清醒企业提升工作价值七项修炼.ppt

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1、提升工作价值的七项修练,清醒的企业,讲师：赵勇,我思,故我在。-笛卡儿卓越不是靠环境造成的。卓越是有意识选择的结果-吉姆柯林斯,引言,我喜爱的分子马可士解释道你提供某种程度的热与某种程度的压力,就能掌握接下来的变化。我的事业刚起步时，我在分子研究表现很好；但现在我是与人共事。人是无法预测的。你使用了某种程度的热与压力，却永远不知道会出现什么结果。马可士是一家石油公司的研发经理，拥有两个博士学位。他是很聪明的奇才，面对管理工作却一筹莫展。技术上的优异表现让他升上管理职位，却也暴露出他在社交上的无能。马可士以他对待分子的那一套方式来处理人际关系。但这是行不通的。人不是分子，人有自己的意志。,当人们

2、在企业里逐步晋升，像马可士这样的高阶主管却跌跌撞撞，从云端重重摔下；他们无法将个人既有的工作才干提升为统领众人的领导手段。这看来相当讽刺-促成他们个人晋升的成功物质，却成了他们迈向领导之路的阻碍。在企业里要获得成功，必须能处理人的问题，这里指的人是有意识的存在。处理人的问题，同时又要尊重人具有意识的本质，在这本书里有基本的原则与所需的技巧。这不只能在工作上为大家带来帮助，更是管理者与领导者的基本能力。伟大的领导就是有意识的领导。,吉姆柯林斯在从A到A+中探索，表现普普的公司之所以突飞猛进,跃居一线企业的关键是什么?结论是:伟大的关键来自领导团队,他们的人格必须揉合谦冲为怀与坚持专业两种物质。柯

3、林斯称这种领导者是第五级领导，他们能把个人野心转化为更远大的目标-建立伟大的企业。研究中所有从优秀变为卓越的公司，柯林斯说，在转型的关键时刻，第五级领导人全都担任公司重要主管，包括执行长。,然而，柯林斯无法回答这个核心问题：如何培养第五级领导人？我很希望能够提供几个步骤，教你如何成为第五级领导人，但是恐怕我们的研究资料还不足以归纳出这些步骤。人的内在发展仍是一个黑盒子。本书就是我企图打开卓越此一黑盒子的成果。我的解密之道来自一套态度与技巧，也就是我所谓的清醒的企业。,名人感言,有意识地活着是一种心智上主动而不被动的状态;是用全新的眼光看世界的能力;是在自己的职务上找到乐趣的智慧。有意识的生活是

4、试着觉察对我们的利益、行动、价值观、目的、目标造成影响的一切事物；是愿意正视事实，无论事实是否令人感到愉快；是发现自己的错误并且修正它们的渴望也是自我要求能持续拓展对外在世界与内心世界的觉察与理解。-布兰登,何谓意义,意识是一种能力，可以感知现实，对内在与外在世界保持观察。意识让我们能适应环境，采取行动来改善生活。所有生物都拥有意识，但人类的意识更为独特：我们跟植物和其他动物不一样，因为我们的思考与行动是超越本能的冲动与制约的。我们是自主的。不过自主可不是与生俱来的，它只是一个方向，必须借着我们有意识的选择来发展茁壮。,有意识代表保持清醒与戒慎。有意识的生活意谓保持开放态度，感知我们周遭与内在

5、的世界，了解我们所处的环境，决定回应的方式，而且回应方式必须符合我们的需求、价值观与目标。没有意识指的是昏睡、麻木、不动脑筋。无意识的过活，意味着因循苟且，让习惯牵着鼻子走。,你或许有过这种经验：在高速公路上任由定速系统操控你的车子，自己忙着聊天或做白日梦，结果发现自己下错交流道了。你并没有真的失去意识,只是觉察能力变迟钝了。再说得仔细一点，你的脑子优先思考的并不是你的所在位置和到达目标位置所需的行动，因此你视而不见。这是很糟的开车方式-这种态度用在生活上可就不妙了。,当我们能更有意识，就能好好接收周遭讯息，了解我们的处境，牢记何谓重要的事物，看到更多可能性并采取行动达到目的。意识让我们有能力

6、面对环境，并以符合价值观的方式去追求目标。当我们失去意识，便受到本能与习惯宰制，转而追求那些对自身健康快乐无益的目标，作出让自己后悔的事，最后伤害了自己与我们在乎的人。,人类的意识有个独一无二的特色：自我觉察。我们不只觉察到外在世界，也可以目睹自己的内在世界。我们可以提出这样的问题：为什么我现在思考的是这件事而不是别的事？、我的决定是否来自可靠的判断？、我的欲望影响了我的判断吗？自我觉察让我们能思索存在的最深层面向。我们会问自己：我是谁？、我此生的使命是什么？、我应该遵循何种价值观？、我应该如何生活？、我的行为是否符合与我的价值观和目标？、我快乐吗？,我们不只体验到自我觉察，我们也体认到他人的

