HRM人力资源管理课程综合.ppt

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1、人力资源管理（HRM）Human Resource Management,李亚慧,本课程参考书目,董克用，人力资源管理概论，中国人民大学出版社，2003李桂华，人力资源管理，中国金融出版社，2005廖泉文，人力资源管理，高等教育出版社，2004金延平，人力资源管理，东北财经大学出版社，2003张一驰，人力资源管理教程，北京大学出版社，2002加里.德斯勒，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，2000教学参考资料：期刊：中国人力资源开发人才资源开发中外管理企业管理网站：中国人力资源开发网http：/www.C中国人力资源开发与管理在线http：亚太人力资源网http：/www.aphr.

2、org,课程结构,导论工作分析人力资源规划招聘录用员工培训与发展绩效管理薪酬管理,本课程的定位,立足企业全局围绕职能活动以员工激励为中心,第一章 导 论,人力资源?人力资源管理?人力资源管理为什么重要？人力资源管理在企业中做什么？人力资源管理与传统人事管理的主要区别是什么？,第一节 人力资源概述,企业所用资源的基本类型自然资源资本资源信息资源人力资源,1.1.1人力资源的概念,广义上：人力资源即指智力正常的人。狭义上：人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建

3、设和尚未投入建设的人口的能力。企业人力资源：企业全体员工及其能力。,人力资源的构成,数量构成绝对数量构成相对数量构成：人力资源率。比绝对数量要重要影响数量的因素人口总量和人口再生产状况人口的年龄构成迁移因素,人力资源绝对数量的构成,1,1,3,2,4,5,6,7,8,人力资源数量构成示意图,16 55/60,病残人口,人力资源质量构成,质量：人力资源的体力、智力、知识、技能和劳动态度。对数量有较大的替代作用。,企业的人力资源数量和质量随着时间动态变化，国家或地区的人力资源在一定时间内相对稳定。,影响质量的因素遗传等先天因素教育因素营养因素,体现质量的指标医疗卫生保健指标教育指标劳动者的技术等级

4、状况劳动态度指标,企业的人力资源分布和构成,年龄构成学历构成职位分布部门分布素质构成性别构成工龄、职称、专业、地域、国别,能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化 选择职业 积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。,1.1.2人力资源的特征,1.1.3 人力资源和人力资本,舒尔茨：人力资本是通过对人力资源进行投资，体现在劳动者身上的体力、智力和技能，是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富。,魏杰：具体的人。核心管理人员与技术创新人员,第二节 人力

5、资源管理概述,人力资源管理的概念 人力资源的概念 管理的概念,管理,组织内外部的环境,组织拥有的资源,计划 组织控制 领导,组织既定目标,有效的方式,管理活动示意图,管理的方式,V形管理方式（命令式）,M形管理方式（参与式）,计划,控制,执行,V形管理方式示意图,计划,控制,执行,参与,参与,M形管理方式示意图,单向、被动,参与、双向,管理的目的“一个中心两个基本点”中心：组织既定目标两个基本点：效率efficiency效能effect effect:do the right things efficiency:do the things right,组织的目标,资源利用,目标实现,高效率,高

6、效能,效率,效能,管理的目的,1.2.1人力资源管理的含义,从人力资源管理的目的出发从人力资源管理的过程或承担的职能出发从人力资源管理的实体出发，与人有关的政策从人力资源管理的主体出发，HR部门的工作从目的、过程等方面综合地解释是现代的人事管理，指企业为获取、开发、保持和有效利用在生产经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织的既定目标。对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的过程。现代HRM与传统PM是继承和发展的关系。,1.2.2人力资源管理的产生和发展,早期人事管理：20世纪60年代以前手工艺制度阶段科学管

7、理阶段：19世纪末20世纪初泰勒 法约尔人际关系运动阶段：19241932梅奥、罗特利斯伯格“霍桑实验”组织行为阶段：20世纪40年代人事管理（政府职责）：20世纪6080年代现代人力资源管理：20世纪80年代以后,泰勒的科学管理,科学确定劳动定额人事相符，员工与工作相适应科学培训差别计件工资制严肃纪律注重人员素质计划与执行分开，出现职能部门劳资变对话为合作,法约尔对科学管理的贡献,管理职能的划分（企业经营活动）技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制,法约尔对科学管理的贡献（续）,管理原则的归纳（14条）劳动分工 人员稳定权责一致 人员团结纪律原则 首创

