ERP原理及应用考试版.ppt

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1、企业资源计划（ERP）原理及应用,高等学校经管类规划教材,刘红军 主编,第1章,1.1 ERP中包含的管理理念,ERP的管理思想,1.ERP思想发展简要回顾,ERP：Enterprise Resources Planning企业资源计划“企业资源”支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是“人”、“财”、“物”。ERP是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠信息技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。ERP的发展可以追溯到20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了定货点法，完全是依靠人工进行的。,1.1.1 概述,20世纪60年代 基本MRP阶段,

2、随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，为解决定货点法的缺陷，人们提出了一种用于库存订货计划的计算机应用系统，即物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)。,20世纪70年代 闭环MRP阶段,计算机系统普及，MRP理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，MRP演变成为一种生产计划与控制系统。,20世纪80年代 MRPII阶段,随着网络技术的发展，企业内部信息充分共享，各子系统统一形成一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体，实现了物流与资

3、金流的整合，演变为一种企业全面经营集成优化的信息系统“制造资源计划”MRP(Manufacturing Resources Planning)。,20世纪90年代 ERP阶段,计算机技术和供需链管理的需求推动企业在各类管理信息系统的发展和变革，MRP发展成为怎样有效利用和管理整体资源的思想，企业资源计划(ERP)随之产生。ERP增加了分销、HR、运输、仓库、质量、设备管理和决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。,ERP管理思想发展特点,它是一个供需链管理的完善过程。它与计算机技术的发展密切相关。信息技术成了实现它

4、们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。它经历了一个相当长的时期。整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一步一步发展起来。,2.企业资源计划的三个认识层次,管理思想软件产品管理系统,(1)ERP是一种管理思想 最早提出ERP这一概念的是美国Garter Group Inc.，他们认为ERP的实质是在MRP II基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。ERP将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。,ERP对于MRPII的扩展表现在

5、三个方面,第一，它将系统的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大增值”；第二，基于管理核心的转移，其管理范围和领域也从制造业扩展到了其它行业和企业；第三，在功能和业务集成性方面，它都有了很大加强，特别是商务智能的引入使得以往简单的事物处理系统变成了真正智能化的管理控制系统。,(2)ERP是一种软件产品以ERP管理思想为灵魂，综合应用了C/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业的成果。IT为ERP提供了技术支持，如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商

6、务技术 数据仓库技术、远程通信技术等，使得供应链或虚拟的企业联盟供应链上的各企业在业务往来和数据传递过程中实现电子方式连接。,ERP同CAD/CAPP/CAM的信息交换最为密切,ERP的物料清单可来自CAD，通过产品数据管理系统(PDM)从CAD系统将ERP所需的信息转换过来；设计更改信息要从CAD及时输入ERP系统。有关工作中心、工艺路线、工时定额和工具的信息来自CAPP或GT(Group Technology，成组技术)；ERP生成的生产计划又可提供给CAM或FMS(Flexible Manufacturing System，柔性制造系统)。在新产品较多、设计修改频繁的情况下，为了迅速响应

7、不断的变化，这种信息和数据交换更为重要。,(3)ERP是一种资源管理系统作为企业资源管理系统，ERP整合企业先进管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体。ERP强调供应链的管理，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。,ERP，融合了现代管理思想和技术,ERP倡导的观念：准时制生产、约束理论、精益生产、业务流程重组、并行工程敏捷制造、计算机集成制造系统、供应链管理、客户关系管理等等。,LP,20世纪80年代初日本丰田汽车公司创立追求生产经营全过程的彻底合理化,1

8、.1.2 准时制生产(Just in Time，JIT),1JIT的管理理念,JIT，即在正确时间、正确地点干正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。精简产品结构，简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。对某一零件的加工在数量与完成时间上的要求，是由下一道工序状况决定的。若下道工序拥挤阻塞，上道工序就应减慢或停止，这些信息均靠看板(Kan Ban)来传递。通过看板管理，丰田成功地制止了过量生产，彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。,2JIT生产管理模式的目标、方法与手段,JIT是一种“拉”式生产管理模式。最终目标是6个“零”和1个“一”：零缺陷、零储备、

9、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。JIT的方法：彻底杜绝过量生产以及由此而产生的各种直接浪费和间接浪费。JIT的主要手段：适时适量的生产、弹性配置作业人数及质量保证。“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”。,3JIT生产方式的技术体系,包容综合了多种制造技术和管理技术。主要包括：适时适量生产、全面质量管理、自动化控制、全员参与管理、人性管理、外部协作关系等。强调专业化分工以适应技术飞速发展的环境，同时注意在一定技术范围内培养多面手以提高应变能力。JIT的价值还在于发现瓶颈，及时消除瓶颈，提高企业的应变能力。,1.

