IBM广州发展银行组织架构设计.ppt

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1、广东发展银行组织结构设计 2003年3月17日,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 2,项目工作计划组织结构设计方法概要总行组织结构设计科技部组织结构设计,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 3,项目工作计划组织结构设计方法概要总行组织结构设计科技部组织结构设计,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 4,项目工作计划,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 5

2、,财会部 战略与规划部 科技部,访谈和已征求意见的部门,公司银行部 个人银行部 金融同业部 票据中心 资金部 国际部 信贷部 财会部 战略与规划部 科技部,访谈部门,已征求意见部门,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 6,项目工作计划组织结构设计方法概要总行组织结构设计科技部组织结构设计,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 7,组织结构设计方法概要,本次咨询项目的工作范围 总行组织结构设计 总行主要部门职责界定 关键业绩指标设置 总行科技部组织结构设计,不在本项目范围,愿

3、景,战 略,组织设计,制定组织设计原则,组织现状分析,总行组织架构设计,评估建议的方案,确定新的组织结构,实施与调整,实施计划,关键成功要素,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 8,组织结构设计内容,组织结构设计不仅仅是结构本身,结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能 过程 产品/渠道/客户分类,岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系 主要职责和相关的部门/人员 承担的管理责任,工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合 项目性队伍组合,整合机制-界定使企业整体协调运作的

4、的支持工具 治理结构原则 内部沟通程序 支持共享相同 跨部门职责设置 人力资源管理系统支持 外部合作/联盟,工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程评估 单位评估 工作评估 奖励/激励,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 9,职能型,项目小组型,流程型,产品型,地区/市场/客户型,矩阵型,地区/市场/客户1,专业职能,客户 A,客户 B,客户 C,基本的组织结构模式,如果业务驱动因素要求:专业技能 为各种客户提供服务的专业职能,如果业务驱动因素要求:高度集成的工作 按照明确任务组成工作小组 组织资源为

5、一个共同的成果目标而生产,如果业务驱动因素要求:循环周期短 紧密的控制,如果业务驱动因素要求:大量的项目工作保证专业技能同时实现多技能小组的流动,如果业务驱动因素要求:对当地需求的敏感性 对当地需求的快速反应 需求/机遇,如果业务驱动因素要求:迅速的产品开发 多样化的复杂产品,产品类1,产品类2,产品类3,专业职能,注:矩阵型的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合,地区/市场/客户2,地区/市场/客户3,主要组织模式的比较,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 10,职能型,产品型,优点,缺点,明确的利润中心原则强调以客户

6、为中心,明确的利润中心职责围绕产品的专业特点分工,支持职能的重复造成部门合作与交流的障碍,很强的组织界限：要求很好的部门间的协调机制来帮助业务流程的完成在大部分组织中，职能部门可能会很庞大而难以管理，或者给部门合作带来很大困难不是以客户为中心差的部门协调会导致组织失去活力,客户型,业务部门按客户群来组织每个部门是独立的利润中心，负责产品开发、生产和销售全流程的活动每个部门都有自己后勤支持职能,主要特点,业务部门按流程或职能来组织职能没有重复每个部门或者是成本中心或者是利润中心,对专门职能集中控制；强调专业运作降低成本潜力大通过设置单一客户管理职能强化客户管理,业务部门按产品或服务来组织每个部门

7、是独立的利润中心，负责产品开发、生产和销售全流程的活动每个部门有自己的支持职能,很强的组织界限：风险是部门运做变得太独立，阻碍部门间的合作与交流不是以客户为中心在客户联系方面缺乏合作支持职能的重复,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 11,项目工作计划组织结构设计方法概要总行组织结构设计科技部组织结构设计,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 12,总行组织结构设计最佳实践案例现状分析设计原则远期组织结构近期组织结构近期政策委员会的职责近期部门职责和关键业绩指标,目录,Pre

8、sentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 13,最佳实践案例,国内外银行最佳实践,花旗银行,新加坡发展银行,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 14,说明：1港币=0.1282美元，1新币0.5754美元，1人民币0.1208美元，中银香港的净收入用上半年数据预测，数据来自2002年年报：中银香港总资产数据除外，来自2001年年报,花旗集团,渣打银行,新加坡发展银行,中银香港,中国民生银行,资本回报率,1.08亿美元,最佳实践银行简介,Presentation Title|Confident