7、觉察。我所谈的比你透过外在表像去理解他人要更加微妙。我们知道在每个人观察得到的行为背后，他们是有意识的，是基于他们的思维模式来采取行动。我们可以问：是什么导致你思考现在正在思考的事？、你这样的推论有证据吗？、为什么这个议题对你这么重要？、你真正想要的是什么？。他人的觉察使我们可以去探询他人更深层的动机，丢给他们诸如此类的问题：你生命中最有意义的事是什么？、你的愿望与梦想为何？、指引你行为的价值观是什么？、什么让你快乐？,人类的意识还有另一个独一无二的特色，就是抽象化的能力。我们透过智力去了解、判断与推理，使我们从具体的经验中获得更多。智力让我们可以组织资讯以便了解并管理复杂的情境；我们可能无法

8、看到每一棵树，却可以想像出一片森林。,随着认知能力的发展，我们可以做到更高层次的抽象化，从当下的经验演进到符号象征、再发展为概念。在最高的层次上，我们会开始疑问：什么是真？、什么是美？什么是善？抽象的推理让我们可超越眼前的环境而思考人存在的问题：人的本性为何？、有哪些道德责任是来自于人性？、什么才是好的人生？、什么能带来货真价实的快乐？有意识的人生关心的是诸如此类的问题。,有意识的企业也是如此。商业已经成为我们日常生活不可或缺的一部分，所以有意识的商业行为也是有意识生活的必要一环。为了能清醒的经营企业，我们需要仔细思考有关现实与人类存在等最根本的问题，并让思考所得的洞见指引我们做出经营企业的每

9、一次选择。,清醒的企业对它所有的利害相关人都抱持正念，鼓励员工以严格的科学推理精神来探索这个世界，以严格的道德理论反思自己在企业中的角色。企业也会请员工剖析自己，发现何谓活出美德、意义与快乐，并要求员工把工作伙伴看作是活生生的人，而不是将他们当成人力资源。最后，他们必须了解顾客，提供帮助他们成长与安定的产品与服务。一个有意识的企业能提升个人的平安喜乐、团体间的尊重与团结，以及组织使命的实现。,多数人认为，企业想要在现代资讯经济中成功，需要拥有高水准技术知识的员工。我相信还有一个更重要、却往往被忽略的是，企业还需要拥有高度自我觉察的员工。若是少了清醒的员工，企业就无法创造卓越成就-甚至无法存活。

10、有多少公司因为管理人的自大而退出市场？有多少公司因为员工不再投入而从内部自行瓦解？又有多少数以百万计的美金被浪费只是因为管理者不肯面对现实？多少公司的领导者选择牺牲长期的获利，以换取实现每一季的盈余？清醒的员工是组织最重要的资产；不清醒的员工则是组织最危险的负债。,清醒的员工,我用七个特质来区分清醒与不清醒的员工。首先是三个性格特质：无条件负责、完全的正直与本体的谦虚。接下来是三种人际相处的技能；真诚的沟通、建设性的协商与精准的整合。第七个则是使前六个生效的条件：情绪掌控。这些特质都很容易了解，却很难执行；看似与生俱来，却对我们自己、对他人及世界的根深蒂固的假设产生冲击。这就是为什么我们大多数

11、人都知道这些道理，却不知如何实行。它们是一般常识，却不是。,有意识的员工为自己的生命负责。不为科物质上的成功而妥协了做人的价值观。他们诚实诉说自己了解的真相，也尊重倾听他人认知的真相。他们能在意见相左时寻求有创意的解决方案，并且确实实践自己的承诺。他们接纳自己的情绪并以有生产力的方式表达出来。,当然，有生产力的员工一定具备必要的认知能力、知识和技术来从事工作。如果你不懂工程，就不会是造桥的适合人选。但有生产力的员工也必须具备清醒作业的技能；如果你懂工程却不会沟通、协商与整合，那你就不适合任职于工程团队。,假如要清醒的员工一展长才推动组织目标，那么绝对少不了清醒的管理者。清醒的员工需要被管理者了

12、解、支持与激发，否则他们会却步。清醒的管理者会为他的员工创造正确的环境，使他们能茁壮成专家与人。他们让员工能发挥长处。要达到卓越绩效，就不能没有清醒的管理。,不管哪种企业，要创造竞争优势与长期获利能力的唯一方式就是去吸引、发展与留住有才干的员工。公司的高阶管理者可以提供激励人心的愿景与牢靠的策略，但这还不够。各阶层的管理者决定了员工每日的世界。只有清醒的管理者能引出员工的承诺。不幸的是，管理阶层的意识严重欠缺。华伦班尼斯与伯特耐诺斯的报告指出，只有四分之一不到的员工尽全力工作。半数的人只做本分以内的工作，四分之三的人说自己的效率可以比现在更好。好消息是我们仍有许多改善空间。如果公司能拾回这失去

