ERP原理与应用第14章.ppt

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1、第14章 开启企业窗口ERP对上下游企业的开放与管理,学习目标 通过本章学习，充分了解核心企业ERP系统对上下游企业开发的意义，理解英国SCMG有限公司物料价值与风险的结构矩阵图，以及对应区域的供应商特点和管理的策略，理解供应商管理模块的主要功能。了解客户管理的主要内容，理解客户关系管理的含义、主要功能以及对企业的意义，关注客户关系管理与ERP的关系，理解ERP与供应链之间的关系，掌握供应链的核心管理思想以及供应链环境下企业间信息资源的共享模式。最后关注供应链管理环境中的企业合作的几个关键性问题。,14.1 ERP对上游企业开放的意义 14.2 ERP向下游企业开放的意义 14.3 供应商管理

2、14.4 客户管理 14.5 基于ERP的供应链管理机制 14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,14.1 ERP对上游企业开放的意义,14.1.1 核心企业ERP向上游企业开放的意义14.1.2 核心企业与与供应企业双方在ERP环境下实现信息共享,14.1.1 核心企业ERP向上游企业开放的意义,企业与供应商建立合作关系后，二者的关系由博弈与竞争的关系转变为合作关系，企业的采购管理也发生了较大的变化，这些变化主要体现在二个方面：采购目标的改变和管理范围的改变。,14.1 ERP对上游企业开放的意义,1.采购目标的改变 从为库存采购到为顾客需求采购的目标改变.订单驱动替代库存驱动的经营模

3、式，可以使采购流程得以准时响应顾客的需求，并有效降低采购流程的运作成本，提高物流速度和库存周转率。它的意义主要体现在：,14.1 ERP对上游企业开放的意义,1)由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化。2)在合作关系下，可以实现合作伙伴间计划的同步运行。3)信息传递方式发生了变化,简化了信息传递的渠道，减少了信息失真的几率，使采购业务的效率与质量同时得到提高。,14.1 ERP对上游企业开放的意义,2.管理范围的扩大 通过与供应商建立战略合作伙伴关系，实现从采购管理向外部资源管理转变。经过严格评审的重要供应商可以视为企业外部的战略资源，可以参与企业的内部流程运作，

4、并在商务条款、采购提前期、降低库存管理、应急措施、质量保证等方面与供应商达成长期协议，建立长期的共赢的合作伙伴关系。,14.1 ERP对上游企业开放的意义,14.1.2 核心企业与与供应企业双方在ERP环境下实现信息共享,在核心企业与供应商结成战略合作伙伴关系中，供应商信息与企业信息建立起了共享的关系模式。在中国目前情况下，核心企业一般信息化程度较高，还有相当一部分企业达不到信息共享的要求，这时供应链将表现为以核心企业为主导的供应链管理模式，如图14.1所示。,14.1 ERP对上游企业开放的意义,图14.1 核心企业ERP向供应商开放信息示意图,14.1 ERP对上游企业开放的意义,14.2

5、 ERP向下游企业开放的意义,14.2.1 企业对下游企业开放的意义14.2.2 客户与制造商之间实现了信息共享,14.2.1 企业对下游企业开放的意义,企业与客户建立合作关系后，二者的关系也由博弈关系转变为合作关系。因此企业的销售管理也相应地发生了较大的变化，这些变化主要体现在二方面：客户需求成为企业运营的核心，企业业务流程进一步优化。,14.2 ERP向下游企业开放的意义,1客户需求成为企业运营的核心 客户需求一直是企业所关注的，传统企业需要进行多方调研包括市场调研、客户调研、趋势分析等捕捉客户需求，而企业一旦与客户建立合作伙伴关系后，双方处于利益共享风险共担的共生关系中，因此客户需求会直

6、接反映到企业中，使企业快速获得客户需求信息。这些信息对企业运营产生直接影响，主要表现在：,14.2 ERP向下游企业开放的意义,1）销售目标制定过程真正发生了逆转传统分销是由上而下层层分解目标，高层负责制定战略决策，一线销售努力按计划执行并实现高层的战略目标。ERP系统，客户参与到企业运营与共享信息中来，使客户在企业中的影响加大，客户需要直接成为企业生产经营的指导性信息，那么企业整个销售目标的制定过程就应该倒过来。客户在最上方，与客户直接打交道的一线销售代表和经销商次之，企业高层放在最底层。该过程示意图如图14.2所示。,14.2 ERP向下游企业开放的意义,图14.2企业销售目标制定过程对比