10、1.3 约束理论(Theory of Constraint，简称TOC),最优生产技术(Optimal Production Technology，OPT)的基础上发展起来的管理哲理;是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则;帮助企业识别出“约束”因素，指出如何消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。OPT的计划与控制是通过DBR系统来实现的：“鼓(Drum)”、“缓冲器(Buffer)”和“绳子(Ro

11、pe)”,最优生产技术,实施计划与控制主要步骤,识别企业的真正约束(瓶颈)。排队最长的机器就是“瓶颈”。基于瓶颈约束建立产品出产计划，使受瓶颈约束的物流达到最优。瓶颈约束控制着系统的“鼓的节拍”企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排，在瓶颈上扩大批量，设置“缓冲器”。“缓冲器”的管理，以防止随机波动，使瓶颈不至于出现等待任务的情况对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制(“绳子”)。用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。,产销率与TOS战略,产销率：单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准。企业要大

12、规模增加产销率，需要营销、产品设计和财务等其他部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此需要不断发展和实施基于产销率的经营战略。TOC是用来增加产销率、实现企业文化从“成本核算型”转变为“产销率增加型”的一套有效的工具和技术。这方面的新思路、新想法，已经和正在被企业的经营实践所证明。,1.1.4 精益生产(Lean Production，LP),“精益”，通过尽善尽美的生产方式达到高效益。20世纪80年代末，麻省理工总结丰田的生产管理与控制模式后，提出了“精益生产”概念。LP要求：对于人、时间、空间、财力、物资等方面，凡是不能在生产中增值的就要去掉。,传统生产与LP的比较,精益生产理论要

13、点,精益生产模式具有以下特点,强调以人为中心；责任下放到工作小组。采用JIT，实现了高效率、低库存的多品种混合生产。团队工作和并行开发是产品开发的主要形式与工作方式。简化组织机构，简化组织管理层次和手续，简化产品检验环节，精简一切不增值环节，简化一切过程。强调一体化的质量保证体系，全员参与质量保证。与用户保持长期的密切联系，为用户提供良好的服务。不断改进“修炼”，尽善尽美，追求最大客户满意度。,精益企业,LP 工厂追求的目标是：尽善尽美、精益求精，实现无库存、无废品、低成本的生产。LP的系统空间扩大到整个企业，提出精益企业。现代企业是多目标的，在资源有限的条件下，这些目标是相互冲突的。为此，用

14、价值模型来统一和综合这些冲突的目标。在价值模型驱动下，将一切对企业价值起增值作用的企业活动集成起来，形成一条企业价值链，随着时间的推移形成企业价值流。,1.1.5 业务流程重组BPR,Micheal Hammer把Reengineering思想引入管理领域，提出企业流程重组(BPR)的概念。“从根本上重新思考并大胆地改造业务流程，以求在交货期、质量、成本、服务等绩效指标上取得戏剧性的改进”。BPR的原则和方法适应于各类企业的改革与发展。,企业流程重组(BPR)的实质,以顾客需求为中心，考虑企业经营目标和发展战略，并对企业经营过程、组织管理模式和运行机制进行根本性的重新考虑。围绕着企业经营战略，

15、对企业经营过程进行根本性的反省和彻底的再设计。BPR的目的在于能够使企业绩效产生巨大提高。实施BPR的使能器是信息技术、人与组织管理技术。,成功实施BPR给企业带来三个层次上的变化,1.企业过程及其运营方式的变化和由信息技术的应用带来的工作方式上的变化；2.组织层次上的变化，包括组织结构、运行机制和人力资源管理；3.企业管理理念层次上的变化，包括管理思想、企业文化、价值观念等。,1.1.6 并行工程(Concurrent Engineering，CE),一种企业全局管理和集成模式。它将企业中复杂的工程设计、制造和经营管理过程中的各种作业，按最终目标在时间和空间上并行交互进行，从而缩短了传统串行