8、精神个人利益服从集体利益 领导者率先示范公平报酬 人员素质适度集权 人员培养社会秩序 淘汰,现代HRM与传统PM 的区别：现代HRM 认为人是最宝贵的资源。人力资源管理在企业中的地位在不断上升。企业更加注重对人力资源的培训和开发。提出战略性人力资源管理的观点。提出HRM最高使命-全面提高员工的工作生活 质量。,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,50年代,60年代,70年代,80年代以及未来很长一段时间,杰出企业,提高员工工作生活质量,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1.劳动报酬 2.福利 3.工作的安全性 4.灵活的工

9、作时间 5.工作紧张程度 6.参与有关决策的程度 7.工作的民主性 8.利润分享 9.退休金权利,10.能力的提高11.工作时间的缩短12.舒适的工作环境13.融洽的人际关系14.开明的上司15.工作的挑战性16.良好的培训17.公平的对待,人力资源管理和人事管理的区别,1.2.3人力资源管理的目标,美国学者观点（德斯勒）保证适时地雇佣到组织需要的员工。最大限度挖掘每个员工的潜质,服务于组织目标同时确保个人发展。留住能够通过自己的工作有效帮助组织实现目标的员工,同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。确保组织遵守有关人力资源管理方面的法令和政策。,中国学者观点:企业收益最大化;员工效用最大化;顾

10、客满意最大化.,实现企业整体战略和目标,保证价值源泉中人力资源的数量和质量,为价值创造营造良好的人力资源环境,保证员工价值评价的准确有效,实现员工价值分配的公平合理,人力资源管理的最终目标和具体目标,HRM作用：,有助于实现和提升企业的绩效。,有助于企业战略目标的实现。,顾客满意度,企业绩效,HRM实践,员工 满意度,员工行为,顾客忠诚,HRM实践活动,HR准备,战略意图传达,企业战略目标,人力资源管理和企业绩效的关系图,人力资源管理和企业战略的关系图,人力资源管理的功能,功能：自身所具备的作用，反映HRM属性。,吸,纳,（基础）,HRM功能,维持,开发,激励,（手段）,（保障）,（核心）,选

11、、育、用、留,注意功能与职能的区别,1.2.4人力资源管理的职能,工作分析人力资源规划招聘录用绩效管理薪酬管理培训开发员工关系管理,1.2.5人力资源管理者和HRM部门,管理者概述管理者在组织中指挥别人活动的人。Robbins分类组织中层次不同：高层、中层、基层管理者管理职责涉及范围不同：综合、专业管理者管理活动与组织目标实现的关系不同：直线、辅助管理者,管理者的角色明茨伯格（Henry Mintzberg）管理者角色理论：20世纪60年代研究，认为有3方面10个不同却高度相关的角色人际关系方面的挂名首脑、领导者、联络者角色；信息传递方面的监听者、传播者、发言人角色，决策制定方面的企业家、混乱

12、驾御者、资源分配者和谈判者角色。,高中低,角色的重要性,小企业管理者的角色,大企业管理者的角色,发言人,企业家挂名首脑领导者传播者,资源分配者联络者监听者混乱驾御者谈判者企业家,大企业和小企业管理者的角色变化,管理者应该具备的技能罗伯特.L.卡兹（Robert L.Katz）技术技能(technical skills)人际技能(human skills)概念技能(conceptual skills),人力资源管理者和HRM部门,HR管理者和HR部门的出现HR管理者和HR部门承担的活动和任务战略性和变革性活动：战略调整、组织变革推动业务性的职能活动：人力资源管理职能活动行政性的事务活动：简单，员

13、工工作纪律的监督、档案管理、办理手续、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放,赖特（P.Wright）和麦克马汉（G.Mcmahan）的研究：各类活动投入的时间和具有的附加值并不是正相关的。,10%30%60%,战略性变革性活动业务性的活动行政性的活动,投入的时间,60%30%10%,产生的附加值,战略性变革性活动业务性的职能活动行政性的事务活动,计算机和网络技术,专业的人事代理公司,人力资源管理者和部门的角色大卫.乌里奇Dave Ulrich密歇根大学教授,未来/战略,过程,人员,日常/操作,战略伙伴,变革推动者,管理专家,员工激励者,人力资源管理者和部门的角色,实际上，人力资源管理者和部门

