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1、ERP原理、实施与案例,第一章 企业现状分析,教程内容提纲,第五章 销售业务,第四章 采购业务,第七章 库存业务,第六章 存货核算业务,第三章 企业项目实施线路总览,第二章 企业ERP选型,不依规矩，不成方圆,第一章 企业现状分析,教学目标,终极目标能通过了解企业背景,指出企业运营中存在的问题,分析企业信息化现状促成目标(1)能通过了解博格思众公司的背景,指出运营中存在的问题(2)能根据该公司出现的问题,找到原因,从而分析出该公司信息化的现状,实施周期,工作任务,任务名称:博格思众公司信息化现状分析,并提出解决方法任务背景:博格思众公司是一家外商投资企业,随着市场的不断发展,其业务量越来越大,

2、因此,传统的手工手段不能满足其需求,公司拟推行信息化建设.现在公司委任采购部项目经理JEFF负责该项目的实施,具体职责如表1.1所示:,博格思众公司ERP项目背景,了解企业的行业背景熟悉企业的组织架构分析企业现状,凡事，预则立，不预则废！,博格思众公司简介:博格思众总部位于美国，博格思众（常州）公司创建于1998年，位于江苏常州的国家级高新技术产业开发区。它是一家以开发设计、制造销售为主，并具有自营出口权的现代化企业。主要生产微型直流电机、热交换器、贮液器、车用风扇以及商用车空调系统。博格思众属于典型的离散型制造企业。公司现有后勤部、生产部、销售部、采购部、财务部、信息部等主要职能部室。公司目

3、前采用按订单生产的方式组织生产。为了适应市场竞争的需要，公司拟实施用友ERPU8系统，以确保公司管理的规范有序，确保企业生产经营活动的顺利开展，提高公司的管理效率。博格思众公司总部已经实施了ERP系统，博格思众公司在经营过程中发现自己的行业竞争对手、自己的部分供应商和客户也都已经或正着手开始相关信息系统的建设。博格思众公司的管理层也发现，最近随着公司业务不断拓展，对企业经营绩效的实时掌控越来越难，尽管各个业务部门员工经常加班，但在月底，汇总出的业务报表却往往不准确，而且部门之间的信息沟通非常困难，经常造成部门之间的推诿。,博格思众公司组织架构:,博格思众公司典型问题:,手工处理，工作效率低下

4、缺少覆盖整个企业范围的、集成的管理信息系统 缺乏及时准确的产品成本核算和分析工具，成本管理有待加强 计划编排不准确，可执行性较差,博格思众公司ERP项目要点,了解企业行业背景：让我们能够借助本行业中已经成功实施ERP的企业案例，学习其成功经验，借鉴其失败教训，为本项目奠定基础；熟悉企业组织架构：一方面能够便于软件公司项目沟通工作的开展，另一方面能够为后续项目实施过程中资源配置可能出现的问题做好准备；分析企业现状：能使软件公司合理评估项目范围，不盲目承诺项目,案例分析,湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业-国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司

5、，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受

6、国内外用户好评。公司推行重科技、重管理、重人才三重发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。,历史难题回头看 在实施ERP之前，公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司

7、领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。九十年代初，公司共有2台电脑，有3名计算机人员负责，主要用于一些简单的计算应用等，企业的计算机应用属于采用自动化替代手工处理，用计算机模拟人工的单项应用的阶段。2000年后，公司的技术、生产、计划、管理部门开始逐步投入少量的PC，根据各自部门的需求应付日趋增长的业务工作。2002年公司内各主要部门在部门内部形成独立的财务系统，便于部门内部数据的交流与共享。但对于不同的部门，由于没有统一的规划，系统之间网络不通，数据格式不同，甚至用软盘拷贝的数据也不能在不同的部门使用，造成数据输出/输入重复的情况非常严重。这些应用虽然对生产制造

8、与管理起到了一定的作用，但矛盾与问题也频频出现。,没有计算机辅助管理，企业的整个经营将停滞不前，在竞争越来越激烈的市场经济下最终被逐渐成长的竞争对手所淘汰。从2003年开始，公司正式开始了对信息化道路的探索。实施背景 首先看一下公司的铵锑炸药的产量，在2003年同期，产量为3 吨，而2年以后的今天同期产值为15顿，公司面对如此迅速的发展，生产的管理与计划的制定成为企业进一步发展壮大的瓶颈。而且，民爆行业是定制化程度非常高的产品，即使是看上去相同的两个型号也会存在很大的不同，比如使用范围、爆破系数等。因此炸药的生产要完全根据订单来设定具体的参数，先根据订单分解成各种规格的原材料或者半成品，然后再