9、ial|2023/7/6|,Page 15,花旗集团,花旗集团,全球投资管理集团,全球公司和投资银行集团,全球私人客户集团,固定资本 全球股权 全球固定收益,邦尼全球私人客户服务,私人银行 全球资产管理 全球退休服务 旅行者人寿保险和年金 其他投资,全球消费者集团,国际市场,花旗卡 消费者金融 零售银行 普美利坚金融服务,美洲 亚太 欧洲 中东 非洲,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 16,花旗银行,全球消费者集团,营销部,零售银行,普美利坚金融服务,资金部,财务部,风险管理部,人力资源部,审计部,信息技术部,法律与公共事务部,办公室

10、,消费者金融,花旗卡,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 17,首席执行官,批发业务和某些地区,风险总监,个人银行和某些地区,首席财务官,非洲、中东,技术运营,香港,新加坡,印度,马来西亚,UAE,信用卡与个人贷款,抵押贷款&汽车贷款,金融资产管理,商业服务,金融分支&直接银行,其它总监,渣打总监,渣打银行,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 18,新加坡发展银行,公司办公室,地区总监董事会,董事长副董事长&首席执行官总裁与首席运营官 首席财务官,风险管理,信息技术,后台处理,地

11、区负责人,国家业务组负责人,地区整合委员会,国家职能部门负责人,个人银行 新加坡,私人银行,审计,资本市场,资金&市场,商业银行,后勤,财务,规划&公司关系,地区整合中心,金融机构,个人银行 国际,企业银行,市场营销,人力资源,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 19,中银香港,零售银行部,内地分行业务部,信用卡公司,企业银行及金融机构部,资金部,发展规划部,财务部,资讯科技部,人力资源部,营运部,公司服务部,副总裁（零售银行）,总裁办公室,副总裁(企业银行及资金业务),副总裁（业务规划及财务）,副总裁（业务支援服务）,法律及合规部,特

12、殊资产管理部,管理委员会,资产负债管理委员会,信贷管理委员会,风险管理部,稽核部,稽核委员会,总 裁,董事会秘书处,董事会,薪酬委员会,风险管理委员会,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 20,中国民生银行,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 21,最佳实践组织模式的共有特点,总行对分支行的强势垂直管理总行负责发展战略和政策的制定与管理，不直接经营反映以客户为中心的经营理念健全的职能，界定清晰的部门职责与全行财务管理紧密结合的全行总体规划、分支行的发展管理强势的综合商业分析职能独

13、立的风险管理部门完善的共享服务来支持业务人员的工作精简的后台支持部门,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 22,总行组织结构设计最佳实践案例现状分析设计原则远期组织结构近期组织结构近期政策委员会的职责近期部门职责和关键业绩指标,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 23,政策委员会,人事部,总务部,保卫部,政工办,纪检监察室,科技部,政策委员会,政策委员会,分行行长,总行目前组织结构图,股东大会,分行行长,分行行长,行 长,董事会,营业部,资产管理中心,个人银行部,公司银行部

14、(金融同业部),信贷管理部,财会部,国际部,规划与管理部,清算中心,信用卡中心,资金部(票据中心),稽核部,办公室,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 24,部门之间缺乏有效沟通和合作 信息系统不能支持总行对分支行强有力的管理 IT与业务、管理需求脱节,总行目前组织结构的问题,对分支行的管理较弱 市场反应能力较弱 部门职责界定不清 有些部门职能不全 风险管理职能不强 财务管理职能较弱 产品创新能力较差,组织与职能,整合机制,绩效评估,缺乏有效的绩效考核指标,Presentation Title|Confidential|2023/7/6

15、|,Page 25,总行组织结构设计最佳实践案例现状分析设计原则远期组织结构近期组织结构近期政策委员会的职责近期部门职责和关键业绩指标,目录,Page 26,适应银行战略发展不同阶段的需求强化总行对分支行的管理保证总行具有敏锐的市场反应能力逐步实现向客户为中心的转变增强总行的营销和创新能力明确的汇报关系，全面、清晰的职责界定运作顺畅吸引并留住人才参照国际先进操作实践,结合中国特色满足总行的效率和成本要求与广发行文化相适应,总行组织结构设计原则,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 27,总行组织结构设计最佳实践案例现状分析设计原则远期组织