14、现在所扮演的角色和企业的期望之间存在着较大的差距。,人力资源管理者应该具备的素质,专业知识：区别与其他管理工作,业务知识：行业、企业知识,实施能力：制定、执行（推动其他部门工作）,思想素质：公平、公正,人本管理的要求,以人为本、尊重每一个员工对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,分析:从联想裁员看我国企业的人本管理,人力资源管理的责任,企业所有的管理者都是人力资源管理者!,非HR经理的职责,对新员工进行入职培训培训新员工的岗位技能提高员工的工作业绩建立赋有创造性的合作氛围，建立平和的工作关

15、系讲解组织的政策和规章制度控制人员费用培养员工、开发员工的潜能保持部门内部的士气(morale)保持员工的身心健康,HR经理的职责,本部门内部的直线管理 合作职能 服务职能1.帮助部门进行聘用、培训、评估、奖励、晋升、解雇等人力资源管理活动；2.执行各种福利计划；3.帮助直线经理遵守法律和安全生产；4.在处理员工不满和劳资关系方面起重要作用；5.开发新的培训项目；6.扮演革新者的角色，提供解决问题的新信息和新方法，如帮助开展流程再造活动和员工职业生涯规划活动。,HR部门与非HR部门的关系,制度制定与制度执行监控审核与执行申报服务提供和需求提出,1.2.6人力资源部门的绩效,员工满意度,组织承诺

16、度,评价人力资源部门本身工作,将工作分解成为定量指标,将工作分解成为定性的指标,衡量HRM部门工作对企业整体的绩效,希望加入某个组织愿意保留某个组织的成员资格信仰某个组织的价值观并接受组织的目标愿意为组织利益做出自己的贡献,HRM部门绩效定量评价指标,职能活动,定量评价指标举例,招聘甄选,收取简历的份数组织考试、面试的人数填补空缺职位的平均天数招聘员工的平均成本应聘人数与录用人数的比例招聘人员平均在职时间,培训开发,每类员工接受培训的人数与该类员工总人数的比例员工的平均培训经费总的培训人次数各类员工平均培训时间,HRM部门绩效定性评价指标,指标名称：培训的质量,等级,定 义,1,2,3,选择的

17、老师具有扎实的理论功底和丰富的实践经验，授课方式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受,选择的老师理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动，讲授内容基本能结合企业的实际，大部分内容能够接受,选择的老师理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲授内容没有结合企业实际，大部分内容接受不了,1.2.7人力资源管理的环境,外部环境政治因素政治局势（间接）政府管理方式和方针政策工会经济因素经济体制经济发展状况和劳动力市场状况法律因素文化因素竞争者,人力资源管理的环境（续）,内部环境,企业发展战略,企业组织结构,企业生命周期,企业文化,第三节 人力资源管理的理论基础,人性假设理论X理论-Y理论四种人

18、性假设理论激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论综合激励理论,1.3.1X-Y理论:美国行为科学家麦格雷戈1957,X理论,人性假设测试：你是哪种人性假设支持者？,Y理论,超Y理论(莫尔斯、洛希，1970),四种人性假设理论埃德加.沙因1965,经济人,社会人,自我实现人,复杂人,激励理论概述,激励过程需要动机行为需要满足激励以需要为起点，以满足需要为终点。尚未满足的需要才能成为激励的诱因物质利益在满足需要中居核心地位,激励：激发员工的自动力，调动员工的积极性，使员 工朝向组织的目标做出持久的努力。,衡量激励的标准,努力（行为强度）,与组织目标的关系（行为质量）,持久性（长期性

19、）,动机不足，激励不足，绩效低；动机过强，对外界刺激敏感，影响绩效。,特别提示：,人的行为的共同性-相互理解,所有的行为都受到动机驱使,所有的行为都有目标导向,所有的行为都趋利避害,所有的行为都是可变的,人的行为并不是完全理性的，会受情感影响,己所不欲，勿施于人,人的行为的差异性,价值观念,个性,能力特长：表现早晚、能力类型、能力水平,需要、受教育、经历、家庭背景、兴趣爱好,-切忌“一刀切、一勺烩”,内容型激励理论1,马斯洛1943,生 理 需 要,安 全 需 要,社 交 需 要,尊 重 需 要,自我实现需要,需要=？,需要=人的本性,需要层次论,别和本性对着干！,需要层次论的理论假设,需要是