9、合并相同规格的物料，投入生产，最后根据订单选出相应的物料进行生产。整个制造过程非常复杂，稍有差错就可能造成缺料、规格不匹配或生产过量造成浪费。如果在生产过程中计划发生了变更，就很有可能带来的一系列延迟和混乱。同样，在仓储、质检等方面，由于手工操作，物料不统一，笔误的现象也屡屡发生。总之在手工管理的情况下，出错的频率非常高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低的局面。在这种情况下，公司领导决定借鉴国内外先进的ERP信息化管理思想，对企业进行统一管理，计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息中心。,讨论1、通过湖北凯龙化工的背景,指出企业运营中存在的哪些问题?2、根据该公司出现的问题,找到原因

10、,从而分析出该公司信息化的现状3、你有什么好的方案解决公司的信息化现状吗,本章小结,本章习题,本章主要通过了解企业背景,指出企业运营中存在的问题,分析企业信息化现状;根据不同行业企业的特点,进行企业信息化调研;从背景案例中归纳或提炼出企业现有业务流程及其优缺点,并结合行业应用标杆和企业实际需求设计新的业务流程.,1、你能简单地说明2000年以前,博格思众公司的经营状况是怎样的吗?如今该公司是一种什么样的壮况?2、根据所给企业现状案例,分析企业信息化现状.,第二章 企业ERP选型,教学目标,终极目标 通过了解博格思众公司选择ERP系统软件的具体过程,了解企业ERP选型的标准、方法及相关问题;同时

11、了解市场主流ERP产品的状况.促成目标(1)掌握企业ERP项目选型流程(2)能够分析企业ERP项目需求(3)能掌握ERP项目选型标准及方法(4)了解ERP软件公司在项目选型中所做的工作,工作任务,任务名称:博格思众公司ERP选型标准及过程任务背景:博格思众公司准备进行企业ERP项目建设,其首要任务是:选择一个能根据其实际需求提供相关解决方案的软件公司,由企业与软件公司合作完成ERP选型工作.具体分工如表2.1所示:,博格思众公司方:成立项目小组提出具体要求筛选项目方案(竞标)确定最终项目实施方案及软件公司用友软件公司方:成立项目小组赴博格思众公司实地调研提出 初步方案(参与投标)签定合同(中标

12、),2.1 ERP选型流程,ERP选型流程成立项目小组,ERP选型活动是企业实施ERP项目的最初环节,因此成立一个临时的组织机构,对ERP选型工作的开展十分重要.ERP项目成功的重要要求之一就是全员参与,而在选型之初的全员参与也是非常重要的.博格思众公司以Tom:牵头组成的核心领导小组,负责确认选型工作时间、方法等,确保选型工作不走偏,不拖延.职能部门的的负责人Jerry:带领的项目选型组,主要任务是保证不同软件的打分结果由专业人员进行,不会有偏颇性;通过例会制度,不断地调整工作方向,统一工作思路.此外,选型过程中由各部门的中层经理及熟悉日常业务的关键员工参与,是对使用ERP软件最好的学前教育

13、.不,要点提示 项目小组成立过程中需要注意的一个重要问题是保证全员参与:全员参与的本质是指企业所有员工都应当参加到ERP项目中来。但整个参与过程是分层次分重点的。例如，企业决策层在选型时应该发挥主要作用，而企业中层在项目实施过程中发挥主导作用，全程负责整体项目建设。企业一线生产员工是直接操作ERP系统软件的对象，因此需要对软件相关模块的操作非常娴熟,断地把心理预期调整得与现实接近,在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉,平和的心态是圆满完成项目实施的保证.另外,部门负责人对于ERP的认识也为今后在各部门基层人员的宣传奠定了坚实的基础.同时,在用友软件公司,为了争取获得博格思众公司的订单,也成立

14、了以丁纵为核心,包括周里及其其它实施顾问的项目团队,针对博格思众公司所处行业特征开始进行相关工作的准备,ERP选型流程企业ERP项目需求分析,ERP项目需求分析过程中主要讨论了如下几个问题：1企业是否需要ERP？如果需要，打算用它来解决什么问题，即项目目标是什么？2企业ERP项目预算是多少？3与本企业同行业的其他竞争对手的ERP应用状况如何？4如果实施ERP，每个部门对该系统具体的功能要求是什么？,ERP选型流程方案筛选及合同签订,主要包括以下几个步骤:厂商及实施顾问公司的演示 给出最终报价 确定最后选型结果，签订合同,ERP选型注意要点,1ERP方案提供商的行业背景2把提升效率作为ERP实施