16、作业方式所需的时间和反复修改的次数，大幅度提高了作业质量，加快了进程，降低了成本。,美国国防分析研究所的定义,“并行工程是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图使开发者们从一开始就考虑到产品全生命周期（从概念形成到产品报废）中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求”。,并行工程的内涵,目标是实现产品的高质量、低成本、上市快及满足用户需求。系统化的工作模式。强调产品全生命周期的市场需求分析、产品定义、研究开发、设计、制造、支持及产品报废等各相关阶段过程的集成、并发与优化；在产品设计阶段，就要进行可制造性、可装配性、可测试性、可

17、维护性、可靠性、可支持性和成本合理性等方面的设计。以产品为中心，多学科小组进行“团队”工作。重视采用信息新技术，以支持产品及其过程的数字化定义、计算机辅助设计与制造(CADCAECAM)；支持团队协同工作及各阶段部门间的信息集成等。要求企业的成员具有与之相应的素质，尤其是团队协同工作的素质。产品生命周期各阶段工作之间及时交流、协调，避免跨阶段的“大返工”。,CE的手段、方法及目标,CE应用系统工程中的分解与协调的理论与方法，将原系统变换成具有集结层与协调层两个层次的等价系统。集结层把复杂过程变换成相对独立的子系统；协调层则协调各子系统快速、独立、并行而又有序地工作。集结层的并行、快速而有序的工

18、作，是靠协调层的串行、交互式的多学科协同小组科学而有效的工作来保证的。成功的关键是协调层中多学科协同小组工作的科学性与有效性。目标是牺牲空间赢得时间，串行工程是牺牲时间赢得空间，两者的正确结合使复杂的制造过程快速、无反复地一次成功。,串行作业和并行作业,并行作业方式：以空间资源换取时间资源，加快工作的速度。串行作业方式：以时间来换取空间。,一个完成的公共数据库，集成并行设计所需要的知识、信息和数据；一个支持各方面人员并行工作、甚至异地工作的计算机网络系统；一套切合实际的计算机仿真模型和软件，它可以由一个设计方案预测、推断产品的制造及使用过程，发现所隐藏的阻碍并行工程实施的问题。,实施并行工程的

19、技术平台,基于网络的设计团队,1.1.7 计算机集成制造系统CIMS,CIMS通过计算机和自动化技术把企业的经营销售、开发设计、生产管理和过程控制等全过程组合在一起。它将企业的全部活动有机集成，缩短产品开发和制造周期，提高产品质量和劳动生产率，增强企业的应变能力和竞争力。,863计划CIMS主题专家组提出现代集成制造系统(CIMS)的新意义,“将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，并应用于企业产品全生命周期(从市场需求分析到最终报废处理)的各个阶段。通过信息集成、过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人(组织、管理)、经营和技术三要素的集成，以加强企业新产品开发

20、的T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)、E(环境)，从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。”,我国实施863CIMS则强调了系统集成，包含信息集成和系统优化两个方面。其主要内容有：企业建模、系统设计方法、软件工具和规范；异构环境下的信息集成。20世纪90年代中期的应用集成平台技术、产品数据管理技术的出现为信息集成提供了有力的工具。,过程集成技术与敏捷制造,企业为了提高产品的T、Q、C、S、E，除了采用信息集成这一技术手段外，还要实施过程集成技术，如并行工程。通过计算机网络支持下的协同工作环境和产品数据管理(PDM)系统，使多学科的协同工作小组能并行作业，缩短了开发周期，减少了设计、制