13、的能量，组织的绩效就会激增。,名人感言,最后，很明显的，如果管理者不把工作者视为有价值、独特的个人，而只当成无用时可丢弃的工具，则员工也会把公司当作签薪水支票的机器，此外别无价值或意义。在这样的情况下，做好工作是很困难的，也无法让人乐在其中。-奇克森特米海伊,清醒的管理者,首先，打破成规这本书，马克斯巴金汉与克特高夫曼报告了盖洛普组织一项为期20年的组织效能研究专案的结果，这个研究专注在一个问题：最有才干的员工到底希望从职场得到什么？广泛调查各公司、产业与国家的上百万人后，研究结论是：有才干的员工需要的是伟大的管理者。有才干员工可能因为有魅力的领导者、丰厚的利益与世界级的训练方案而加入公司，但

14、员工能待多久、能有多大的生产力，则完全取决于他与直接上司的关系如何。,这衍生了研究者的下一个问题:世界最伟大的管理者如何找到、关心并留住这些有才干的员工？盖洛普调查了400家组织、访谈了8000位跨部门的优秀经理人与一般管理者。他们使用客观的绩效衡量如销售量、利润、顾客满意度与员工离职率来决定管理者的伟大与否。这两个研究的结合是这主题上最大规模的实证研究。研究者发现卓越的管理者所创造的工作环境，会让员工对以下问题都能给出肯定回答：1.我知道在工作上我被期待要做到什么。2.我拥有做好我的工作所需的材料与设备。3.在工作上,我每天都有机会做到最好。,4.过去七天中,我曾因为做好工作而受到表扬或赞美

15、。5.我的上司或工作同事,会对我个人表示关怀。6.工作上有人鼓励我多去发展。7.在工作上,我的意见会被纳入考虑。8.我公司的使命或目标会让我觉得自己的工作是重要的。9.我的工作伙伴会承诺做出高品质的工作。10.我在工作上有最要好的朋友。11.过去六个月中曾有人与我谈到我工作上的进步。12.过去一年，我在工作上有机会学习与成长。,这些结果不只适用于个人或其直属上司，在所有组织层级中都同样成立。高阶管理者的主要责任就是，使公司中能拥有我所谓清醒的员工。资深管理者不只要确定公司的使命与政策；他们也要创造可吸引、留住与发展他们年轻管理者的环境。为了吸引清醒的员工，管理者需要发现清醒的领导。,名人感言,

16、太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之；信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成、事遂，百姓皆谓：我自然。-老子道德经,清醒的领导,领导就是一个人为其他人设定了一个目标，并激励他们以有效能且完全的承诺去追求此一目标的过程。领导就是把个人的潜能转换成集体的绩效。领导者的任务就是发展与维持一个高绩效的团队，领导者的效能取决于团队的绩效。,任何管理人群的人都有领导的责任，但正式职位所赋予的权力永远不足以唤起被管理者的热情。管理者主要的工作是获得下属全力合作，并把他们的动机从表面上的顺从转换为内在的承诺。因此，伟大领导是伟大管理的一个必要条件。一个有良好管理与领导的团队，能够协调一致的运作

17、，因为每个成员都能把团队的目标当成自己的目标。伟大的管理者（或称伟大的领导者）能赢得下属的信任与尊敬；没有信任与尊敬，跟随者不会尽力追求领导者设定的目标。,问一个人是管理者或领导者，就像问他是足球员或踢球员一样。踢球是足球员比赛足球的方式。若说乔伊是一个好的足球员，却不是好的踢球员；或我们有太多足球员，但没有足够的踢球员，都是很可笑的说法。同样的道理，领导是任何管理者都需要的技能。领导是经理人进行管理的方式。,一个伟大的管理者如何赢得下属的信任与尊敬？首先，她必须证明她在工作上有认知与技术上的能力。注意证明这个词。领导者不只需要有能力，她还必须说服她的跟随者相信她的确能够当一个管理者。管理者不

18、需要证明她可以做下属的工作：她必须展现她可以做她自己的工作。换句话说，她需要证明她可以执行管理的功能，如选出对的人来加入团队、能适当指派任务、能清楚说明所有的任务是如何与团队目标适切结合的脉络等等。,第二,她需要行使有意识的领导。这里是说，她需要以我本章之前所提到有意识企业的七项特性来领导。一个伟大的管理者透过无条件的责任、必不可少的正直、本体论的谦虚、真诚的沟通、建设性的协商、无误的协调与高度情绪掌控来领导。此外，她以这些特性来培养并要求她的下属。一个伟大的管理者不只对自己要有清醒的行为负责，也对每个人是否能做到负责；且她还要对每个人都能为每个人自己负责而负责（这其中也包括管理者自己）。这就

19、创造了一个每个人互相支持并唤醒每个人清醒的文化。,名人感言,领导从领导者必须是什么开始，价值观与特性形塑了领导者的性格领导是一件如何成为什么，而不是如何做到什么的事情。-美国陆军领导力手册,企业的三个面向,每个组织都有三个面向：非个人的、任务的、或它者：人际的、关系的、或我们：个人的、自我的、或我。事务的领域由技术方面组成；,它考量到组织的效能、效率与可靠度。人际的领域则由关系方面组成；考量到组织利害关系、人与人之间关系的团结一致、信任与尊重。个人的领域则由心理与行为方面组成；考量到每个利害关系人的健康、快乐与对意义的需求。就像物体存在于三度空间中，企业则存在于三度组织空间中。每个物体有长、宽