16、结构近期组织结构近期政策委员会的职责近期部门职责和关键业绩指标,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 28,总行组织结构设计远期组织结构远期组织结构建议远期新设部门主要职责远期组织结构下的信贷审批流程远期组织结构下的全行绩效管理,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 29,远期组织结构方案,人力资源部,信息技术部,会计结算中心,法律部,总务部,管 理 部 门,共享服务部门,行 长,党委办,营 销 部 门,营业部和分行服务部门负责人,股东大会,监事会,董事会,纪检监察室,营

17、业部和分行管理部门负责人,稽核委员会,董事会办公室,薪酬与提名委员会,营业部和分行营销部门负责人,贷款审查管理委员会,风险管理委员会,财务审查委员会,信息化建设委员会,集中采购委员会,资产负债管理委员会,行长办公室,保卫部,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 30,远期组织结构方案的特点（1）,所有职能,会计职能,会计、结算职能,会计、结算职能,清算中心,国际部,财会部,总务部,会计结算中心,设立会计结算中心，撤销清算中心。全行会计资源共享不仅能够降低成本，而且能够提高效率。,x,说明：绿色图框表示远期组织结构中的部门，浅黄色图框表示目

18、前组织结构中的部门,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 31,远期组织结构方案的特点（2）,人民币盈利性交易职能,资金部,国际部,设立资金交易中心。本外币资金交易的集中管理与运作能够提高资金运作的规模效率和效益。,x,资金交易中心,外汇资金交易、外汇备付资金管理职能,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 32,远期组织结构方案的特点（3）,个人信贷战略/政策/流程,信贷审批/贷后检查管理,人员培训等职能,风险管理职能,信贷管理部,撤销信贷管理部，设立风险管理部以强化全行的信用风险、

19、市场风险及操作风险管理职能。完善的风险管理体系有助于规避风险，保证全行经营的安全性。,x,公司银行部,个人银行部,风险管理部,公司信贷战略/政策/流程,信贷审批/贷后检查管理,信贷管理系统的管理等职能,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 33,远期组织结构方案的特点（4）,董秘职能,个人金融/金融同业产品研发、营销职能,公司金融/金融同业产品研发、营销职能,非经营性综合文字、全行宣传职能,战略规划、分支机构管理、股权管理、经营性综合文字职能,个人银行部,规划与管理部,公司银行部,董事会办公室,行长办公室,财务与规划部,x,撤销规划与管理

20、部，将财会部更名为财务与规划部。规划与管理部的各项非核心职能各自归到其应在的部门，其核心职能-战略规划与财务的结合更利于提高制定战略规划及监督实施的有效性。,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 34,远期组织结构方案的特点（5）,战略规划、分支机构管理、股权管理、经营性综合文字职能,设立财务与规划部。战略规划与财务的结合更利于提高制定战略规划及监督实施的有效性。,财会部,规划与管理部,财务与规划部,会计、结算之外的所有职能,x,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 35,远期组织结

21、构方案的特点（6）,个人金融同业业务所有职能,撤销金融同业部。金融同业部在建立了一支金融同业队伍并与一批战略金融伙伴建立了合作关系之后完成了其历史使命。,金融同业部,公司银行部,个人银行部,公司金融同业业务所有职能,x,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 36,远期组织结构方案的特点（7）,外汇资金交易及备付金管理职能,个人外汇产品研发、营销业务管理职能,公司外汇产品研发、营销、业务管理、代理行网络管理职能,离岸业务所有职能,国际结算、清算职能,个人银行部,国际部,公司银行部,资金交易中心,离岸部,会计结算中心,x,撤销国际部。离岸业务

22、的准入及本外币合一等条件的具备使国际部寿终正寝，其职能归入相应部门使资源配置更合理。,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 37,远期组织结构方案的特点（8）,法律事务职能,设立法律部。独立的、提升的法律部定位不但为其专业化运作奠定了基础，而且有助于保障全行利益。,法律部,资产管理中心,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 38,总行组织结构设计远期组织结构远期组织结构建议远期新设部门主要职责远期组织结构下的信贷审批流程远期组织结构下的全行绩效管理,目录,Presentation T

23、itle|Confidential|2023/7/6|,Page 39,远期新设部门主要职责,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 40,取消外汇管制，本外币资金市场一体化,中国利率市场放开,资金交易渠道多元化,中国人民银行对离岸业务的准入,信息技术的支持,足够的人力资源基础,撤销国际部,设立资金交易中心,设立客户服务中心,撤销规划与管理部、信贷管理部,成立法律部,设立离岸部,远期组织结构的实施需要一定的条件,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 41,总行组织结构设计远期组织结构远