7、,14.2 ERP向下游企业开放的意义,2）客户参与企业产品设计 下游企业往往比上游企业更接近终端客户，因此下游企业产品对市场反映速度可能更快，当客户产品更新换代时，它对上游企业（核心企业）提供的产品会有新的要求，作为合作伙伴，下游企业会对上游企业的产品设计与质量提出新的要求。,14.2 ERP向下游企业开放的意义,3）实现客户增值效应 顾客价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。核心企业ERP系统向下游企业或客户开放，使位于企业内部价值链末端的客户感受本企业产品、服务、人员、形象，对提升企业价值有明显的帮助。,14.2 ERP向下游企业开放的意义,2销售业务流程优化1）销售管理实现了

8、扁平化和专业化 核心制造企业通过与客户的合作沟通，企业向下游客户逐步融合、渗透，企业更贴近客户，从而使销售管理不仅在形式上减少了层次，而且在实质上减少了业务过程，另一方面，客户通过与企业的融合，会有更多的机会获得企业资源上的支持，为客户自身的发展创造了有利条件。,14.2 ERP向下游企业开放的意义,2）促进企业业务流程进一步优化 传统企业与客户关系是单纯的产品交易关系，每次交易需要完成整个交易过程，沟通环节繁多。一次交易结束后，就基本上没有了联系，下次交易则要重新开始。而企业ERP与客户建议合作伙伴关系后，与客户改变了合作方式，彻底打破了原有的交易模式，业务流程再造的空间显现。,14.2 E

9、RP向下游企业开放的意义,3）制造企业与分销渠道企业职能趋于统一 如果企业面对的是分销企业，通过向分销企业开放部分ERP功能，使分销企业参与制造业企业在管理、营销、财务和物流各个方面的协调和管理，以提高整个系统的作业与管理效率。,14.2 ERP向下游企业开放的意义,14.2.2 客户与制造商之间实现了 信息共享,企业与客户结成合作伙伴关系后，企业的ERP系统向客户开放，通过让客户了解企业的生产计划，使客户清楚地知道产品或物料准确的供应情况，客户可以更有效地制定自己的主生产计划，按照最有效的方法或工艺安排生产，使客户的生产计划或销售计划更具备可行性。通常用户可使用的信息资源情况如图14.3所示

10、。,14.2 ERP向下游企业开放的意义,图14.3企业ERP系统向客户开放示意图,14.2 ERP向下游企业开放的意义,企业在向用户提供信息的同时，也会获得客户的需求信息，因此企业可以及时调整产品结构，减少过时产品的生产与积压。通过与客户进行深度的信息沟通，及早知道客户产品销售、产量调整以及转产信息，特别是对企业影响较大的客户，在市场发生实质性变化之前，及时调整企业的生产策略，避免出现更大损失。,14.2 ERP向下游企业开放的意义,14.3 供应商管理,与供应商打交道最多的部门是企业的采购部门，供应商管理是采购部门常规工作之一。本节主要介绍了供应商的选择、分类、管理策略等内容步。,14.3

11、 供应商管理,14.3.1 供应商的选择标准 14.3.2 供应商的分类管理14.3.3 供应商管理策略 14.3.4 供应商与企业关系的今昔对比 14.3.5 供应商管理模块的主要功能,14.3.1 供应商的选择标准,对供应商的管理，较早的研究是Dickson，他发现质量、成本、交货期是选择供应商时最重要的三个标准。如果我们面对的交易是一次性的，我们只用这三项指标就可以了，但要建立长期的合作伙伴关系供应商的选择标准还会考虑：,14.3 供应商管理,供应商是否有良好的质量控制体系；供应商的服务质量；供应商的地理位置和按时送货情况；供应商的信誉；供应商的存货政策；与供应商是否有良好的合作记录；供