20、、高；每个企业则有它者、我们和我。,当我们从非个人的它者观点去看组织,我们会考量它是否具备达成目标、追求愿景与实现使命的能力，并能不断强化它未来持续实现的能量。在事务的领域中，企业的目标包括为今日与未来赚钱、增加股东的价值与获得市占率（非营利组织的目标则可能是照顾病人、扶养饥民或教育出孩童。）在这个面向中，关心的是效率、以及如何消耗最少的资源来达到最大的产出。,非个人的成功是必要的。缺了这一块，组织的生存就会遭遇危机。如果组织无法实现存在的理由，就无法使个投入精力与资源，组织也将因此而溃散。企业为了获取原料，付钱给供应商；为了获得员工的贡献，则必须提供他们有吸引力的报酬制度；若想要从顾客那里得

21、到收入，必须提供有吸引力的产品或服务；要从投资者获得资金，它需要提供有吸引力的预期报酬。如果企业无法让它的利害关系人感到有吸引力，它就会失败。,多数管理者（与投资人）只专注在它者的面向，无法将商业的世界视为一个三度的空间。因为他们戴着极端偏颇的镜片，把我们与我的面向给过滤掉了。若抹煞人的面向，企业就只剩下无意识的活动，成功与失败只取决于不需人脑思考的事务管理。然而，企业的成功必须依靠有意识的领导。当我们从人际间的我们观点来看组织，我们会检视其产生以团结、信任与尊重一起工作的社群能力。在人际的领域，其目标在建立一个合作关系的网络-让人们在其中感觉被接纳、被尊重、且能贡献自己最大努力的社群。,人际

22、关系的成功对于生存也是不可或缺的。人是社会性的生物。为了让他们全心投入组织，人们需要感觉到被接纳、尊重、支持、认可并受到激励。光是金钱报酬尚不足以达成这个目的。这也是为什么团结是企业长期成功的根基。如果人们不能彼此合作与尊重，组织就会失败。当我们从个人的我观点去看组织，我们会专注在组织是否具备能力提供每位利害关系人良好的自我感受、生活意义与快乐。在个人的领域，其目标在滋育心理的健康与高品质的人生。每个人都想要感受到身心的健全、想知道自己的人生是有意义的、想要快乐。一个有意义的组织在个人领域的目标是促成与其有接触的人自我实现与自我超越。,最后，个人的成功是很关键的。若是缺少这一块，组织也无法永续

23、经营。快乐的人非常有生产力，并能与他人合作。他们在遭遇挫折时能迅速恢复精力，在面对机会时能拥有热情。他们相信自己可适当回应自己生活的环境，与他人联系，并实现卓越的结果。如果人们在工作上不快乐，他们就不会持续投入，不会想继续当一个有生产力的员工。他们不会真的荒废工作，但在情感上会不再投入。为了获得员工的能量，组织必须提供给他们在实体上、情感上、心智上与精神上富足的机会。如果组织中的人无法体验到这样的富足，这个组织就会失败。,长期来看，系统中它者、我们与我这三方面必须和谐运作。虽然短期内以不快乐的员工、冷淡的关系或耗费精力的过程来达成好的财务成果并非不可能，但这成果持续不了多久。坚实的获利若没有同

24、样坚实的人际团结与个人富足做后盾，它是支撑不住的。,存有、执行、产出、变化,将近2500年前,老子说:圣人后其身而身先，外其身而身存。这样的忠告至今仍适用，只是这么做违反了我们的直觉。我们的注意力通常都放在我们可以看到的东西（果），隐身其后的事物（因）的重要性就被忽略。我们专注在结果（得到什么），而忘记了注意达成这些结果所需的过程（该做什么）。我们甚至没有觉察到那些在过程背后、提供运作所需能力的基本功（本质）。要达成特定的结果，所作所为就要符合产生这结果的方式，而这种行为则需要本质有能力做到这样行为的人或组织类型。因此，最高杠杆来自于变成有能力以某种行为方式来产生期望结果的那种人或组织。,让我

25、用电脑来做个比喻。在存有的层次（平台或基础建设）上，它告的是作业系统，例如，我的电脑是微软的视窗系统。这主要的程式使其他的应用程式能够运作，也就是执行的层次（过程或行为）。我是用微软的Word来写这份文稿的，在有的层次（产品或结果）上，我们发现到应用程式的产出成果。我产出了一个文件档，并出版成你现在看的书。如果作业系统无法支援应用程式，它们就无法顺利运作。为了正确产出，作业系统必须提供应用程式所需的处理能力。,平台、过程与产品这样的次序都在我之前提到的它者、我们与我这三个面向中发生。想像三个立方体在一起。最底端的立方体代表平台，中间的是过程，最上方的是产品。每个立方体中，高代表我或个人的面向，