20、个人努力争取实现的愿望,同时有几种需要，但总有一种需要占主导地位,低层次需要比较客观、容易发觉，通过外在物 质方面获得满足；高层次需要难以辨认，不易发觉，要从内在精 神方面寻求满足。,小资料1：中国企业员工的需求层次,需要的分类,需要的具体内容,综合得分率均值,位次,生理需要,1.工资奖金高2.住房条件好,7.136,1,安全与归属需要,3.工作稳定4.工作轻松5.人际关系好6.领导公道,6.451,3,尊重需要,7.社会地位高8.工作有意义9.成绩得到承认,6.426,4,自我实现 需要,10.有发展前途11.能发挥才干,7.032,2,杜海燕管理效率的基础：职工心态与行为,小资料2：不同奖

21、励措施的激励效果,俞文钊中国的激励理论及其模式,调工资 96优先考虑住房问题或改善住房条件95奖金82评较高的职称74公费旅游、疗养 73提升70有价值的奖品61休假60评选劳动模范54给予进修机会46评选先进工作者39工作得到领导和同事的好评37企业通报表扬27上光荣榜18领导在会上表扬11墙报表扬6,等级+奖励形式+奖励效果评价（%）,管理措施,内容型激励理论2 双因素理论 赫兹伯格,成就认可工作本身责任感发展成长与晋升,公司政策与行政管理 监督 与主管的关系 工作条件 薪金 与同级的关系 个人生活 与下级的关系,使员工非常不满意（保健因素）使员工非常满意（激励因素）,50%25%0 25

22、%50%,应提供充分的保健因素以消除员工的不满,双因素理论在HRM中的应用,区分两种因素,对于保健因素不能无限制地增加,为调动员工积极性应该从激励因素入手,努力将保健因素转化为激励因素,去激励因素,俞文钊,名称,内 容,公平与认可,领导专制，不听取群众意见；调资、晋级、评职称受到不公正待遇；得到的报酬与所做工作不相称；奖惩没有与实际表现相结合；领导不关心群众生活；即使表现出色，也没有提升机会。,人际关系,在单位里得不到他人的尊重；工作成绩不被人注意；家庭及邻里关系不和。,责任,在工作中没有什么责任要承担,工作条件,工作单调重复，没有吸引力；单位不能够为员工提供好的工作条件，规章制度不明确、不合

23、理；本单位经营管理混乱，看不到前途；领导作风不正。,发展,缺少参加学习和培训的机会,工作中 报酬,与同行业其他企业相比，收入及福利较差，在企业中自己的才能不能得到充分发挥,成就激励理论 麦克莱兰,权力需要关系需要成就需要,对被激励者安排一些成就的反馈，使其了解自己的成功所在。提供取得成就的楷模。肯定员工的成就，让其多出成果，有高度事业心的人常常乐 于肩负重担。不要限制员工的创新，以成就激励他们脚踏实地地干事业。,创造高成就需要者的办法：,过程型激励理论1,期望理论,激励力=效价*期望值（M=V*E）效价：目标价值（+1-1）期望值：人们对某个具体行动可能会得出某个具体结果的 概率估计（01）,

24、个人努力 工作绩效 组织报酬 个人目标,特别提示：时常问自己几个问题1.你的员工是否相信他们的努力可以在绩效评估中体现出来？2.你的员工是否相信高绩效可以带来高报酬？3.你的员工获得的报酬是不是他们希望得到的？,弗鲁姆,对HRM的意义,“努力-绩效”期望取决于:绩效标准员工个人能力建立以绩效为基础的奖励制度一定要奖员工之所需、投员工之所好作为一个权变模型，不存在普遍的原则来解释所有人的激励机制，差别化、个性化奖励才是最有效的激励,对自己劳动报酬的感觉 对同事劳动报酬的感觉=对自己劳动付出的感觉 对同事劳动付出的感觉,自己,比较对象,过程型激励理论2,公平理论,贡献率=报酬/投入贡献率A/贡献率