12、应商的付款条件；履行合同能力与订单变化时的响应能力；供应商是否具有良好的沟通和协调能力。,14.3 供应商管理,14.3.2 供应商的分类管理,企业的供应商通常可以分成两个层次：重要供应商和次要供应商，参考80/20法则（帕累托法则），作为供应商的划分标准，即用80%价值采购金额的20%供应商为重要供应商，而其余只占20%采购金额的80%供应商为次要供应商。企业重要供应商是少数，次要供应商是相对多数。,14.3 供应商管理,对供应商的分类还需要参考物料采购风险与市场供应状况。图14.4是英国SCMG有限公司物料价值与风险的结构矩阵图，Bensaou(1999年)发现，这一基础性研究是导致供应链

13、管理成功的关键因素之一。,14.3 供应商管理,图14.4 物料采购价值与风险矩阵图,14.3 供应商管理,1、4区物料供应商特点 4区物料价值占物料总支出20%，物料数量占总数量80%，说明该区域内的每种物料的价格很低。该区域物料数量大，对应的供应商就多，通常物料价格低，设计含量也低，行业进入的门栏也低，同种物料的生产商也相对较多，企业选择供应商的范围很大，因此这部物料的采购风险较低。同时由于市场竞争比较充分也比较激烈，通常物料价格不会偏离价值较大，物料价格控制也比较容易，该区域内的价格是比较敏感的因素，如果一个供应商产品有问题或者价格偏高，很容易导致采购企业选择其他供应商从而使供应商失去客

14、户。,14.3 供应商管理,2、3区物料供应商特点 3区的物料价值较高，但采购风险较低，主要原因是该区物料有一定的利润空间，供应商相对较多，企业寻找供应商以及替代供应商的难度都比较小，因此企业采购的风险也比较低。由于供应商多，供货短缺的风险较小，企业采购的主动权大。,14.3 供应商管理,3、2区物料供应商特点2区物料虽然价值较低，但供应商很少，企业找到替代供应商范围很小，因而采购风险较高。企业对这些供应商依赖较大，因而在市场产品供货紧张时，企业会为保证该物料的供货而付出较大成本。,14.3 供应商管理,4、1区物料供应商特点 1区中的物料是指“重要而数量少的”，即物料数量占总数量的20%，而

15、价值却占物料总金额的80%。因此这部分物料供应商对企业来讲是至关重要的，他们多是一些能为采购企业的成功提供关键物料或服务的供应商，采购企业的成功依赖于供应商及时可靠的供货、稳定的价格以及双方为共同的利益而在降低供应成本、提高供应管理水平方面所做的努力。在企业向供应商开启后门、建立合作伙伴关系战略中，这部分供应商是企业的重要战略伙伴与合作目标。,14.3 供应商管理,14.3.3 供应商管理策略,企业所采购的物料品种繁多，供应商数量较多且良莠不齐，企业无法保证所有的供应商都能够提供优良的产品品质、售后服务并保证交货时间等。供应商管理可以帮助企业甄别筛选供应商，并与符合条件的供应商建立合作与伙伴关

16、系。因此不同的供应商管理策略会有所不同，下面按照供应商的分类方法，对图14.4中不同区域供应商管理策略进行讨论。,14.3 供应商管理,1、4区供应商管理策略4区物料品种多、价值低，相应的供应商的数量也比较大。如果采购企业将大部分的人力资源投入到这部分物料采购工作中，会使采购工作看不到成效，工作效率低下，采购管理成本就会居高不下。对该区域的物料可以采取以下采购策略：,14.3 供应商管理,1)集中采购或外包采购 实践已经证明，集中采购是降低采购成本的有效措施，总公司将各分公司的采购需求集中处理有利于价格谈判，有利于降低公司总体采购管理成本。2)电子采购或网上采购 由于该区域内的物料质量出现问题

17、的可能性较小，因此采用电子采购或网上采购可以有效地简化采购流程、提高采购效率的同时降低采购成本。,14.3 供应商管理,23区供应商管理策略由于3区物料价格相对较高，且有一定的赢利空间，因此该区域的物料采购过程有较大的弹性，一般企业需要选派经验丰富的采购员进行采购谈判，谈判能力与技巧的高低对采购合同影响较大，特别是供应商的物料单价很高时，压低费用的空间较大。由于该区域的供应商数量较多，寻找或更换供应商比较容易，因此降低成本的可能性较大，采购风险相对比较小。在该区域物料采购过程中，增加一些谈判的过程与技巧对采购合同条款的影响会比较明显。,14.3 供应商管理,3、2区供应商管理策略 2区是一个特