21、造、装配作业时的反复，降低了成本。敏捷制造将CIMS的概念从一个企业的集成扩展到多个企业之间的集成。它的组织形式是针对某一特定产品，组织或建立企业之间的动态联盟(即所谓虚拟企业)。一个企业可以在全球范围寻找合作伙伴，采购价位低、质量好的零部件。这是企业经营要求不断优化的体现。,1.1.8 敏捷制造(Agile Manufacturing，AM),1991年由美国里海大学亚柯卡研究所提出。面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的新的信息密集的制造系统。这种系统对用户需求的变更有敏捷的响应能力，并且在产品的整个生命周期内使用户满意。生产系统的敏捷性是通过技术、

22、管理和人这3种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。,敏捷制造系统的主要特点,以强大的信息交换能力为基础的虚拟公司成为经营实体的主要组织形式。模块化、兼容式的组织机构和生产设施使得企业在组织和技术上具有很大的灵活性和应变能力，可以根据需求的变更进行重新组合。紧密合作的供应者、生产者与买主之间的联合网络。销售信息和用户使用信息可通过信息网络直接反馈到生产决策过程中。并行工程和多功能项目组是产品开发的主要方式与组织形式。把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性。,敏捷企业的功能及关键技术,功能：创造性；增添已有资源的能力；引入新资源的能力；系统重构的能力；遗传与移植的能力；柔性实

23、施与执行的能力；不断改进工作的能力；排除故障恢复原状的能力等。这些功能分别在企业的生产过程、组织结构、信息自动化和人力资源方面均有具体的表现。关键技术：组织及管理技术、敏捷化产品设计和企业活动的并行运作、基于模型与仿真的拟实制造、可重组/可重用的制造技术、敏捷制造计划与控制、智能闭环加工过程控制、企业间的集成技术、全球化企业网、敏捷后勤与供应链等。,敏捷制造的要素,(1)集成 在企业物理集成、信息集成和功能集成的基础上，实现企业过程的集成、部门的集成。(2)高速 对市场机会的迅速响应，缩短开发时间、缩短交货时间、加快产品的周转率。(3)各级工作人员的自信心和责任心,敏捷企业设计要点,有知识的人

24、是敏捷制造系统中最重要、最宝贵的财富。系统能充分发挥人的主动性，强调不断提高人的素质。敏捷企业具有灵活的动态组织机构。形成具有快速响应能力的动态联盟。需要采用先进制造技术：并行工程、虚拟产品开发、柔性制造、BPR、CAD、CAQ、PDM以及EDI等技术。开放的基础结构，把企业的生产经营活动与市场和合作伙伴紧密联系。敏捷制造既适合军用品生产，也适合民用品生产。,小 结,ERP所包含的管理思想广泛而深刻，这些先进的管理思想的实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、并行工程的精神，而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度；ERP结合JIT以消

25、除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货期；ERP结合TOC来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。,1.2 企业运作与ERP应用环境,企业，尤其是工业企业，是国民财富的根本来源。工业企业分采掘业和加工业。前者的劳动对象是自然资源；后者则是对原材料进行加工。企业活动相互依存，互相制约，环环相扣。,采掘业：矿、煤、石油。物料储运与管理十分重要冶炼业：流程式或大批量(直接加工)制造业：机械零件的加工或装配(间接加工),工业企业分类,1.2.1企业生产系统与生产过程,工业企业最基本的经营活动,制定经营方针和目标技术活动供应活动生产活动销售活动财务活动,生产要素与产品的转换,

26、生产活动是把生产要素（主要是原材料）转换成产品的转换过程，从而创造价值和增加价值。生产要素在工作地或生产设备之间移动即运输功能，运输是生产过程的必要活动。由于转化和运输之间不平衡而产生等待，它包括库存、自然过程和生产过程的停滞。,生产过程中的物流三项基本活动 转换、运输和等待,生产系统功能活动示意图,1.企业生产系统功能及结构,(1)企业生产系统功能目标(2)生产系统结构(3)生产系统功能与结构关系,用户对产品的要求,用户要求的6个方面：品种款式 质量 数量 价格 服务 交货期不同用户对同一种产品在要求上往往有很大的差异。例如，有的用户追求款式新颖；有的希望产品经久耐用，并有良好的服务；有的对