25、XA=X，报酬相当，感到公平AX，不公平，有内疚感，多投入AX，不公平，感到吃亏、委屈、气愤 减少投入；要求增加报酬；改变对于投入或报酬的感觉；改变他人的投入或成果；改变参照物；离开这种环境，去其他地方寻找公平,亚当斯,三种基本的公平观,贡献率标准：论功行赏，收入差别大，贫富不均平均率标准：牺牲效率普遍贫穷需求率标准：人道主义（空想）,薪酬管理中的三种公平,外部公平（外部竞争）与组织以外人相比公平感觉如何,内部公平（内部一致性）与本组织内部从事不同工作的人相比，公平感觉如何,员工个人公平 与本组织内部从事相同工作的员工比较，公平感觉如何,如何建立组织中的公平感,人们用不同的标准来衡量公平公平感

26、是一种主观感受，因人而异在对待公平问题上，人们有一种心理上的冲突 建立公平感困难,确立组织的价值观念，统一对公平的认识建立合理的绩效评价体系，制定衡量贡献的尺度和标准坚持公开公正的原则，使分配的程序公平讨论：你如何看待组织中的“保密工资制”。,员工对公平的感知可能有道理，也可能没有道理。正确，改正；错误，解释。,如何建立公平感,过程型激励理论3,目标设置理论（洛克）1968,摩托罗拉（中国）公司“个人承诺”活动,目标是决定组织成员激励和绩效的一个重要因素，应该制定能影响组织成员行为的目标,诺基亚的“帮助员工明确工作目标”,目标设置的原则,目标应该是具体的,目标应该是难度适中的,目标应该被个人所

27、接受,有及时客观的反馈信息,个人参与设置更有效,目标设置与目标管理（MBO）,目标管理四要素：,明确目标,参与决策,规定期限,反馈绩效,MBO管理方式是对目标设置理论的应用，验证了其有效性,目标管理的SMART原则,specific,measurable,accept,relevant,timetable,目标管理步骤,为推行MBO做组织准备,制定总体目标和行动计划,制定个人目标和行动计划,对结果做最后评估,定期评估、取得进程的反馈和做出调整,企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”,目标设置发挥作用的前提,

28、员工：高度独立性 对目标的高度承诺,管理者:重视绩效 绩效反馈 及时奖励,通过目标设置加强成功的驱动力,写下目标,目标既有挑战性又能达到,确保目标的一致性,目标具体化,规定时间进度,定轻重缓急,定期检查、修正目标,对自己进行奖赏,强化理论研究内容,研究如何改造和转变人们的行为,重视环境对行为的作用，认为行为只是对 环境刺激作出的反映,只要控制行为的后果，就可以达到控制和改变行为的目的。,强化类型,正强化,负强化,惩罚,消退,惩罚是通过给人痛苦的对待以减少不希望的行为和后果出现的强化手段。阿维（.Arvey)等人的研究表明，惩罚并不象人们所想象的那样与奖励互相排斥。他指出，管理者的惩罚的有效性取

29、决于两大因素：即纪律形式和采用纪律手段的持续性。,斯契奈克（.Schnack）采用实验室研究方法对惩罚进行研究，也得到了惩罚对工作激励有意义的结论。试验把被试分为A、B、C三组，进行校对工作。在 A 组，宣布如果校对出错就要降低报酬，并对由研究者扮演的校对者在出错后予以公开惩罚。对 B 组被试只是宣布校对出错要给予惩罚而实际没有惩罚。对 C 组只是交待校对任务，不作任何要求。结果发现，A 组成绩最好，B组成绩与C 组相当。斯契奈克的研究说明，组织应使员工认识到惩罚的严肃性，才能起到激励的作用。决而不行就丧失了惩罚的威慑力。,强化方式,固定间隔,固定比率,可变间隔,可变比率,强化理论对HRM的意

30、义,根据员工行为情况的不同选择不同的强化方式,及时发现员工的有效行为和不良行为，给予奖惩，达到引导和纠正员工行为的目的,综合激励理论1勒温的早期激励理论 场动力理论,B=f（P*E）,环境是否成为激励因素，要看内部动力的大小,综合激励理论2 波特和劳勒综合激励理论1968,努力,绩效,内在报酬,外在报酬,满足感,感觉到努力和报酬的关系,报酬的价值,个人能力和特征,对所要完成任务的理解程度,感觉到公平的奖励,使用薪酬激励员工应该注意,认清个体差异,使人与岗位相匹配,运用目标,确保个体认为目标是可以达到的,个别化奖励,奖励与绩效挂钩,检查公平性,不要忽视钱的因素,激励原则1.及时原则 在被激励者期