18、殊的物料管理区，虽然价值不高，但供应商很少，采购企业选择与寻找替代供应商的范围极小，至使采购方很难管理与控制这部分的供应商与物料供应价格。由于市场是卖方市场，市场的采购需求大于供应能力，因此采购方几乎不可能有任何有效的方式控制采购成本与过程，多数情况下只能按照供应方的要求和供货地点采购物料。物料缺货的可能性大，采购风险较高。,14.3 供应商管理,出现这种情况，企业通常需要修改产品设计，寻找替代物料。如果产品设计不能修改，企业在运营过程中很难达到最佳状态，因为缺货的风险大，企业随时都可能停工待料。因此该区域物料采购成本与管理成本比较高，采购方为获得物料需要与供应商建立良好的关系，需要投入较大的

19、经费维持这种关系。,14.3 供应商管理,4、1区供应商管理策略 位于1区的物料对采购企业而言是“重要而数量较少的”，其物料常常是采购企业产品的核心组成部分，因此该区物料供应商对采购企业具有战略意义。在有些情况下，不用对供应商进行挑选，但另一些情况下，为了能集中采购力量并稳定合作关系，需要建立合理的供应基地。一般情况下，企业为与所选择的合作伙伴建立良好的合作关系需要有许多前期投资，这样的合作关系一旦建成，可以使接下来的合作顺利展开。这种合作关系最重要的是双方的诚意以及是否按要求进行合作，通常在合作过程中有一定的步骤，如图14.5所示。,14.3 供应商管理,图14.5 与供应商合作流程图,14

20、.3 供应商管理,与重要供应商合作的步骤:,通常在供应链管理环境下，供应链的合作关系运作需要减少供应商的数量，根据重要性原则，企业只与重要供应商建立合作伙伴关系，没有可能也没有必要与全部供应商维持合作伙伴关系，因此少数重要供应商与企业的关系密切，当企业供应链发生变化时，对关系密切的重要供应商的影响较大，而对关系不密切的次要供应商的影响较小。因此在供应链环境下，对供应商的分类分析管理非常重要。,14.3 供应商管理,14.3.4 供应商与企业关系的今昔对比,14.3 供应商管理,14.3.5 供应商管理模块的主要功能,1.供应商档案信息管理 供应商档案信息主要提供供应商基本信息，如供应商名称、地

21、点等基础信息;供应商供货信息，如货物的名称、代码、价格、批量、折扣等。2.供应商供货信息管理 一个供应商可以供应多种物料，企业一种物料也可以由多个供应商供货。因此建立供应商供货信息表，可以在供应商与企业物料之间建立一个对应关系，也可以设置每个供应商的配额、提前期、质检内容等信息。这些信息可以为企业采购选择供应商提供有价值的帮助。,14.3 供应商管理,3.供应商存货价格信息管理 价格是物料采购中的敏感信息，历史价格是采购中的重要参考信息。价格信息常包括无税价、税率和含税价。4.供应商分类管理 按某种属性对供应商进行分类管理，比如按供应商的交易金额、质量、交货及时性或其他因素，对供应商进行分类管

22、理。,14.3 供应商管理,5.信息统计与报表分析1)供应商存货价格分析 对供应商的存货价格进行查询、比较、排序及趋 势分析。2)供应商交货情况分析 跟踪查询已下的订货单的到货情况、付款情况。3)供应商交货质量分析 对供应商交货后检货质量查询分析，包括质量的 历史记录信息。4)供应商价格对比分析 根据发票等信息对各供应商实际价格进行对比分 析。,14.3 供应商管理,6.供应商评价模型 供应商评价是指利用指标评价体系，对供应商供货质量、服务水平、供货价格、准时性、信用度等进行评价，为供应商的选择奠定基础。供应商选择功能则是在供应商评价的基础之上，利用层次分析法，对企业候选供应商的每个标准因素赋

