ERP原理和管理思想培训.ppt

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1、ERP原理培训,目录,1.ERP信息集成2.ERP原理3.ERP项目实施,1.ERP信息集成 优化流程 什么是信息集成 信息集成,需求供应难沟通 代理、客户情况不能及时掌握 供货情况不能及时掌握,企业常见的头痛问题,产供销严重脱节 销售接下订单生产不出来 生产计划排好，原材料供应不上,财务与业务脱节 费用不清，源出多头 财务报告滞后 决策/处理不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务）,不要割断业务流程,完整的系统流程 从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到

2、回款 企业的经营生产活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的,实施ERP 必须建立的观念 通过流程来理解管理业务 局部服从全局 系统和整体的观念,流程要优化 先要可视化,只有当流程是“可视化”的或“透明的”，才有可能对流程进行监控和改进。,为向客户提供创新和增值的产品和服务、保证质量和加快市场准入速度，而不断改进业务流程,做到流程可视化，必须信息集成与信息共享,当信息成为一种财富或权利的象征时，实现信息集成会有意想不到的阻力,电算会计,配套表,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益,局部流程优化不等于整体流程优化,单项业务信息孤岛,信息集成信息化管理系统的特点,来源唯一 任何数据，只由一个

3、部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,覆盖完整的业务流程,（时间、空间）,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录,物料需求计划(MRP),现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,预计入库量,当前/预计记录,共享,解决动态管理信息的集成,规范化的处理流程采购作业举例,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段

4、,财务及评价,差,良,ERP 采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,暂行规定要求 实施 ERP,分级管理与权限 多级权限与审批设置 比质比价采购 询价报价、供应商文件，业绩考核 供货单位认证 选择供应商、业绩考核 采购物资分类 物料分类 采购数量控制 物料清单（BOM）采购价格控制 采购价格、历史价格、采购限价 未经质检不入库不结算 采购订单、入库合格量、发票一致 建立采购全过程责任制度 工作准则与规程、规范业务流程,2.ERP原理 ERP发展历史 MRP的基本原理 MRP的运算方法 ERP如何实现物流/资金流信息集成,信息集成范围/解决的问题/管理思想,ERP（

5、Enterprise Resources Planning，企业资源计划）：客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划）：销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 供需平衡原则,MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计,MRP MRP II ERP的扩展关系,制造业信息化高级研讨班,Y2K,(1965),(198

6、0),(1990),(2004),ERP 原理与管理思想,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,物料集成模型时间坐标上的产品结构树,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,X,510152025,交货日期,时间,最长,ERP 原理与管

7、理思想,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,1 生产什么？2 用到什么？3 已有什么？4 还缺什么？何时定货？,MRP 回答了 4 个制造业的主要问题,问,答,MRP 的 逻 辑 流 程 图,做什么？,买什么？,市场要什么？,卖什么？,设计：,产品结构 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现存量 已分配量 预计入库量,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,ERP 原理与管理思想,001,CHEN.039,快速运算,(逐级展开),X,

8、A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,1

9、0,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,ERP 原理与管理思想,集成各项业务信息（主生产计划报表）,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2003/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5

10、,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,毛需求,ERP 原理与管理思想,物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：

11、08 提前期：2 累计提前期：28,物料清单集成信息,其余信息来自物料主文件,ERP 原理与管理思想,主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM)工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点,原 理 基于时间坐标产品结构，物料集成模型 基于制造业通用公式的需求优先计划,特 点 优先级计划 分时段计划 快速修订的计划,是否平衡？,MRP 管理思想 供需平衡,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环 MRP逻 辑 流 程 图,自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,库存记录,产品配置,ERP 原理与管理思想,信息流必然是闭环 因而必

12、然是互动的,物料系统,财务,实现 企业资源整合 资金流与物流的 信息集成,MRP II逻辑流程图,ERP 原理与管理思想,物流与资金流信息集成,MRP II 物流信息与资金流信息集成 财务帐与实物帐同步生成,物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系,成本：极其重要的切入点,成本不准 假帐？,决策失误 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明,财务报表不准：资产负债表：流动资产、存货金额 损益表：销售成本、利润,P,赋予物料价值,详细的成本信息,1.2.3.2.3 1.2 1.,物 料