31、望的高峰期进行激励，积极性消退后的激励则难以达到预期 效果。及时并不等于当场兑现，应根据工作 的性质、难度决定“及时”的程度。,2.适度原则激励的面要适度激励的频率要适度激励的量要适度,3.公平原则要有较客观的量化标准激励标准要有广泛的认同激励标准要事前公布评价过程要透明评价和激励结果要公开,激励方法 1.物质激励法尽可能针对人的最强烈需要注意物质激励的公平性注意发挥物质激励的本身所蕴含的精 神刺激作用与精神激励结合使用，如思想教育,2.情感激励法注意真情实感的投入，注意人情味以物质满足和制度管理为基础，不能 空对空因人而异，有针对性，善用肯定、表 扬、暗示和批评等方法,3.榜样激励法榜样要真

32、实可信不要神化榜样人物树榜样重在树精神不要把学习榜样人物变成一种政治 运动管理者以身作则本身就是一种榜样,1.4 人力资源管理的发展趋势,人才主权时代，管理重心是知识型员工人力资源管理与企业战略规划的一体化组织与员工的关系将出现根本性变化HR部门的角色从成本中心转为利润中心人力资源管理者的角色将重新界定人力资源管理的全球化、信息化,第二章 工作分析和工作设计,工作分析的含义和有关概念工作分析的作用和意义工作分析的流程和方法工作设计和工作分析的关系工作设计的方法,实战分析,华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市

33、场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到十二条，人员也增加到上千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题。各部门人员都觉得自己付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以都认为不公平，戏称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，车间温度高达40多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调我们整天在外边跑，既辛苦又承受着巨大的心理压力。还有的部门强调自己的责任重大等等，大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请外界专家协助解决。专家们经过一番调查研究，决定从开始。,实战分析,工作职责

34、分歧,工作重复,工作职责空缺,抱怨报酬问题积极性不高,人与工作不匹配,2.1工作分析概述(Job Analysis),2.1.1工作分析含义：搜集和工作有关的信息，进行系统地整理和分析，为其他管理工作提供依据。WHAT 工作内容WHEN 工作时间WHERE 工作环境WHY 工作目的WHOM 这些工作的服务对象是谁HOW 如何进行这些工作,WHO 谁来完成这些工作,2.1工作分析概述,2.1.2与工作分析有关的概念行动(Action)任务(Task)职责(Responsibility)职位(Position)职务（Job）工作族(Occupation)职业(Profession)职业生涯(Car

35、eer),工作要素,职系,岗位,2.1.3工作分析的作用（一）,人力资源规划,招聘和录用,培训和开发,绩效管理,薪酬管理,工作分析,工作说明书,是人力资源管理的基础,2.1.3工作分析的作用（二）,工作分析对企业管理有一定的溢出作用工作分析可以帮助组织进行组织结构设计。工作分析有助于帮助组织真正做到事事有人做，避免劳动重叠，减少浪费，提高劳动生产率。工作分析有助于企业的人力资源管理职能真正上升到战略地位。,2.2工作分析的具体实施,准备,分析,准备,调查,完成,目的用途JA小组培训宣传,制定方案确定方法搜集资料,资料整理分类审查具体分析,编写工作说明书 总结 经验 结果 应用,分析资料要遵循的

36、原则,是分析而不是罗列,针对的是职位而不是人,分析要以当前的工作为依据,工作说明书的编写内容,职位标识 名称、编号、部门、直接上级、职位薪点,职位概要,主要职责,绩效标准,工作关系,使用设备,任职资格 学历、经验、知识、资格证书、能力,最低要求,工作环境和条件,编写工作职责时注意：,职位,主要职责,职责的分解,按照动宾短语的格式来描述。要准确使用动词。按照逻辑顺序（先后、重要程度）或占用时 间多少来排列。,工作说明书的发展趋势结合工作流程编写工作职责越来越重视工作规范,是一项经常性的工作,工作说明书的内容样板-1,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（