23、予权重，进行定性的分析，这也体现了ERP 中决策支持的功能。系统建立模型，用户只需为选定的项目，如服务、价格、质量、交货期、运输、信誉等打分，系统自动运算给出符合条件的供应商。,14.3 供应商管理,7.其他 供应商管理还有一些其他的管理功能，比如采购订单发出后，发函查询供应商是否能按时供货，对已到期或要到期的货物发催货函等。,14.3 供应商管理,14.4.1 客户管理的意义14.4.2 客户管理的内容14.4.3 客户关系管理,14.4 客户管理,14.4.1 客户管理的意义,客户关系管理（CRM）与供应链管理（SCM）整合不仅可以达到降低成本的目的，还可以从营销角度加强联盟的客户服务和客

24、户管理的水平。CRM能够促进企业与客户之间的交流，根据对客户消费产品的信息反馈，对整个供应联的生产活动及流通流程做出调整，也就是给客户做出最及时地反应。,14.4 客户管理,14.4.2 客户管理的内容,1.客户基本信息管理 客户基本信息管理是客户管理的第一步，通常信息系统都要求输入客户的基本信息，以便对客户情况有一个全面的记录与掌握。2.客户交往与交易信息管理 客户与企业会发生许多业务往来，每一次交易都是合作的基础。交易信息不仅是企业交易历史的记录，更是企业对客户进一步管理的基础，比如对客户交易额的统计分析、客户信誉级别确定等，都是以这些数据为基础进行的。,14.4 客户管理,3.客户需求调

25、查与信息收集 及时收集客户需求信息与产品反馈意见对企业发现市场商机、改进产品质量、稳定客户群等具有重要意义。通过ERP系统提供的客户管理可以实现客户信息的及时收集。4.客户数据分析 对客户信息分析是客户管理的重要内容，上述所有的数据都可以成为客户分析的基础。在客户分析中经常会用到数据挖掘的知识与技术。数据挖掘技术可以帮助我们发现数据之间存在的潜在联系，从而得到有价值的信息。,14.4 客户管理,除上述内容外，客户管理还包括客户沟通管理、售后服务管理等，客户管理的内容在现代企业中会越来越丰富，以上只是必不可少的基础性管理。,14.4 客户管理,14.4.3 客户关系管理,客户关系管理（Custo

26、mer Relationship Management，CRM）的概念最早产生于美国，是由Gartner Group 首先提出的。20世纪90年代以后伴随着互联网和电子商务的发展，CRM得到了迅速发展。,14.4 客户管理,1客户关系管理的概念在企业实践中，客户关系管理出现了不同的侧重点，比较有代表性的有二个：一是以与客户交流沟通为核心的CRM，另一个是以数据分析为中心的CRM。,14.4 客户管理,以与客户交流沟通为核心的CRM主要侧重企业与客户之间的沟通，最初通过建立与客户交流与沟通的渠道和平台，为这些现实客户提供产品售后服务和相关的咨询解答，提高客户满意度，进而发展到利用这种平台与潜在客

27、户建立沟通交流关系。以数据分析为中心的CRM主要以收集大量的客户信息为基础，包括客户与企业的交易信息、客户个人信息和市场信息，通过利用现有的信息技术手段，对这些数据进行深入的分析（数据挖掘），获得某些有价值的模型并利用这些数据模型对企业生产、营销以及服务的行为进行指导，从而优化企业策略，获得竞争优势。上述功能经整合后如图14.6所示,14.4 客户管理,图14.6 CRM功能结构集成图,14.4 客户管理,在对CRM概念的阐述中，通常包括销售理念、业务流程和技术支持三个层次，因此我们可将CRM概括为：CRM是现代信息技术、销售思想和管理理论的结合体，它以信息技术为手段，通过设计和建立以“客户为

28、中心”的业务流程，形成为客户提供服务的信息平台，在满足客户服务需求与信息需求的同时，获得对企业经营有价值的客户需求信息，以便优化企业的战略管理与运营管理，最终实现业务操作效益的提高和利润的增长。,14.4 客户管理,2客户关系管理对企业的意义1）形成企业内外沟通的重要环节与枢纽2）使企业能够建立以客户为中心的业务协作体系3）成为稳定吸引客户的重要手段4）捕获市场商机，拓展市场空间 总之，CRM给客户带来Internet时代生存和发展的管理体制和技术手段，成为企业成功实现电子商务的基础，使企业顺利地实现由传统企业模式到以电子商务为基础的企业模式的转化。,14.4 客户管理,3CRM与ERP的关系