26、宽代表我们或人际的面向，长代表它者面向。平台（底端的立方体）的它者是指企业的基础架构：材料、技术、经济与管理等基础，组成了房地产、厂房、设备、财务结构、资讯系统与组织设计等。人际的方面是指组织文化：就是使人们了解自己如何行为表现与预期别人会做什么的共享信念、价值观与规范。人的方面则是指个人的心智模型：她的信念、价值观与心理结构。,过程（中间的立方体）的它者是指功能性的任务：采购、销售、行销、营运等等。人际的方面即指组织的利害关系人间的互动：沟通、协商与协调。人的方面则指这些个人的行为：他们的思考、感觉与行动。产品（上方的立方体）的它者就是指企业的成果：使命的达成、获利能力和成长。人际方面指的是

27、社群的经验：整个团队有团结、关联与归属的感觉。个人方面指的是每个利害关系人个别的生活品质：他的健康、快乐和感觉有意义。,在48页的表格为简单的总结，但并未表达一个重要的事实。这三者并非互相独立并排的栏，也不是独立且一个个叠上来的列；它们是一整个系统。每个要素都彼此牵连，每个都产生影响与被影响。从任何一个要素开始去影响系统都是可能的，所以关键的问题是:哪个环节最需要专注去努力改善？而我相信专注塑造文化可以得到最高的杠杆效果。我也相信一个有效能、健康的文化中最有力的决定因素就是有意识的领导。管理高层们逐渐清醒，就是组织进步最有效率的方式。,清醒的文化,谁都不会是一座孤岛。人是具有社会性的动物，以家

28、庭、家族、部落和组织的形式聚集。我们在生理与心理的依存都需要与他人建立关系。因此，我们寻求如何融入某个群体的讯息，并据此调整我们的行为。如果我们无法适应，我们会离开或被排挤。每个群体都会对成员施压，使他们能遵循文化规范。那些无法同化的人会遭到排斥。我们这里如何做的标准化信念与期望最能呈现文化的特性。文化的发展来自于群体成员接收到他们被期待如何表现的所有讯息，由共有的目标、信念、惯例、需求与价值观组成。每个团队都有文化，不论是公司、运动俱乐部、学校还是家庭，都是如此。,发展出清醒的文化是企业应尽的责任。文化是组织的基底，促使组织策略能付诸实行、达到目标与完成使命。文化就如同组织的技术一样，是组织

29、基本架构中不可或缺的一部分；或许它还是更基本的。柯林斯便发现：科技带动的变迁，无法引爆从优秀到卓越的转变。然而许多企业往往大量投资在购买无意识的资本，在发展有知觉的（人力）资产方面的投资相对欠缺。基本架构的问题是：为了执行策略并实现使命，我们需要什么样的文化？虽然特定的使命有其不同的文化特质，可是每个有生产力的文化其核心都是清醒企业的七个特性。这些特性在人类之中很稀有，但组织中则更为罕见。要建立它们成为组织做事的方式需要进行文化变革。,为了改变文化，领导者必须改变人们接收的各种关于必须做什么以符合要求的讯息。当人们了解到要成为群体的一份子有新的条件，他们就会随之调整自己的行为。文化的变革起始于

30、一组新型态的讯息。文化变革的沟通方式不是语言表达-坐而言不如起而行-并且多数是从领导者的行为鲜明传递出来。领导者的行为可以示范拥有权力的人（或想要拥有权力的人）该做些什么。高阶管理者在举止上的一个小改变能传达出重大的讯息。例如，CEO开始在报告上表现出尊重他人的态度-也许是把恶名昭彰的高绩效人员降级-就能宣告文化规范现在是以尊重至上。,好消息是，文化变革誓必引起组织性的改变。如果领导人可以改变人们关于这个组织故事的方式的信念，事情就绝对会以不同的方式完成。那些能调整并适应新文化的人将所向披靡，做不到的人则会离开。当文化改变了，它的思考、行为、互动、系统、过程与成果都将改变。,坏消息是，改变文化

31、是一件极端困难的事。文化不是领导者下道命令就改变得了。他们只能透过新的行为来重新塑造文化。但是领导者的行为通常也被既有的文化强势主导，于是产生一个鸡生蛋、蛋生鸡的因果问题。更何况那些能到达领导地位的人，正是在旧文化中如鱼得水的人。他们如何能带领组织离开那些让他们成功的模式呢？唯有透过清醒的变革。激起文化变革的火花从高阶管理者在态度、信念与行为上的改变开始；换句话说，从欠缺意识的领导转变为清醒的领导。,名人感言,权力的掌控者若是成熟、健康的人-这里指的是拥有完整人格的人，是很大的赐福。但权力如果落入不成熟、邪恶或情绪健全的人手中，就是一个可怕的危害。-马斯洛,不清醒的态度,有三种态度是不清醒组织

32、的根源。它们建造了一个带有毒素的基础建设，而在事务的、人际的与个人等处个面向上造成了灾难性的后果。怨天尤人是把遭遇到的困难全归因于你无法掌控的外力，把自己视为外在环境的受害者。,每个人都遭受超出自己控制力以外的因素影响，所以就某种意义来说，我们都是受害者。然而，我们并不是绝对的受害者。我们有回应环境的能力，并且决定它们对我们可以造成什么样的影响。相反的，怨天尤人的人因为无助而定义自己是受害者，否定自己具有任何管理自己人生的力量，并且只会把所有原因归咎于他无法控制的事情上。,怨天尤人的人相信他们的问题总是来自于别人的错，所以他们无法做任何事来预防问题的发生。因此他们认为自己不该去应付这些问题。怨