37、5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作说明书的内容样板-2,工作说明书示

38、例-1,职位说明书示例-2,2.2.2工作分析的方法观察法,优点缺点适用条件使用原则：被观察的员工的工作应相对稳定不能只观察一名任职者的工作注意要选择有代表性的样本；观察人员尽量不要干扰被观察人员的正常工作观察前要有详细的观察提纲，使观察及时、准确观察法通常与访谈法结合使用,2.2.2工作分析的方法工作实践法,通过亲身去实践工作，了解掌握岗位要求的第一手资料。可以直接了解岗位的实际工作情况以及岗位对智力、体力、学历、经验、技能等方面的要求，适用于短期内可以掌握的岗位工作，不适用于需要进行大量训练或危险性的工作岗位。,2.2.2工作分析的方法访谈法,个人访谈法适用于各个员工的工作都有明显差别、工

39、作分析时间又比较充分的情况。群体访谈法适用于多名员工做同样工作的情况。主管人员访谈法是同一个或多个主管人员进行访谈，可以节省时间。优点：适用面广；可以了解到观察法得不到的深层次信息；使被访谈者有机会释放一些不满；简单快速。缺点：信息的主观性太强，信息有可能是被扭曲的。,访谈准则 1.应该与主管人员密切配合，从而找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工；2.必须尽快与被访谈者建立融洽关系；3.在访谈过程中应该只是被动接受信息（避免争论、对某些问题感兴趣、批评、建议等；4.当完成工作任务的方式不是很有规律时，应该要求任职者按照任务的重要性大小和发生频率的高低将其一一列举，以防止遗漏那些虽然是偶然

40、发生但却是十分重要的任务；5.应该事先准备一份完整的问题提纲，并留有空白让员工填写，可以让员工对提纲进行补充；6.访谈结束后，还要对所得的资料进行检查和核对。通常与观察法、问卷调查法结合使用,典型的提问方式你所做的是一项什么工作？你所在职位的主要职责是什么？你的工作环境与别人有什么不同？做这项工作所具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？要求你必须具备什么样的文凭或工作许可证？你真正参与的活动有哪些？你的工作环境与工作条件是怎么样的？工作对身体的要求是怎么样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎么样的？工作对安全和健康的影响如何？在工作中你可能会受到身体伤害吗?工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？

41、,2.2.2工作分析的方法问卷调查法形式 结构化问卷、开放式问卷。优点调查时节省时间和人力，费用低，速度快；可以在工作之余填写，不会影响工作时间；分析资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点问卷设计时成本较高；主观性较强。,问卷调查内容基本资料姓名、性别、年龄；职称、部门、学历；现任职务；直接 上级和直接下级；薪酬等级与收入；任职时间。工作时间正常工作时间；休息时间；加班时间；出差时间；工作时间的忙闲分布程度。工作内容工作目标；岗位工作概述；岗位工作程序；工作事项。工作的劳动强度工作压力；精力集中程度；体力要求；创新与开拓；工作紧张程度。任职资格最低学历要求；知识面；熟练期；工作的复杂性；工

42、作经验；文字水平；逻辑思维能力；综合能力。工作责任风险控制责任；成本控制责任；协调责任；指导监督责任；组织人事责任；工作结果责任；决策责任。工作环境工作时间特征；职业病；工作环境的舒适性；工作环境的危险性。,使用问卷调查法注意问题 需要征得样本员工直接主主管的同意和支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解工作分析的意义，说明注意事项；鼓励员工真实客观填写，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；分析人员随时解答员工填写时提出的问题；样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象；对样本员工填写有疑问，应该立即向员工提问；问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向样本员工表示感谢。,2.

