HayGroup-绩效管理体系方法论.ppt

《HayGroup-绩效管理体系方法论.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HayGroup-绩效管理体系方法论.ppt（42页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、绩效管理体系方案,2,目录,绩效管理体系总体介绍绩效考核实施部门关键绩效指标设计,3,绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核结果使用2.绩效考核实施3.部门关键绩效指标设计,目录,4,1.1 绩效管理目的,计划：做什么 怎么做监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进,5,1.1 绩效管理目的,6,1.2 绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升,7,1.3 绩

2、效管理执行原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,8,1.4 绩效分类与考核对象,绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违

3、犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,9,关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务指标、客户指标和业务能力指标。基准指标：指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括：重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算；有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。,周边绩效：指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。员工满意度：指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。,任务绩效：指计划工作

4、任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。,1.4 考核对象、内容、频次,10,1.5 考核权限,11,1.6 考核关系,被考核者（部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,民主管理委员会,人力资源部,12,1.7 考核评价,对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价,13,各指标评价等级所对应的分值如下：,1.7 考核评价,各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值,14,1.8 考核结果使用,15,目录,1.绩效管理体系总体介绍2.绩效考核

5、实施部门考核实施个人考核实施3.部门关键绩效指标设计,16,2.1 部门考核实施流程,17,2.1 部门考核实施流程,绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。,18,2.1 部门考核实施流程,信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。,19,2.1 部门考核实施流程,20,2.1 部门考核实施流程,21,2.1 部门考核实施流程,22,2.

6、1 部门考核实施流程,23,2.1 部门考核实施部门绩效分数核算,24,2.2 个人考核实施流程,25,2.2 个人考核实施流程,26,2.2 个人考核实施流程,27,2.2 个人考核实施流程,28,2.2 个人考核实施流程,29,2.2 个人考核实施流程,30,2.2 个人考核实施流程,31,2.2 个人考核实施结果控制,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,32,2.2 个人考核实施结果控制,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：,33,2.2 个人考核实施个人绩效分数核算,34,2.2 个人考核实施考核结果应用,个人绩效工资的发放与其个

7、人绩效水平及其所在部门绩效水平相关（具体细节见薪酬方案）各季度进行部门考核后，部门内各类人员的实发绩效工资占应发绩效工资的比例等同于部门季考指标的权重。即：季度实发绩效工资=季度应发绩效工资季考指标权重非季考指标所决定的绩效工资将累计至对这些指标的考核结束后进行发放,35,2.2 个人考核实施考核结果应用示例,供应处的考核指标中半年考核的指标有：外部满意度指标（10%）、供应商管理指标（20%）管理人员工资构成：基本（40%）+季绩效（30%）+年绩效（30%）一季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30%70%）二季度实际核发：基本（40%）+季绩效（30%（70%+60%）部门员工工资构成

8、及比重：基本5：季绩效5工资构成：基本（50%）+季绩效（50%）一季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50%70%）二季度实际核发：基本（50%）+季绩效（50%（70%+60%）,36,目录,1.绩效管理体系总体介绍2.绩效考核实施部门关键绩效指标设计关键绩效指标设计思路部门关键绩效指标示例,37,3.1 部门关键绩效指标设计总流程,38,3.1 部门关键绩效指标设计愿景澄清,到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群

9、和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。,39,3.1 部门关键绩效指标设计愿景澄清,XX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现,40,3.1 部门关键绩效指标设计确定关键业务能力,41,3.2 部门关键绩效指标设计确定责任承担者,42,部门绩效考核计分卡示例生产处,3 部门关键绩效指标设计确定部门绩效指标,