15、的目的3选择具有灵活性、能随机应变的ERP4将售后服务作为重要的考核指标,ERP选型案例,案例一：鸿智电器及其ERP选型十问 案例二：某模具公司ERP项目选择失败记,课堂讨论-选型案例分析,东莞某印刷包装厂总经理王总，多方询价后最终选了用友ERPU8这套产品，在大会对实施方顾问讲：“我们企业花了这么多钱买你们的ERP，我希望你们把我们企业的问题全部解决掉”，如果你是该顾问，该如何应对客户的要求？如何控制客户需要，将项目目标控制在产品功能内？,问题原因:原因是企业对ERP期望太高、目标太大，太分散，什么都想通过上ERP来解决的想法；如果在项目中我们贪大求全，眉毛胡子一把抓，盲目扩大应用范围和深度

16、，漫无目的、什么细节都抓，劳民伤财之后的结局只有失败。问题对策:1、通过和客户高层沟通后，教育客户认清企业现实问题，找到关键问题、急需要解决的问题。2、我们应该积极发现客户关键问题，来聚焦需求。提出相应的解决方案，给客户描绘适当努力就能达到效果，使得客户有积极的心态，一步步的朝关键问题前进。最终我们把项目目标聚焦于关键需求、解决企业核心问题上，逐步达到客户的远大理想。,本章小节,本章习题,1、为博格思众公司ERP选型设计一份招标书,并以某ERP软件公司的角度设计一份相应的投标书2、模拟博格思众公司ERP选型招投标过程,讨论企业方与ERP公司方在选择ERP系统软件的关注点,并分析两者的差异,说明

17、如何统一,本章学习了企业ERP项目选型流程,能够分析企业ERP项目需求,方案筛选方法及合同签订,ERP选型标准以及项目双方在选型中注意事项和所做的工作.在教学过程中通过选型案例进行分析、讨论,并通过PPT形式展示分析、讨论结果,激发了学生学习热情,提高了分析问题、解决问题的能力.,第三章 企业项目实施线路总览,教学目标,终极目标 掌握用友公司ERP的实施方法,能够根据企业的实际需求编制相关的实施计划促成目标(1)理解软件产品与实施之间的关系(2)理解用友公司实施方法整体框架(3)能够以博格思众公司为背景,编制项目实施计划(4)能够编写用友公司ERP标准化实施解决方案,第三章 企业项目实施线路总

18、览,你认为ERP实施线路有哪些阶段？各含哪些关键行为？,练习内容：ERP实施线路阶段和关键行为的典型演讲要求：讨论准备10分钟，写在白纸上练习流程：每小组选出代表演讲5分钟,参与售前实施商务谈判,系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训,静态数据转换动态数据转换,上线运行支持项目总结持续支持,组建用友项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会,产品安装培训业务需求分析初步方案方案评审,方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册,第三章 企业项目实施线路总览,ERP标准实施线路,行业知识库,2,项目规划,3,系统建设,上线准备,5

19、,上线交付,4,阶段1:IT咨询（售前咨询）,企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书,拟定服务合同 拟定工作任务书 审定服务合同、工作任务书 签订服务合同、工作任务书,目标,任务,阶段1:IT咨询（售前咨询）,IT咨询（售前咨询）阶段流程图,目标,任务,提交成果,概述：使项目顺利实施的各项准备工作,双方项目经理的选定，项目小组的组建；双方项目组成员理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程；明确和具体化项目实施需求。,任命项目经理，组建项目组，完成销售与实施部门的项目交接（如合同和工作任务书）；现场拜访和集中式企业业务管理人员调研和关键

20、业务点现场调研展开；与客户沟通确认编制项目实施主计划；签订实施工作任务书；项目启动会组织召开，统一目标，获得客户方高层的认同和支持。,项目内部交接单工作任务书用户关键需求差异分析项目实施主计划项目启动会纪要,阶段 1,阶段2:项目规划,项目规划阶段流程图,阶段2:项目规划,关键行动项目准备,任命项目经理并组建项目组内部交接,ERP项目实施项目组织结构图,主导项目内部交接；进行项目风险评估；保证项目实施的进度、质量和利润目标；解决冲突。,项目经理的角色及义务,领导项目组,管理项目,制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源（与用友和客户方职能部门经理协调）跟踪相对于项目计划的进展,与管理