33、天尤人是者觉得自己是无辜的，因为那些蓄意的、愚蠢的人做了不应该做的事，自己因而背负重担。按照怨天尤人者的说法，这些人理当去处理自己造成的问题。怨天尤人者活在自以为是的愤世嫉俗里，尝试以指控与愤怒的要求来控制周遭的人。,怨天尤人者看不到的是，为了宣称自己的无辜，他必须先交出手中的权力。如果他不是问题的一部分，他就不会是是解答的一部分。事实是，他不想成为自己人生中的主角，而只想当一个旁观者。他从局外人的观点看自己的遭遇，因为把自己的不幸归在其他人的错误上，他会觉得很安全。埋怨是一帖镇定剂，抚慰了怨天尤人者，于是他们不必为自己的人生负责。但跟药物一样，它抚慰的效果很快就会令人失望，最后使自己深陷在不

34、得已与愤怒的泥淖。怨天尤人者躲过了焦虑与内疚，却放弃自主权，把自己当成受他人摆布的玩物。,怨天尤人者觉得在工作中自己像个牺牲者。他的工作充满着屈辱、背叛、失望与愤恨。他觉得自己被期待去修正那些不是自己搞出来的问题，而自己的努力却从来不被人认可。所以他以正当的理由防卫自己。事情搞砸从来不是他的错，他也不想负责去找出答案。他没有必要负责任，因为这都是其他人没有做到他们应该做的事才造成的。管理者没有好好领导他、员工不支持他、同事不与他合作、顾客要求得太多、供应商没办法迅速反应、公司高层没有像样的领导整个组织、行政部门总是失职-整个公司真是一团乱！,除此之外，经济不振、职场无情、税收高得吓人、为害甚大

35、的规定、过高的利率，加上竞争激烈（尤其是那些低薪的邪恶外国人）。如果不是因为在这个环境生存是如此的困难，每个人都能达到卓越的成就。怨天尤人者永远在喋喋不休：人生真不公平！,极度的自私是指完全专注在自我的满足，而不管他人的福祉。它驱使人们追求立即的满足，而不去考虑自己的行动长期下来可能会对他人、甚至对自己造成什么后果。自私的人一心一意专注在自己的欲望上。他寻求愉悦，假设得到他想要的东西美好生活的一个充分且必要的条件。胜利是他的一切，全神贯注在成为第一名，不惜任何代价要成为第一。为达成目标他可以做任何事：扭曲规则、伤害他人、为了方便而利用别人、对没有利用价值的人漠不关心、有必要的话可以把人一脚踢开

36、。,自私的人追求自己的满足时，不去理会道德或法律的界线。他可能会遵守法律，但只是因为怕被处罚，而不是因为他有任何的道德感。在追求满足时他是残忍无情的，他把其他人当做是自己达到目的的工具。他被贪婪、妒忌、猜忌牵着鼻子走，沉迷于占有的欲望。但他永远不会有满足的一天，总是想要更多、更多、更多。,自私的人其愚昧在于，他对成功的执着正是他痛苦的终极根源。无止尽的渴望使他堕入焦虑、恐惧、挫折与沮丧的地狱。在佛教中把这些人称为饿鬼，有一张大嘴与细长的脖子，使它们无法吞下它们吃到的东西。它们因为得不到任何养份身形消瘦。东西方的精神传统思想都教导人们，执着在自我的欲望上将永远受苦。但自私的人对这样的智慧不屑一顾

37、，他们相信满足无尽的欲望才是快乐的关键。,对自私的人来说,工作只是另一个巧取豪夺并尽量少付出的地方。他贡献的越少越好，但报酬越多越好。他用尽心机利用各种情况与人，并不考虑这可能会伤害到他人。只要能让他现在就成功，草率行事也没有关系-尽管这样的做法长期下来是有害的。关于自私的生意人写实的描述常出现在新闻里。他们的贪婪无耻带给企业极坏的名声。他们把企业视为满足个人的工具。他们剥削员工、欺骗投资者、压榨供应商、并且占顾客便宜，都只是为了他们个人的利益。,本体论的自大是主张事情就是你看到的模样，你的真相是唯一的实相；你的观点是唯一令人信服的观点，跟你看法不同的人都是错的。本体论的自大（本体论是哲学的一

38、个分支，探求什么是真正存在的东西）并不区分他个人的意见与客观的事实，对他来说，他的意见就是事实。他也不区分自己主观经验与客观真实的差别；对他来说，他的经验足以解释何谓真实。他住在一个幻想的世界，却把它当成真实的世界。他所作所为都是从完全正确的观点出发，不同意的人一定是错的。,本体论自大的人只有一种思考方式：他自己的。多元化的角度对他是一个阻碍；他的目标是让每个人臣服于他的想法。他总想证明自己是对的，因而狂热争论以证明自己的观点-尽管他自己也不是很确定。他是自以为是的万事通，总是武断表示这事情是如何，他们应当是怎么样，以及别人应该做些什么。,本体论自大的人爱面子超越爱真相。他拒绝审视自己的观点，

