采取的纠正性措施说明日程表中的依赖关系确认您对下列问题的理解导致推迟或阻碍进展的问题问题未能预见的原因客户是否希望与高层领导者会谈,11.项目状态分析与项目进展报告日程,列出最重要的宏观日期确保简洁，不要因细节过多而分散注意力如有必要，分发详细日程确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题,11.项目状态分析与项目进展报告交付,列出主要的关键交付日期从您到客户从您到外部服务机构从外部服务机构到您从其他部门到您说明您对每个交付日期能否实现的置信程度,11.项目状态分析与项目进展报告成本,列

10、出新的成本估算包含以前的估算理解这些数字差异的原因-准备回答问题如果有超出预计的成本概括原因列出所采取的纠正或防范措施给出对未来开支的切实估算,11.项目状态分析与项目进展报告技术,列出已解决的技术问题列出急需解决的技术问题概括这些问题对项目的影响列出项目所依赖的不稳定的技术指出疑问的来源概述采取的措施和后备计划,11.项目状态分析与项目进展报告人力资源,概述项目的人力资源专职兼职如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本,11.项目状态分析与项目进展报告下一次检查的对象,下一次状态更新的时间列出下一次检查的对象将完成的特定部分即将解决的问题确保项目中的每个人理解计划,11.项目状态分析与项目进展报告项目进展状态报告,项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告项目管理报告,项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告,谢谢！,