29、 CRM 与ERP 之间存在着相互支持和相互依赖的关系。,14.4 客户管理,在ERP系统中，销售管理功能不仅包括销售业务管理，也包含客户管理与营销管理，但ERP与CRM的侧重点有所不同，二者的功能对比如表14.3所列。,14.4 客户管理,14.4 客户管理,从表14.3 中我们可以看出，CRM与ERP在功能模块上存在的一定的重叠，因此在企业实施ERP与CRM时，需要对两者进行整合，通常整合需要按着强项功能合并的原则，即重叠的功能模块应以功能强大的一方为覆盖方，交叉的功能模块则应根据业务流程需要进行梳理、融合，以提高系统的整体功能。,14.4 客户管理,14.5.1 ERP与供应链之间的关系

30、14.5.2 供应链的核心思想14.5.3 供应链环境下企业信息资源的共享14.5.4 供应链带来的社会经济效应,14.5 基于ERP的供应链管理机制,14.5.1 ERP与供应链之间的关系,供应链是由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商、和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客所需产品与服务的整个过程。从企业内部看供应链包括有采购、制造、分销等部门，有时这一部分被称为内部供应链，如图14.7所示。,14.5 基于ERP的供应链管理机制,图14.7 制造商内部供应链中的物流与信息流,14.5 基于ERP的供应链管理机制,图14.8 外部供应链中的物流与信息流,14.

31、5 基于ERP的供应链管理机制,从组织外部看，供应链包含了原材料供应商、制造商、销售商、最终用户，有时这一部分就被称为外部供应链（或外部价值链），如图14.8 所示。,从上图中我们看出，物料从原始状态到最终用户经历了一个链状的加工流动过程，这是一个物料流动的供应链，但在每一个环节中，每个节点企业所面对的环境却十分复杂，每个企业都面对多家供应商、面对多个客户也面对多个竞争对手，企业的每一个行为都面临多种抉择。不是每一种物料都能从该链条的起点顺利达到终点，物料在这个链条中任何一个地方的流动如果中止，该节点的企业就会面临巨大的经营风险。,14.5 基于ERP的供应链管理机制,14.5.2 供应链的核

32、心思想,供应链管理在整个运作过程中体现的是一种专业协作精神。供应链各个节点上的企业之间是业务合作的关系，这些业务伙伴之间的业务联系是由供应链来保证的。供应链的核心思想主要体现在：,14.5 基于ERP的供应链管理机制,1供求双方合作方式的变更它的管理原则就是“通过与上游供货商和下游客户的关系管理，最终在市场上以最低的供应链整体成本创造更高的价值。”2供应链流程是围绕顾客展开的顾客作为供应链上的主角，牵动整个供应链的运作；顾客需求是供应链管理思想的核心前提。3供应链管理以降低供应链的整体成本为主要目标协调供应链成员之间的关系，进行关系管理，以使供应链整体的交易成本最小化，收益最大化。4供应链管理

33、提升了客户管理的重要性在顾客是核心的企业中，顾客主导着企业的生产、销售活动，而不是产品主导这一切活动，顾客是主要的市场驱动力。,14.5 基于ERP的供应链管理机制,14.5.3 供应链环境下企业信息资源的共享,信息共享是供应链管理的一个重要方面，由于供应链在运作过程中风险的存在，使得供应链的诸多企业在追逐自身利益最大化的进程中，选择了信息的压缩和隐藏。上下游企业之间的信息共享关系如图14.9所示。,14.5 基于ERP的供应链管理机制,图14.9 上下游企业信息共享关系图,14.5 基于ERP的供应链管理机制,14.5.4 供应链带来的社会经济效应,供应链效应主要体现在规模经济、优势互补、降