39、即使出现了压倒性的推翻证据也一意孤行。他的自尊建立在成为对的一方-或至少看起来是对的。他的自我形象很脆弱，如果他被迫承认错误，自我形象会因而粉碎；这使得我们不可能与他进行具生产力的对话，他自以为是的主张总是与意见不同的人发生冲突。他的所做所为使人对立，引发另一种型式的宗教战争，每个阵营都试着证明自己拥有真相。这阻碍了团队整合所有成员的资讯，因而无法得到一个更全面的观点。,现今的工作环境面临到本体论自大的麻烦。资讯经济需要愿意保持谦虚而且从其他人身上学习。以前的管理者对于管辖范围内的工作，多数可以做得比员工更好。但是现在的员工对于自己的工作领域发生什么、该做些什么，懂得比管理者更多。管理者的角色

40、是使个人的努力可以密切合作，成为团队整体策略的一部分，但最有效的战术回应则来自于员工的实战知识。自大的管理者无法倾听员工的声音，他利用职权强迫别人接受自己的观点，使得他的下属消极顺从或甚至怀恨屈服。没有人会愿意为不听他人意见的人卖力。,当怨天尤人、必要的自私和本体论的自大变成有害组织的基本架构，接下来会出现三种恶性互动方式：操弄式的沟通、自恋的协商与粗心的整合。,不清醒的互动,我们在工作上与人互动有三种基本方式。我们沟通以了解彼此、我们协调彼此的差异以做出决策、我们透过相互承诺以整合行动。每种互动方式都有它者、我们和我等面向的挑战。沟通的挑战在于如何以诚实且尊重对方的方式来分享困难的资讯，除了

41、要实践你个人价值、加深彼此关系，还要能改善你们（和组织）的绩效。为了解这个挑战，想像一下如果你认为同事的提案全然行不通时，你如何以帮助彼此合作得更好的方式告诉他。,做决策的挑战在于把不同意见转为共识，同时能够考量到每个人关注的部分。为了解这个挑战，想像一下如何在你想做A，同事想做B的情况下，以一种维护双方自尊、关系，又能带来卓越结果的方法，让你们自由决定（和承诺）要做X。整合的挑战则在于即使面对不确定性与变革，仍可以做出承诺并实现它。为了解这个挑战，想像一下当你做出一个有风险的承诺，你要如何实现你的话、加强彼此之间的信赖，并完成你的（和组织的）目标。,面对这些挑战时，有清醒和不清醒的处理方式。

42、不幸的是，多数人采取的是不清醒的方式。,操弄式的沟通是为了得到你想要的东西，而选择隐瞒相关的资讯。那些采行操弄式沟通的人企图让人以他们想讨论的事为重。他们隐瞒那些不支持自己论点的资讯，并杜撰能巩固自己位置的资讯。若有必要，他们愿意欺骗其他人来达成自己的目标。他们不想呈现出事件事情的原貌，也不想让其他人在被充分告知的情况下自由做出决定，他们只传达支持自己论点的资讯。同时他们也不在意别人真正在想什么，他们只关注于让别人思考自己在思考的东西。因此，他们提出的问题都试图击垮别人，并维护自己的立场。发自真诚的探询对他们来讲是一种诅咒，因为那可能使其他人提出否定他们观点的资讯。,当人们以操弄的方式沟通，表

43、面的谈话与内在的想法会出现很大的落差。从表面上看，似乎正在进行礼貌的沟通，但重要的事实与意见仍然隐藏在每个人的心中，这会导致严重的问题。,从事情的角度来看，沟通不良摧毁了工作效率，并且造成越来越多的错误。如果人们不分享相关的资讯，组织是不可能成功运作的。如果不真诚讨论以使每个人了解彼此的观点与需求，也同样不可能成功合作。从人际关系的角度来看，没有诚实以对，就不可能经验到相互的尊重与关联。为了发展出一体感，必须把其他人视为合伙人，是理当被倾听并得以在拥有完全资讯下自由做出决定的人。从个人的角度来看，你真实的想法与你释放出的讯息之间的落差会产生表里不一的虚伪感。隐瞒真相中的关键事实会带来压力，因为

44、你知道自己不够诚实。,自恋的协商是试图以痛击对手来证明自己的价值。自恋者的主要目标不是达成他想要的，而是想让其他人知道谁才是老大。自恋者贬低他人，以便拉抬自己。在协商中，自恋者寻求的是从双方角力中胜出，而不是与其他人共尝胜利果实。自恋的协商者只专注于符合自己要求，而不会试着满足每个成员的需要。这使得他们在探索满足自身基本利益的选择时，无法不与其他人的需求产生冲突。自恋的协商不只无法共同解决问题，也使得冲突逐步升高。,当人们因为意见不一而相持不下，希望证明他们比对手更有价值时，绩效就会受到冲击。在事情一开始，因为预期到不同的意见将会沦落成争吵，所以鼓励人们避免必要的讨论，并在台面下清除不同的意見