24、期组织结构建议远期新设部门主要职责远期组织结构下的信贷审批流程远期组织结构下的全行绩效管理流程,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 42,远期组织结构下的信贷审批流程超权限公司贷款审批,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 43,总行组织结构设计远期组织结构远期组织结构建议远期新设部门主要职责远期组织结构下的信贷审批流程远期组织结构下的全行绩效管理流程,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 44,远期组织结构下的全

25、行绩效管理流程,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 45,总行组织结构设计最佳实践案例现状分析设计原则远期组织结构近期组织结构近期政策委员会的职责近期部门职责和关键业绩指标,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 46,个人银行部,管 理 部 门,共享服务部门,营业部和分行业务部门负责人,行 长,近期组织结构方案,分行行长和总行营业部总经理,营 销 部 门,营业部和分行服务部门负责人,股东大会,董事会,营业部和分行管理部门负责人,监事会,贷款审查管理委员会,风险管理委员会,财务

26、审查委员会,信息化建设委员会,集中采购委员会,资产负债管理委员会,行长办公室,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 47,近期组织结构方案的特点（1）,所有职能,会计职能,会计、结算职能,会计、结算职能,清算中心,国际部,财会部,总务部,会计结算中心,x,说明：绿色图框表示近期组织结构中的部门，浅黄色图框表示目前组织结构中的部门,设立会计结算中心，撤销清算中心。全行会计资源共享不仅能够降低成本，而且便于集中管理，提高效率。,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 48,近期组织结构方案

27、的特点（2）,所有职能,信贷与风险管理部,信贷管理部,信贷管理部更名为信贷与风险管理部，以加强对全行所有业务的综合风险管理。,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 49,近期组织结构方案的特点（3）,董秘职能、非经营性综合文字、全行宣传职能,个人金融/金融同业产品研发、营销职能,公司金融/金融同业产品研发、营销职能,战略规划、分支机构管理、股权管理、经营性综合文字职能,个人银行部,规划与管理部,公司银行部,行长办公室,财务与规划部,x,撤销规划与管理部，将财会部更名为财务与规划部。规划与管理部的各项非核心职能各自归到其应在的部门，其核心职

28、能-战略规划与财务的结合更利于提高制定战略规划及监督实施的有效性。,金融同业部,金融同业产品研发、营销职能,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 50,近期组织结构方案的特点（4）,战略规划、分支机构管理、股权管理、经营性综合文字职能,财会部,规划与管理部,财务与规划部,会计、结算之外的所有职能,x,设立财务与规划部。战略规划与财务的结合更利于提高制定战略规划及监督实施的有效性。,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 51,总行组织结构设计最佳实践案例现状分析设计原则远期组织结构近期

29、组织结构近期政策委员会的职责近期部门职责和关键业绩指标,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 52,政策委员会的目标与职责,确保全行所有资源和活动帮助实现其使命和目标解释行长对全行的战略方向、管理办法的重大决策，以确保其在全行所有业务单元、市场和职能部门得以实施向高层管理层提供全行范围议题的论坛来确保管理层的共识,制定使命和战略审批全行范围的特殊项目和举措调配跨业务和跨职能的举措和资源进行有关全行的重大决策商讨外部的发展、变化和驱动带来的全行范围的影响,决策范围与职责,目标,Presentation Title|Confidenti

30、al|2023/7/6|,Page 53,各政策委员会的具体职责（1）,风险管理委员会,贷款审查管理委员会,资产负债管理委员会,制定信贷管理的中长期规划 发现、测量和监控现有和潜在 的信用风险 监控信用风险产生的过程，包 括决策基准、授权、分析方法，严格遵守额度、政策、特例和 其它流程 推荐不同层次（交易、交易方、商业、国家）的信贷政策和额 度审批超权限贷款 推荐与目标和政策相适应的有 关信用风险的举措 跨部门的协调,制定风险管理的中长期规划 制定政策和战略来发现、测 量/跟踪、管理和控制全行的 信用、市场和操作风险 对决策、交易、重大的特例确 定例外的流程权限设定与监控 采取合适的、多种的风