34、低不确定性三个方面。1规模经济2优势互补3降低不确定性,14.5 基于ERP的供应链管理机制,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,企业ERP信息系统结构简单且具有较好的柔性14.6.2 建立成员企业有效的利益分配机制14.6.3 信息交互中的安全问题及解决策略,企业ERP信息系统结构简单且具有较好的柔性,供应链中的各成员企业一方面可以直接面向市场和用户，按照自己的经营观念来决定企业的运作方式，具有完全的自主性和自治性，另一方面又需要通过彼此之间的协作来支持产品的开发和生产，更好地面对市场竞争的不确定性。这一切使其信息系统与传统企业的信息系统相比均显示出它在信息、结构、功能等方面的需要

35、具有动态可重构性和快速适应性，这就要求支持动态供应链运作的信息系统必须是一个能够快速适应企业变化与发展的敏捷化信息系统。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,ERP系统的三层结构ERP系统的组成功能模块具有一定的独立性，才能根据企业管理的变化进行调整，如果模块功能间的偶合度较大，功能的变更就会十分困难，影响企业信息系统柔性。从供应链的角度看，ERP系统不同的功能使用的范围和对象不同，根据信息系统层次划分，我们将系统功能分别划归到不同的系统层次中，划分结果如图14.10所示。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,企业信息系统的最低

36、层是基础功能层，包括基本的数据型功能以及系统支撑型功能，如操作系统、数据库、应用服务器软件等，它们是为了实现用户的应用需求和系统的基本功能而必须建立的支持环境。通用功能层是企业信息系统软件架构的中间层，它们是在基础层之上建立的各类通用业务功能，提供资源共享、信息交换、业务访问、业务集成、安全保证、报表管理等通用性服务。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,专用服务功能层在通用业务功能层和下面的基础层结合起来所构成的“软件平台”上，构建不同系统所需的各种专用服务功能，即构建处于合作企业信息系统最顶层的、面向各类应用服务的功能，如研发、库存、销售、质检等等，因不同的产品需求、组织结构、生

37、产流程不同而建立不同的服务功能。信息系统的架构者可以根据市场和环境的实际需求，在这一层上“定制”联盟企业的信息系统。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,2ERP系统功能分类根据系统功能的应用范围与对象不同，可以将ERP系统中的功能划分成三种类型：管理功能、共享功能和独有功能。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,1）管理功能 管理功能是负责协调成员企业之间既竞争又协作的复杂关系，包括成员企业之间的文化冲突、信任问题、绩效评价、利益分配以及整个联盟的风险管理等等。该功能通常是供应链中的核心企业或称企业动态联盟的盟主企业所独有的功能。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键

38、问题,2）共享功能 各成员向联盟企业提供的自己核心能力的功能，如研发、生产、销售、质检等，它们在管理功能的控制下，协同运行，组成联盟企业的信息系统。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,3）独有功能 各成员企业都是面向市场的独立实体，其支撑企业运行的信息系统应包括从研发、质量管理、销售到库存、财务、安全等一系列环节，这些功能虽然不能都提供给联盟企业作为核心使用，但它能使企业呈现产品的特色化以及管理的个性化，这些功能称为独有功能。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,14.6.2 建立成员企业有效的利益分配机制,1利益分配的原则在实践中，各成员企业是以所参与的项目是否赢利、是

39、否有利于企业发展为首要原则，此外要求利益分配公平合理。因此在供应链合作过程中，应当坚持以下原则：平等原则、互惠互利原则、多赢的原则、利益与风险挂钩的原则、激励原则、科学分配原则。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,2建立利益分配方案制定过程模型利益产生有双重效应，它既使合作各方产生合作的要求，又会使各成员因为利益分配的多少、偏向而产生消极合作的情绪甚至出现失德行为，从而影响供应链的正常运行。利益分配方案制定过程如图14.11所示。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,图14.11.供应链合作伙伴分配方案制定过程,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,3建立基于利益

40、与风险共担的分配模式 供应链成员企业虽然以合作伙伴关系建立了供应与需求的联盟，但成员企业间的风险依然存在。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,供应链中的利益分配问题是供应链合作关系中矛盾最突出的问题。唯有采取公平合理的利益分配方案，才能确保合作过程的顺利进行和对市场机遇的快速响应。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,14.6.3 信息交互中的安全问题及解决策略,供应链成员之间的业务协作是基于Internet的，Internet是一个高度开放的环境，存在着许多安全隐患，从TCP/IP协议到各种应用软件、操作系统软件等，都存在着大量的安全漏洞，这就给联盟成员之间的信息交互带