43、2.2工作分析的方法工作日志法优点：全面、真实缺点：可能会产生信息失真；使用范围小；整理信息工作量大。,2.2.2工作分析的方法6典型事例法（关键事件法）导致事例发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；典型事件行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。优点：能获得有关职务的静态信息和动态特点；所研究行为可以被观察和衡量到；可以确定行为的任何可能的利益和作用；获得的资料适用于大多数工作岗位。缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量的时间；可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以对工作完整把握。,编写工作说明书注意事项清楚指明范围文件格式统一工作说明书的详略不尽相同说明书可以充分显示工作的真正

44、差异编写工作说明书的目的是为了指导员工的工作，规范员工的行为，是企业的财富，是工作经验的积累。不是用来约束人的，而是用来激励人的,2.3工作设计,工作设计概念 为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。工作设计所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。工作设计是通过满足员工与工作有关的需求来激发员工的工作积极性，进而提高工作绩效的一种管理方法。因此工作设计是否得当对激发员工的工作动机，增强员工的工作满意度以及提高生产率都有重大的影响。,工作设计的方法1 工作轮换将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相近的工作岗位上去工作。优点

45、缺点积极性得到提高；生产率水平会有所降低；提升奠定了基础；培训费用较高；降低了员工的离职率。增加了管理的工作量和难度。,赫兹伯格曾说工作轮换是“用一个零来代替另一个零”。,工作设计方法2-工作扩大化对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加多样化。优点满意度也相应地提高工作效率相应提高。缺点没有从根本上改变员工工作的枯燥和单调,“以前有一件令人讨厌的工作，在工作扩大化以后，就有好几件令人讨厌的工作了”.0+0,工作设计方法3-工作丰富化在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。重点:在于提高工作的挑战性和意义性，以及工作任务的同一性和工作中的独立自主性。与工作轮换和工作扩大化

46、不同:不是水平地增加员工工作的内容，而是使工作向纵深方向扩展，可以增加员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度，员工会承担更多更重的任务、更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理以及对工作绩效的反馈。,赫兹伯格“工作特征模型”实施方法 核心特征 关键心理状态 个人和工作结果任务合并 技能多样化 形成自然 感受到工作工作单位 工作整体性 的意义 高度的内在工作动力 高质量的工作绩效 建立 高度的工作满意客户关系 工作重要性 低缺勤率和离职率 纵向 感受到工作 分配工作 工作自主性 结果的责任 开辟反馈渠道 反馈 了解工作结果,感受到工作的意义,感受到工作结果的责任,任务合并,形成自然工作单

47、位,建立客户关系,纵向分配工作,开辟反馈渠道,了解工作结果,工作丰富化原则第一，员工的绩效不高必须是因为激励不足。第二，不存在其他更容易的改进方法。第三，保健因素必须充足。第四，工作本身必须不具有激励潜力。第五，经济上和技术上必须可行。第六，工作质量必须非常重要。工作丰富化的主要收益通常在于工作的质量而不是工作的数量。第七，员工必须愿意接受。,辅助工作设计方法缩短工作周弹性工作制,实战分析,方兴三年前跟几个朋友合办了一家从事系统集成的高科技公司。大家不分白天黑夜忘我地工作，相继接到并出色完成了几个大的项目，很快就打开了局面。随着业务的发展，公司的组织逐渐健全，各部门不断地督促人力资源部招人，短

48、短的3年间，公司的人员规模已经从最初的几个人增加到150人。公司扩大了，方兴也感到管理越来越难了，特别让他困惑的是，虽然公司的规模在扩大，但效率反而降低了：合同额、利润等指标都在往上走，但一算人均，就走下坡路了。方兴还十分明显地感到：公司成立之初那种不计回报、同舟共济的创业氛围好像也一去不复返了。讨论：方兴为什么会有那么多困惑？问题产生的原因是什么？你该如何帮助他走出困境？,第三章 人力资源规划(HRP),未雨绸缪方显人力价值凡事预则立，不预则废,一、人力资源规划的概念及意义 企业根据战略发展目标和任务的要求，科学地预测和分析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确

49、保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。三R（right time;right position;right people）根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在哪个部门或管 理阶层有需要等等。企业要雇用的是哪一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要哪类性格、倾向或喜好为佳？,第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的概述,对人力资源规划的理解,以企业发展战略和经营规划为基础包括两部分活动预测平衡从数量和质量两个方面进行规划需求供给平衡,第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的概述,第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的概述,

50、二、必要性-为什么进行HRP 外部环境 内部的人力资源 现有的人力资源结构 人力资源从补充到适应有一个过程,三、人力资源规划的内容,人力资源总体规划人力资源业务规划人员补充计划人员配置计划人员接替和提升计划培训开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划,第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的概述,人力资源规划的主要内容,第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的概述,示 例,目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管