31、险管理 措施来改变全行风险状况 跨部门的协调,制定资产负债管理的中长期规划 制定资产负债管理的政策和流程 根据利率变化设立资金转移定价 跨部门的协调,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 54,各政策委员会的具体职责（2）,财务审查委员会,集中采购委员会,信息化建设委员会,对开发项目优先排序和全面平衡 审查和批准重大基础建设的计划 评估现行的IT开发项目 建立以业务为主导的IT绩效评估 系统 评估IT项目的实施以及运行 推荐总体IT预算 跨部门的协调,制定中长期财务规划 制定财务政策与流程，对财务支出 进行授权、调控 对重大财务支出项目优

32、先排序和全 面平衡 审查和批准重大的财务支出 跨部门的协调,制定中长期集中采购规划 制定集中采购的政策与流程，对采购 进行授权、调控 对长期合作的供应商的选择 对重大采购项目优先排序和全面平衡 审查和批准重大的采购项目 跨部门的协调,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 55,总行组织结构设计最佳实践案例现状分析设计原则远期组织结构近期组织结构近期政策委员会的职责近期部门职责和关键业绩指标,目录,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 56,总行组织结构设计近期部门职责和关键业绩指标近

33、期部门职责和关键业绩指标近期组织结构下的产品创新流程近期组织结构下的预算流程,目录,绩效管理工具：平衡计分卡,|,平衡计分卡下的关键业绩指标,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 58,顾客指标,财务及风险指标,资产收益率产品赢利性客户赢利性费用利润率利息收支非利息收支,内部流程指标,学习和成长指标,存贷比资本充足率不良贷款率不良资产额准备金充足率,新客户数客户满意度客户流失率钱包占有率,员工满意度员工受训时间员工教育水平优秀员工流失率员工成本收益率,成本收入比成本资产比赢利产品比产品开发能力操作失误率,新产品数渠道使用率处理时间审计合规

34、性,销售成功率市场份额交叉销售比率前后台工作人员比,平衡计分卡下考核全行的关键业绩指标,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 59,顾客指标,财务及风险指标,资产收益率资本收益率税前收益中间业务占比,内部流程指标,学习和成长指标,存贷比资本充足率不良贷款率不良资产额备付金比率,新客户数客户满意度目标客户占比目标客户流失率交叉销售比率市场份额,员工满意度员工受训时间员工教育水平优秀员工流失率,新产品数产品开发周期渠道使用率案件发生次数/损失金额操作失误率审计合规性,Presentation Title|Confidential|2023/7

35、/6|,Page 60,制定全行的行政工作标准和程序代理董秘职能负责董事会、监事会、股东会的会议材料准备等文字工作为行长室高度负责的、专业书记职能 起草本行综合文件、材料编写简报、现代广发和大事记负责文电的收发、分办、催办、督办、传递、用印、立卷、归档、销毁和复印、通讯工作负责保密和文件档案管理,部门主要职责行长办公室,文秘与档案,会务与接待,组织董事会议、股东会议、全行会议等有关会议和党组会议、行长办公会议的工作协调疏通与总行有关系单位的联系公关接待参与重要业务活动的调查研究，具有综合、协调、服务等职能,会务与接待,Presentation Title|Confidential|2023/7

36、/6|,Page 61,内部客户(行长、各部门)满意度,员工满意度,顾客指标,学习与成长指标,财务及风险指标,内部流程指标,工作效率 审计的合规性,部门关键业绩指标行长办公室,部门预算费用,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 62,制定、实施个人银行业务战略制定个人银行业务管理制度、权限制定、实施、监督与考核年度经营计划市场调研:分析市场/竞争对手/客户日常的统计分析业绩管理:盈利性分析(客户、产品、渠道）,个人银行客户细分开发客户关系管理的工具设计针对具体客户群的推广活动个人银行客户服务客户信息管理,制定个人银行产品创新的管理办法牵头

37、带动个人银行产品的设计与开发准备营销材料开展全行性的市场营销/销售推广活动协调地区性市场营销/销售推广活动负责交叉销售与业务联动全行个人银行业务队伍的培训和管理,渠道整合与管理,渠道管理,部门主要职责个人银行部,产品创新/营销,战略与分析,客户管理,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 63,全行个人银行业务利润 产品/客户/渠道盈利性 不良贷款率 客户平均存款,新增目标客户数 交叉销售比率 客户满意度 目标客户流失率 市场份额,员工满意度 优秀员工流失率 员工人均培训天数,顾客指标,学习与成长指标,财务及风险指标,内部流程指标,产品开发