41、来很多不安全问题。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,1供应链成员企业信息交互的安全问题根据联盟企业的企业特点，针对联盟企业中信息的窃听、伪装、篡改、恶意抵赖等安全威胁，联盟信息交互的安全属性应该包含以下几点：,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,1）保密性 在联盟成员企业间流通的信息不暴露给未经授权的第三方，防止信息的失窃和泄露的保障技术称为保密技术2）完整性 联盟中成员企业接收和发送的信息是未被删除、修改和伪造的,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,3）不可抵赖性不可抵赖性包括两方面含义，一方面给信息接收者以证据，使发送者谎称未发送过这些信息或否认它的内容的

42、企图不能得逞，另一方面给信息发送者以证据，使接收者谎称未接收过这些信息或者否认它的内容的企图也不能得逞。由此在保密性和完整性的基础上增加了身份鉴别和认证以及消息的验证的功能。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,4）访问的可控性 对某个成员企业而言，不同的用户对它的资源的访问权限是不同的，因此需设置不同的安全访问策略，进行不同用户对不同资源的访问授权。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,2供应链成员企业信息交互安全问题的解决方案目前主要的技术手段有:信息加密、密钥的加密传送、数字签名以及安全时间保护方法等。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,1）信息加密(又称

43、文件加密)信息加密技术主要有对称码算法加密和非对称码算法加密。对称加密算法常用于文件加密，它需要两个工具：加密算法和对称解密算法，分别用于文件的发送方和文件的接收方，使文件传递即快速又安全。非对称加密算法需要两个密钥，公开密钥和私有密钥，形成对密钥的加密传送。公开密钥与私有密钥是一对，如果用公开密钥对数据进行加密，只有用对应的私有密钥才能解密；反之如果用私有密钥对数据进行加密，只有用对应的公开密钥才能解密。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,2）数字签名密钥可以解决文件内容加密问题，但无法解决黑客伪造加密文件向企业传递信息问题，也即信息的完整性和真实性的问题。数字签名技术提供防伪问

44、题。成员企业用特定的技术所提供的消息验证和数字签名技术来验证文件，即便黑客截取了文件，但是它对原文件的任何改动都会影响到技术所用的散列函数(Hush)值即消息摘要值的相应改变，成员企业很容易就能检测出这种改动过的痕迹，从而识破黑客的诡计，由此保证了消息传输的完整性和真实性。同时，数字签名也保证了信息发送者一一成员企业行为的不可抵赖性，因为除该企业以外无人能用它的私钥加密一个文件。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,3）时间是合同中的重要内容，在书面合同中，文件签署的日期和签名一样均是十分重要的防止文件被伪造和篡改的关键性内容，例如合同中一般规定在文件签署之日起生效。但电子文件所附带

45、的时间来自用户的计算机时间，而计算机时间是可以被人为修改的，因此该时间戳不可信赖，因此需要一个经安全认证许可的第三方来提供时间戳服务，即提供电子文件发表时间的安全保护。在联盟中，该机构可以由专门的第三方权威机构来提供安全时间服务，也可由盟主经安全认证许可后来担当。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,此外，还有许多其他的技术，如公钥与公钥所属人进行绑定技术，使得数字证书成为联盟信息交互中唯一标识通信各方身份的一个有效证件，等等。总之，企业间的信息安全是企业与上下游企业之间建立合作伙伴关系的重要保证。,14.6 基于供应链管理的企业合作的关键问题,关键概念 供应链管理 客户关系管理,复习思考题,1在供应链环境下，ERP向上游企业开放，使本企业采购目标发生了变化，这种变化是什么，对企业有什么意义？2在供应链环境下，ERP向下游企业开发，使本企业运营的核心发生了变化，这种变化是什么，对企业有什么意义？3英国SCMG有限公司研究物料价值与风险的关系，画出了结构矩阵图，Bensaou(1999年)基于这一发现研究了供应链管理问题，按该图将供应商划分为四类，请阐述一下这四类供应商的特点与管理策略。4简答客户关系管理对企业的意义。5简答供应链管理的核心思想。,