45、。,我之前已经解释过这些操弄式的谈话如何重创个人、团队与组织的绩效。更有甚者，在自恋的协商中，当人们分享资讯并致力讨论时，决策的过程也充满了政治角力与人身抨击。自恋者把他们的意见等同为自己的一部分，并把不同的意见当作对个人的公然侮辱。他们无法分辨挑战他们的想法与挑战他们个人之间的不同。所以讨论的重点从来不是辨论观点的是非曲直（虽然表面看似如此），而是围绕在谁赢、谁输，以及谁得到权力去修理对方。资源分配的过程也是基于这样的争论，所以无法产生好的结果。相反的，决策变得无规律可循，因为是建立在权力而非逻辑的基础上。,自恋的协商摧毁了彼此的关系,把双方看成竞争稀有资源的敌人，公然为了物质上的东西而竞争

46、；更糟糕的是，暗地与对手竞逐固定且有限的自尊。这产生了一个零和游戏，只能一个人赢，其他都是输家，没有任何合作、创造、综效或团结的空间。这是一个狗咬狗的世界，并以一人在上、其他人被踩在脚下收场。其对抗的行为通常都超过了个人直接涉及冲突的程度。就像不同组织派系的代表各自寻求盟友以进行对抗。此外，也是很典型的例子，竞争者彼此在背后捅别人一刀，找高阶主管为自己的案子背书以反对另一方。这是非常有害的，因为这会把管理者拖入下属的地盘争夺战中。,粗心的整合是指以草率的方式合作，随便做出承诺却没有认真去实践。集体行动要靠每个人的承诺：承诺既出，必然实现。如果大家让彼此失望，则绩效将受损、信任荡然无存、组织充斥

47、焦虑气氛。但更糟的是，一心想合作的人不知如何请求其他人信守承诺。草率的请求、毫无根据的承诺、实践的破裂和无效的抱怨形成恶性循环，摧毁了整合、信任和正直。,关于粗心的请求有一些典型的例子：不说出你真正想要的，期望别人能懂你的心并实现你未声明的愿望；没有指派给特定的人；没有具体定义你请求的事；不能果断决定你要求完成的时间，假设别人没有明白拒绝你，就表示他答应要去做了。回应请求的粗心例子包括：不先了解请求就答应、承诺你根本没有能力或资源做到的事、承诺不是真心想做的事，或是让请求者相信你已经承诺了（虽然你实际上没有），但还是虚应以对，如我会尽全力的或我会看看我可以做什么。实践承诺的粗心例子则有：没有规

48、划如何降低风险并被可预期的事攻击到毫无防备之处；当你发现可能无法完成你的承诺时，没有警告请求者；让请求者知道风险，却不愿意承担起责任（使用受害者的借口来责怪外在的环境）；不与请求者一起努力把灾害减到最小；过了最后期限仍不和请求者接触、道歉并修补损害，更有甚者，以生气来回应请求者合理的抱怨。,假如这些邪恶的态度和互动还不足以摧毁个人和组织，它们的效应还是会和第七个因素-情绪失调结合，而逐渐侵蚀人们试图保持清醒的意志。,没有意识的反应,情绪失调的浮现有两种试：爆发与压抑。第一个是把你的感觉释放出来，放纵自己在反生产力的行为中，只为了释放自己情绪上的冲动。第二个是把你的感觉隐藏在冷淡的外表之下，假装

49、没事但内心激荡不已。我们倾向不断循环表现这些行为。压抑会积蓄能量，直到我们再也无法遏止，然后我们爆发-给自己、也给其他人带来灾难性的后果。在这个插曲后我们感到痛苦与内疚，又引发了新一轮的压抑，但随后一定会带来后续的爆发，如此持续上演着。,情绪会让丧失理智，并做出你会后悔的行动。当你回想，会很惊讶的察觉到你丧失了冷静并且不理性的行事。在正常的情况下，你可以击退压力并坚强的思考与行动，但在情绪压力下，你心理上的武装就崩溃了。悲伤、恐惧、愤怒和内疚都是一些典型的使你心智衰弱的情绪，一旦超过了承受的极限，你就会回复到战斗或逃跑的原始模式中。这样的生物机制早已根深蒂固成为你神经系统中最原始的一部分，就如

50、同爬虫类的脑子一般。当强大的情绪能量使你的系统超载时，你的保险丝就烧掉了。随之而来的短路使你心智中理性的一面关机，而原始的冲突便出面掌管一切。,当我们处在盛怒的痛苦深渊，大多数都已受到伤害。有些人会下结论说，压抑情绪比较好，只要将一切推入内心阴暗的角落就行，然而，通常事与愿违。心底深处，我们不能觉察的角落，这些情绪慢慢长大，大到足以发动攻击并控制我们。如果我们设法要驱除这些情绪，他们就会回复为一些较为隐蔽的模式，如制造压力、焦虑、沮丧与其他身心失调的疾病。,如果我们被自己的情绪淹没，我们就会回复到主动或被动的侵略行为。虽然最后下场总是事与愿违，但这些手段已经深深烙印在脑中。它们当下似乎可以保护