38、周期 贷款处理周期 审计的合规性,部门关键业绩指标个人银行部,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 64,制定、实施公司银行业务战略制定、实施、监督与考核年度经营计划市场调研:分析市场/竞争对手/客户日常的统计分析业绩管理:盈利性分析(客户、产品、渠道）,客户行业细分开发客户关系管理的工具联络公司客户设计针对具体客户群的推广活动公司银行客户服务客户信息管理,制定公司银行产品创新的管理办法牵头带动公司银行产品的设计与开发准备营销材料开展全行性的市场营销/销售推广活动协调地区性市场营销/销售推广活动,管理全行公司业务:制定管理制度、权限负责交

39、叉销售负责全行公司业务联动：制定业务联动的管理办法，协调分行之间利益关系全行客户经理队伍的培训和管理本部门的其它综合事务,其它,部门主要职责公司银行部,战略与分析,全行公司客户管理,产品创新/营销,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 65,部门关键业绩指标公司银行部,全行公司银行业务利润 产品/客户/渠道盈利性 不良贷款率,新增目标客户数 交叉销售比率 客户满意度 目标客户流失率 市场份额,员工满意度 优秀员工流失率 员工人均培训天数,顾客指标,学习与成长指标,财务及风险指标,内部流程指标,客户经理人均利润 客户经理人均不良资产 产品开

40、发周期 贷款处理周期 审计的合规性,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 66,研究金融政策制定金融同业业务中长期战略规划制定、实施、监督与考核年度经营计划市场调研:分析市场/竞争对手/客户日常的统计分析业绩管理:盈利性分析(客户、产品、渠道）,负责与金融同业合作关系的开发、维护与拓展同业伙伴的行业分析,牵头带动金融同业产品的设计与开发负责准备营销材料开展全行性的市场营销/销售推广活动协调地区性市场营销/销售推广活动,管理全行金融同业业务:制定管理制度并监督实施负责业务联动有些不能分到相应部门的金融同业业务的操作金融同业业务队伍的培训和管

41、理本部门的其它综合事务,其它,部门主要职责金融同业部,战略与分析,同业合作伙伴管理,产品创新/营销,说明:金融同业机构作为合作伙伴的有关业务的管理由金融同业部负责,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 67,金融同业业务收益 金融同业业务利润,客户满意度 业务伙伴发展个数,员工满意度 优秀员工流失率 员工人均培训天数,顾客指标,学习与成长指标,财务及风险指标,内部流程指标,新业务品种个数 审计的合规性,部门关键业绩指标金融同业部,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 68,制定外汇业

42、务的发展战略制定外汇业务的方针和管理制度外汇产品的研发、营销与管理业绩管理（客户、产品、渠道）,制定离岸业务产品策略负责离岸产品的开发和市场营销指导分行离岸业务负责总行离岸业务经营,管理外汇资产负债及中间业务指导和帮助分行开展业务组织业务培训，推广新业务建立对分行外汇业务考核和风险监控指标，形成行内评级制度,建立代理行网络，收集代理行信息资料，控制代理行信用风险管理和维护全行外汇通讯网络系统,其它,部门主要职责国际部,外汇业务管理,战略/产品开发,离岸业务,全行外汇资金的运用与管理外汇备付资金管理,资金交易,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,P

43、age 69,全行外汇业务利润 本部门外汇资金交易利润 不良贷款率 不良资产额 部门预算费用,新客户数 客户满意度 客户流失率 市场占有率,员工满意度 优秀员工流失率 员工人均培训天数,顾客指标,学习与成长指标,财务及风险指标,内部流程指标,产品开发周期 新产品开发个数 贸易融资处理周期 审计的合规性,部门关键业绩指标国际部,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 70,制定、实施信用卡产品的战略制定卡产品的相关制度对信息系统提出需求处理卡产品开发的项目管理开展卡产品的市场营销/销售推广活动,客户信息管理:管理持卡人风险，包括定时监控和分析