27、价格是否便宜有很强的要求；有的则不惜高价只要求迅速交货等。企业根据不同用户的不同需求常常采用市场细分化的经营战略，产品不仅要能满足上述6个方面的基准要求，而且还要具有一定的特色。,生产系统的功能目标,用户的特殊需求：例如，高速开发某种款式的新产品；按用户提出的期限快速供货；同类产品相比更低的成本等。这就要求企业的生产系统在创新、交货期(供货速度)或成本方面具有更强的功能。生产系统的功能目标是：它制造的产品不仅能达到满足用户对产品6项要求的基准水平，而且还要适应企业经营战略的要求，使产品具有所需的特色，能在市场中取得竞争优势。,产品对生产系统的要求,产品把用户对它的要求和企业竞争战略的要求转化为

28、对生产系统的要求。产品是这种转换的媒体。对应于用户的6方面的要求，产品对生产系统提出了创新、质量、弹性(应变能力)、成本、继承性(刚性)和按期交货6项功能要求。企业竞争战略使6项要求中的某些要求得到强化，并产生了优先顺序。,生产系统功能目标,6项功能可分为2组：创新、弹性和继承性(刚性)，是使系统适应环境要求的功能，决定生产系统服务方向；质量、成本和按期交货，是按照生产过程运行规律合理组织生产过程所体现的功能，为第一组功能的支持和保证。这两组功能应该相辅相成，共同为实现企业的经营战略服务。,这6项功能相互之间常常是相悖的。某些功能水平的提高会导致另一些功能水平的下降，或某些功能的改善需以其他功

29、能的劣化为代价。例如，要迅速提高系统的创新功能，则会对保持产品的继承性、系统的刚性提出挑战，还会因产品的标准化、通用化、系列化水平下降和生产达不到规模经济等原因引起成本指标的劣化。又如强化系统的弹性功能后，会由于降低了生产过程的稳定性而带来产品质量和成本方面的问题。,(2)生产系统结构,生产系统各项功能之间的矛盾关系是由生产系统的结构特性所决定的。系统结构是系统构成要素及其组合关系的表现形式。生产系统的构成要素常分为两类：结构化要素非结构化要素,生产系统的结构化要素,硬件及其组合关系构成生产系统主体框架，主要包含：生产技术：工艺特征、生产设备构成、生产技术水平等。生产设施：规模、布局、工作地的

30、装备和布置等。生产能力：生产能力的特性、大小、弹性等。生产系统的集成：集成范围、集成的方向、与外部的协作关系等。结构化要素对形成系统的功能起决定性作用，是形成生产系统框架结构的物质基础。结构化要素在系统建成后不能轻易改变，所以决策时应该慎重。,生产系统的非结构化要素,非结构化要素是指软件性要素，主要包含人员组织、生产计划、库存和质量管理等，也即“管理”要素。非结构化要素的内涵如下：人员组织：即人员的素质特点、人员的管理政策、组织机构等。生产计划：即计划类型、计划编制方法和关键技术。生产库存：即库存类型、库存量、库存控制方式。质量管理：即质量检验、质量控制、质量保证体系。建立非结构化要素投资不大

31、，改变和调整较为容易，决策的风险性相对较小。但是非结构化要素容易受其他因素的影响，对这类要素的掌握和控制比较复杂。,(3)生产系统功能与结构关系,结构化要素的内容及其组合决定生产系统的结构形式。非结构化要素的内容及其组合决定生产系统的运行机制。结构形式与运行机制应相互匹配，系统才能充分发挥其功能。生产系统的结构形式对系统的功能起决定性作用。进行系统设计，首先选择结构化要素及其组合形式，形成一定的系统结构，进而根据系统对运行机制的要求选择非结构化要素及其组合形式管理模式。随着外部环境的变化，对系统会提出改变原有功能或增加新功能的要求。此时须改变系统的各项构成要素及其组合关系，以改革系统的结构及其

32、运行机制，使其成为调整系统功能的重要杠杆。,2.生产过程及管理,生产过程：完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。生产管理：对生产过程进行计划组织、指挥、协调、控制和考核等管理活动的总称。,(1)生产过程的基本组成,企业生产过程包括基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内全部生产活动协调配合的运行过程。基本生产过程是企业基本产品的形成过程，是企业生产活动的基础。生产方法和生产技术，以及计划、组织、控制三项基本管理功能，一般都是针对基本生产过程进行的。,(2)生产过程的组织原则,连续性：时间、空间的连续性。需要采取的措施：合理布置生产作业区和生产线采用先进的生产组织形式科学