13、 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本,层次,物料号,100001100011100111101120011210120001210013000,X A C O D P B R E,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费,(元),(元),(元),合 计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.100 6.400,3.000 2.000 1.900 2.0001.000 0.600-2.000 1.000-1.200 0.800-,固定间接费,(元),合

14、计（元）,47.75027.00010.650 8.25010.500 6.000 8.500 5.500 4.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.50021.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750,物料/资金动态集成处理流程模型,位置变化,数量变化,价值变化,状态变化,初始状况,处理后状况,事务处理,物料,帐务处理（采购业务举例）,事务处理 事务代码 帐务处理 采购订货 C02 借：材料采购 贷：应付款 采购入库 C05 借：原材料 贷：应付款 付 款 P01 借：应付款 贷：

15、银行存款 车间领料 F11 借：生产成本 贷：原材料,管理业务事务处理,MRP II 财务成本系统与财务软件,电算化财务软件 财务会计,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRP II 财务成本系统 财务会计+管理会计,定义科目及借贷项,MRP II 制造/供销系统,应收帐、应付帐 总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,制造数据 管理,物料需求 计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产 计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 软件基本模块配置,系统管理,固定资产,1.ERP信息集成2.ERP原理3.ERP项目实施,实施 ERP

16、 容易误解和忽视的问题,一把手工程的实质意义信息化与企业经营需求、目标、成功,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。一汽集团信息化前的状况,全面理解“一把手工程”,“管理公司像盖楼，ERP就是盖高楼大厦的基础。”“有了ERP，管理层才能随时随地掌握非常精确的数字，有了精确的数字才能做正确的决策。”“作为公司上层，做决策是一件非常严肃的事。”天津拖拉机公司美方老总的话,谁最需要信息化管理？,老总！,只有一把手理解自己是最大的受益者，才能成为有力的支持者。,项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革,各级一把手工程,信息化管理的最大受益者 各级一把手管理决策

17、的需要,一把手关注的重点,1 人 观念转变、激励机制、资源调配2 企业文化 市场竞争意识、团队精神3 改革 不利于提高企业竞争力的管理模式4 效益 实现项目的目标效益5 协调 解决部门间的矛盾，定期工作会议,1 在企业信息化建设中 ERP 是不可少的，但不是万能的。2 ERP 不是该上不该上，而是什么时机上的问题。3 企业信息化为企业经营战略服务，是一项长期的投资。,三点结论,ERP可能解决的问题,生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定 短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低 库存数量大，资金缺又紧 成本失控制，盈亏道不明 信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清 市场摸

18、不准，决策少依据 环境变化快，应付急又疲,年内，成为本行业信息化的示范单位 年内，我省（市）大中型企业要实现信息化,攀比、政绩工程、面子工程,完成上级指令/不得不上/不上白不上,模糊目标，难判断成功,我们是行业的龙头老大，不能不上ERP 我们的对手上了 ERP，所以我们也要上 提高企业形象（IC工程）,为本企业的信息化搭建一个平台 管理上一个台阶 提高管理水平,为什么上 ERP?,20,100,60,成功%,实施进程阶段,达到的效果,什么是 100%成功（上海三菱电梯公司）,成功上线,国情,发达国家,正 视 差 距 急 起 直 追,互联网时代,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革

19、命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,最大的敌人在我们自己的头脑里,信息集成与实时共享,管理与信息技术,运用 ERP 系统降低采购成本和库存,系统信息 管理措施 效益 物料分类 简化物料品种规格 降低采购运输储存 物料需求计划 决定采购数量和时间 降低库存 计划报表(预见）保证采购提前期和预算 避免突击采购 请购单 采购员权限及审批层次 控制采购资金支出 最大储量/最长天数 控制库存量 避免超量存货 供应商业绩考核 选择合格的供应商 降低采购成本/保证质量 付款核对 报价/发票，订单/到货 避免不良支出 订货量/合格量,信息化管理需要大量复合型人才,1.管理知识2.信息技术,3.行业知识项目管理ERP产品业务知识,问题和交流?,