44、持卡人资料及还款数据业绩管理:卡业务盈利性分析,卡业务会计处理、境外清算、分行清算,部门主要职责信用卡中心,会计,战略与开发,分析,客户服务,提供电话中心服务,全辖信用卡的购置、管理、制卡本部门的其它综合事务,其它,欠款追收,管理分行发卡量、持卡人风险、产品利润制定欠款追收政策并监督实施,信用审查,信用卡交易授权对客户信用的审查与分析,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 71,信用卡中心利润 新增不良透支率,新增发卡量 客户满意度 交叉销售比率 巿场份额,员工满意度 优秀员工流失率 员工人均培训天数,顾客指标,学习与成长指标,财务及风险

45、指标,内部流程指标,获取客户平均成本 帐户平均收益 帐户平均消费额 卡的平均使用率 活跃客户比 审计的合规性,部门关键业绩指标信用卡中心,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 72,研究金融政策制定票据业务中长期战略规划制定、实施、监督与考核年度经营计划制定规范化的贴现业务政策和制度制定转贴现的政策，包括对利率额度、期限和交易对象的限制提供利率的变动情况业绩管理:盈利性分析,市场调研:分析市场/竞争对手/客户票据业务队伍的建立与培训本部门的其它综合事务,牵头带动全行票据业务的研发、营销与管理准备营销材料开展全行性的市场营销/销售推广活动协

46、调地区性市场营销/销售推广活动,部门主要职责票据中心,产品开发,战略与政策,其它,票据的转贴现、再贴现票据买卖,票据经营,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 73,全行票据业务利润,分行满意度,顾客指标,财务及风险指标,内部流程指标,发生垫付款比率 发生垫付款金额 审计的合规性,部门关键业绩指标票据中心,员工满意度 优秀员工流失率 员工人均培训天数,学习与成长指标,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 74,制定不良资产管理的政策和条例根据市场条件及银行的业务策略制定银行的回收策略

47、制定不良资产清收、考核计划，审核呆坏帐核销，审核诉讼费用实施和推广不良资产剥离或分开的考核方案，建议有效的实施计划，并监察其进度和效果确保全行经营活动在既定的风险范围内进行,制定与审核以物抵债的制度，检查资产,认证大的重组项目，监管对中银信资产的保全清收监察抵押品的数量、性质和市值变化,相应采取适当措施清理、出售抵押品,盘活贷款，包括政策审核、事后跟踪检查、对大项目跟踪，保全贷款就重大的不良贷款项目提出或审查回收的策略，其中包括抵押品的出售、清理每日监察不良贷款的状况，确保回收策略的适当和准时执行呆帐核销的管理,部门主要职责资产管理中心,风险资产管理,政策与规划,资产保全,确保全行经营活动的合

48、规性向全行提供法律咨询服务,法律事务,其它,确保发展完善的信息管理系统，以有效监察不良贷款组合定时向财会部和行长汇报资产管理信息评估员工的技术和能力，决定人力资源系统及调动上的必要改变本部门的其它文秘事务,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 75,客户满意度,员工满意度 优秀员工流失率 员工人均培训天数,顾客指标,学习与成长指标,财务及风险指标,内部流程指标,清收盘活成本与不良贷款比 清收金额与不良资产当量比 审计的合规性,部门关键业绩指标资产管理中心,不良贷款率 不良资产额 清收本金额,Presentation Title|Confi

49、dential|2023/7/6|,Page 76,全行的资金流动性管理关注银行利率波动，监控资金流动风险制定全行资金计划并预测包含每个分支机构及银行整体的资金及现金流量需求,全行资产负债管理，确保符合法律法规及资产负债管理委员会的要求全行的利率管理制定全行的内部资金转移价，并协助计算人民币内部往来利息为资金部中的所有可控项目制定经营预算,全行人民币资金的营运调整及监督对外投资产品策略及交易决策的执行管理资金部对外投资监控可控成本，使本部门的利润最大化资金交易的后台管理：记录台帐，计提应收应付利息债券买卖,为资产负债管理委员会准备分析报告,综合统计分析,部门主要职责资金部,资金交易,流动性管理

50、,资产负债管理,说明:金融同业机构作为客户的有关业务的管理由资金部负责,债券承销/代理发行在交易所的清算席位,资金中间业务,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 77,资金部利润 存贷比 备付金比率 资金成本 部门预算费用,资金应用部门满意度,员工满意度 优秀员工流失率 员工人均培训天数,顾客指标,学习与成长指标,财务及风险指标,内部流程指标,资金部成本收入率 资金交易操作失误率 审计的合规性,部门关键业绩指标资金部,Presentation Title|Confidential|2023/7/6|,Page 78,制定全行财务管理政策、