33、的编制生产作业计划和加强衔接协调加强生产准备和生产服务工作平行性：加工对象再生产过程中实现并行交叉作业。应尽可能使生产过程的各工序生产率同步化。比例性：生产过程的各环节生产能力要保持适当的比例，使其与所承担生产任务所需求的能力相匹配。,均衡性（节奏性）：企业生产任务从投料到最后完工能够按预定计划均衡的完成。均衡性一般取月均衡、旬均衡、日均衡；节奏性则以小时和分秒计，一般用于大生产。适应性：当企业产品进行更新换代时或品种组成发生变化时，能够迅速转移到另一种产品的应变能力。以上五个特征是反映生产过程组织的先进性、合理性的主要标志，也是合理组织生产过程所追求的目标。,(3)生产过程的组织,生产过程的

34、空间组织生产组织系统根据规模大小可以分为若干层次：大型企业：工厂-分厂-车间-工段-班组-工作地中小型企业：工厂-车间-班组-工作地两种专业化分工：生产工艺专业化产品对象专业化,生产过程的时间组织以批生产来说：三种在制品移动方式顺序移动方式，生产周期长，但生产组织容易平行移动方式，生产周期短，但设备难以连续加工平行顺序移动方式，即可使设备连续加工，由能适当的缩短生产周期，但生产组织工作复杂。,(4)生产过程的运行机制,生产任务的性质企业自主确定计划期的生产任务按用户的订单来组织生产上级部门下达的指令性任务生产人员的组织和管理人是生产力诸因素中最活跃和具有创造力的积极因素。生产人员的素质，他们的

35、主动性、创造性是生产过程的重要基础。人员的培训与教育、劳动组织形式、人事工资制度、奖惩考核制度等都是建立生产过程运行机制的重要内容。,生产计划系统工业生产过程的运行需要由许多不同工种、不同专业的人员分工协作来完成。需要有一个统筹全局的周密计划。计划对组织、指挥、监督、控制生产过程的运行起主导作用。先进的计划管理模式和科学的计划编制方法，对生产过程运行的成果和经济效益起决定性的作用。计划系统是决定生产过程运行机制的关键性因素。,生产过程监控系统对计划执行情况进行记录、检查，当发现偏离目标时就反馈报警，以便及时采取有效措施使系统保持正常运行。监控的对象包括：生产进度、物资储备库存、在制品库存、各工

36、作地的运行情况，原材料供应系统和工具工装供应服务系统的工作情况。生产考核制度考核的指标要简明、具体，要分清主次，不要繁琐。对考核的内容能进行客观的评价，考核是生产过程运行机制中不可缺少的重要环节。,1.2.2 生产类型与制造环境,把不同的生产过程按相似性进行分类。针对每一类生产过程的特征及其运行规律来设计与之相适应的生产管理系统。,1按产品的使用性能分类,专用产品：根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品。生产是根据用户的订货合同来设计和组织专用产品的生产，通常称之为订货生产类型。通用产品：按标准设计生产的产品，它的适用面广，社会需求量大。生产厂制订生产计划，并且通过保持一定的库存来应付市场需求

37、的波动，所以称它为备货生产类型。,2按产品的结构特征分类,产品的三化：系列化、通用化和标准化。标准化、通用化程度高的产品中有大量的标准件、通用件，它们一般可以通过外购或外协获得。整个产品的自制零件少，制造厂的生产过程得到简化。产品实现了系列化，在结构设计上又实现了模块化，那么就可以应用有限的通用零部件，通过不同的组合得到各种各样型号规格的产品来满足用户的不同需求。,3按生产工艺特征分类,工艺过程连续的流程生产型:采掘、冶炼和化学工业工艺过程离散的加工装配型:制造业。它要求在各基本作业之间设有相当的储存，使每项作业可以相互独立地进行，以便易于安排进度和充分利用人力与设备。,流程式生产的特点,工艺

38、过程是连续进行的，不能中断；加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置；劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品。化工、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程生产型的典型。生产管理的重点是要保证连续供料和确保每一生产环节在工作期间正常运行。任何一个生产环节出现故障，就会引起整个生产过程的瘫痪。由于产品和生产工艺相对稳定，有条件采用各种自动化装置实现对生产过程的实时监控。,离散式生产的特点,产品是由许多零部件构成的，各零件的加工装配过程彼此是独立的，整个产品的生产工艺是离散的，零件通过部件装配和总装配，最后成为成品。机械制造、电子设备制造行业的生产过程均属这一类型。

39、生产管理的特点：除了要保证及时供料和零部件的加工质量以外，重要的是要控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。由于少数零件的生产进度拖期，会延误产品的交货期，还要蒙受大量在制品积压和生产资金积压的损失。,制造业的离散式生产细分,工程项目型生产：特点是生产人员、生产所需的物料及工艺装备等均放置在产品要加工制造的位置，而且一个企业的大部分资源都投入某单项工程。例如建筑业、造船业等的产品都具有工程项目型生产的特点。车间任务型生产：产品品种多、批量小，加工设备和工艺装备一般是通用的。在这种生产过程中，包括原材料、外购件、在制品和成品在内的库存管理最为复杂，保证生产物料供应成为管理工作的关键。,4按生产的

40、稳定性和重复性程度分类,大量生产类型：生产的品种少，产量大，不断重复地进行。专业化程度高，有利于组织流水生产。在一定时期内具有相对稳定的很大的社会需求。成批生产类型：通用产品，其生产具有重复性。品种较多，每种品种的产量不大，都不能维持常年连续生产，形成多种产品轮番生产的局面。单件小批生产类型：产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。生产中品种繁多，生产对象不断在变化，生产设备和工艺装备必须采用通用性的，工作的专业化程度很低。在生产对象复杂多变的情况下，一般宜按工艺专业化原则采用机群式布置的生产组织形式。,柔性生产是趋势,单件生产将会增多。随着生产批量的减少，品种的增多，计划的安排

41、越来越困难，设备调整的次数越来越多；原材料及在制品的库存数量增多；流动资金的占用较多；生产周期较长。制造工业的柔性功能必须增强，希望能在单件或多品种小批量生产中按大量、大批的方式组织生产，以零部件来组织生产。单件生产的柔性要求最高，多品种小批量生产的柔性要求次之，少品种重复生产的柔性要求较低，而标准产品大量生产的柔性要求最低。,工艺过程,各种生产类型的典型企业,5划分生产类型的两种定量方法,分析工作地所承担的工序数m：估算m值适用于分析现行生产车间中工作地的生产类型。计算工作地的负荷系数KF：是该工作地加工某一工件的单件工时与该工件的出产节拍的比值。KF值表示该工件的加工劳动量在工作地总负荷中

42、所占的比重，所以被称作“工作地负荷系数”。计算KF则一般用于设计新生产系统时判断所分析的工作地属于哪一种生产类型。KF值是m的倒数，KF=1/m。KF值接近1表示工作地承担这一种工件的加工已经满负荷，这种工作地加工的品种单一，显然属于大量生产类型。KF值小则工作地承担的工序数m必须多（反之，则m可以少）。如KF值为0.1，则表示工作地必须承担10种这样的工件才能满负荷，这应属于成批生产类型。,在工作地生产类型确定后，可以确定工段、车间和整个企业的生产类型。以工段中大多数工作地或主要工作地的生产类型决定工段的生产类型。以大多数工段或主要工段的生产类型决定车间的生产类型，以大多数车间或主要车间的生

43、产类型确定企业的生产类型。,1.3 ERP的发展背景,ERP的经历了基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-阶段及ERP的形成阶段。而基本MRP是在库存定货点法的基础上形成的。,1.3.1 定货点法,20世纪40年代初期提出定货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量：最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的；安全库存量也叫最小库存量，即物料的消耗不能小于安全库存量。为了不因物料短缺而影响生产，则应该在安全库存量的基础上增加一定的数量库存，而不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，因为物料的供应需要一定的时间(即供应周

44、期，如物料的采购周期、加工周期等)，所以必须有一定的时间提前期。,定货点 不变,定货点 升高,定货量 不变,库存订货点理论,定货点=单位时区的需求量*定货提前期+安全库存量,在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。当消费加快时，如果要保持一定的安全库存，就必须增加定货量以补充消耗掉的安全库存；如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，即提前定货。如果消费减缓，就要降低定货点。对需求量随时间而变的物料，定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点。,降低生产成本的有效途径：进行库存优化管理。,企业竞争优势在于：自己的生产成本是否低于竞争对手。,定货点法,库存补充原则,按过

45、去的经验预测未来的物料需求,假设条件：对各种物料的需求是相互独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后，应被重新填满。,在现实中很难成立,难以解决：何时定货,定货点法的缺陷,1.3.2 基本MRP,1960年代中期，约瑟夫奥里奇提出“物料独立需求和相关需求”的学说，在此基础上，形成了“在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划（MRP）的理论。,物料需求信息,MRP的基本功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。物料需求信息由以下四个要素组成：需要什么？何时需要？需要多少？何时订货？物料的需求信息、产品结构、采供提前期、库存信

46、息是运行MRP的四项主要数据。这些数据的准确度，决定了MRP的有效性。,MRP一般包含以下模块,主生产计划（MPS）模块；物料需求计划（MRP）模块；物料清单（BOM）模块；库存控制模块；采购订单模块；加工订单模块。,1.3.3 闭环MRP,基本MRP有两个假设：一是有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现；二是有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。但在实际生产中，能力资源和物料资源总是有限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况。因此，为了保证生产计划符合实际，必须使计划适应资源，以保证计划的可行性，这就是闭环MRP的思想。闭环MRP在基本MRP的基础上增加了能力需求计划，形成了

47、“计划-执行-反馈-计划”的闭环，把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。即是说，闭环MRP解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。,1.3.4 MRP,MRP是在MRP的基础上，由奥利弗怀特(Oliver W.Wight)提出的一个新概念，由于它的英文缩写也是MRP，为了便于区分，就称它为MRP。MRP已成为现代制造企业公认的管理准则。它适用于小批量或单件生产结构复杂的企业。由于现代社会的个性化趋势，产品的开发生产逐步走向个性化、小批量、多品种的模式，使MRP的应用更加普及。,MRPII与MRP的主要区别,MRPII实现了物料信息同资金信息的集成，用货币

48、形式说明执行企业“物料计划”带来的经济效益。以MRP的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费进行累计，得出最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的赢利性。MRP按照物料位置、数量或价值变化来定义“事务处理”，使与生产相关的财务信息直接在生产活动过程中生成。在 相关会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转账登录，保证了“资金流（财务账）”同“物流（实物账）”的同步和一致。不仅说明账务资金现状，而且追溯资金的来龙去脉。,MRPII的功能模块组成,产品数据管理(PDM)模块；主生产计划(MPS)模块；物料需求计划(MRP)模块；库存管理模块

49、；能力需求模块；销售管理模块；采购模块；车间作业管理模块；财务管理模块；质量管理模块。,1.3.5 ERP,1990年代，Gartner Group公司定义ERP四个方面特征：超越MRP集成的范围，包括质量管理、实验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告、仓库管理等。既支持离散型制造环境，又支持流程型制造环境，具有按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力，以及在国际范围内的应用的能力。在整个企业中采用计划和控制方法，具有模拟功能、决策支持能力。支持开放的CS计算环境，支持CS体系结构、图形用户界面、计算机辅助软件工程、面向对象技术、关系数据库、4GL、EDI等。,传统

50、的“纵向一体化”经营模式的缺陷,增加企业的投资负担。投资新建工厂，需要花费大量的人力和物力筹集必要的资金。承担丧失市场时机的风险。由于某些新建项目需要一定的建设周期，生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭受损失。难以降低企业生产成本。追求“大而全”、“小而全”，花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作，关键性业务无法发挥出核心作用，使企业失去竞争特色，增加了产品成本。增大企业的行业风险。如若行业不景气，企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。,“横向一体化”的经营模式,利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