21、层沟通,提供项目进展状况准备并确定决策评审点提供对项目组成员的工作绩效评审的输入,需要项目经理无形而具深义的热情和支持选对人是关键！,双方职责项目准备,项目经理职责：,客户经理职责：,积极参与内部交接，填写交接单，及时转交售前文档给项目经理 协助项目经理与客户方负责人建立联系,主导项目的顺利交接，确认售前阶段的文档交接，积极了解项目情况明确销售环节给客户的口头承诺事项，进行项目风险评估领导项目组成员迅速明确目标，掌握项目基本情况与客户建立联系，完成首次沟通，讨论项目计划,售前顾问职责：,积极参与内部交接，介绍客户基本情况、阐明客户重点需求阐明前期调研结果和帮助评估实施难点等风险,角色责任矩阵,

22、关键行动拜访客户,建立联系：在销售的协同下与客户高层进行会谈，推动客户方项目组织建立。拜访前准备：了解客户行业特点，收集企业前期相关资料；现场调研：采取集中式调研和关键业务点调研相结合；差异分析：明晰项目实施背景、明确实施难点，完成产品差异分析；实施计划拟定：讨论确定实施主计划，上报双方公司高层审批。项目启动准备：协助客户完成启动会前期准备，包括议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT领导演讲稿等。,双方职责拜访客户,用友方职责：,与客户高层沟通，协助客户方选定项目经理和组建项目小组，明确客户方高层信息化期望；完成业务需求调研；依据双方沟通达成的结果细化工作，完善项目实施主计划；项目实施主

23、计划表给客户并达到最终确认。,听取用友方对客户方项目经理人选和项目组组建的建议；建立项目实施内部考核机制，奖赏措施；负责介绍项目背景和项目目标；配合完善项目实施主计划，高层进行确认。,客户方职责：,关键行动项目启动会,双方项目经理讨论确定项目启动会议程，明确会前准备工作督促客户落实会场、准时召开项目启动会；整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。,双方职责项目启动会,客户方职责：,用友方职责：,项目经理负责协调用友方参加会议人员（项目小组成员、用友公司高层、实施部经理等）；项目经理负责准备会议演讲的资料（PPT）；实施顾问协助客户方经理完成会议前各项准备工作；实施顾问负责安排顾问记录会议内容

24、和整理会议纪要；实施顾问负责客户方完成阶段计划的确认；项目经理负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划,客户高层全面支持项目具的实施工作，倡导公司所有部门必须配合好项目组实施工作；客户高层充分授权客户项目经理，并进行工作业绩考核；客户项目经理负责组织企业内部管理人员参加启动会议；负责项目启动会的会前准备工作，负责主持会议议程；负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。,注意事项项目启动会,用友项目组注意在启动会中的表现，有利坚定客户方的信心和决心，为后期成功实施奠定基础。努力获得企业老总的强烈支持认可，获得中层管理层的强有力的配合力度，从而减少整个项目的潜在风险。项目启动会的准备需要充分、专业，否则

25、效果不佳，降低企业对用友方的信心，增加项目实施的风险。启动会前售前资料熟悉，与客户充分沟通，调研把握客户关键业务需求，预测评估潜在项目风险，有针对性的制定实施策略，做好风险防范工作。,目标,任务,提交成果,概述：项目进入系统建设的各项工作目标和任务,让客户了解软件功能、管理思想以及应用流程；通过培训式调研了解客户业务和需求。确定编码方案，推动基础档案准备设计符合企业现状和管理需要的实施方案；,建立应用环境，指导系统管理员安装U8软件；根据培训计划对客户项目组成员进行产品培训；通过互动式培训、针对企业关键业务再做详细沟通；指导客户确定编码规则，进行基础档案整理；编写项目实施方案，并进行测试、完善

26、并提交评审、确认。,产品安装确认报告培训效果评估表静态数据转换方案实施方案方案评审申请和反馈表,阶段 1,阶段3:系统建设,阶段3:系统建设阶段,系统建设阶段流程图,关键行动系统安装,提供软件、硬件、网络环境配置要求，请客户确认合格的安装环境；实施顾问协助客户方系统管理员安装并调试服务器端；指导客户方安装产品客户端，进行系统管理部分培训，包括：数据备份、恢复、安全及权限设置等；检查测试安装结果，并签署产品安装确认报告。,双方职责系统安装,客户方职责：,用友方职责：,培训并指导客户方系统管理员进行软件的安装与调试；负责系统管理培训工作。,根据需求准备硬件、软件、网络环境；在实施顾问指导下进行软件

27、安装与调试；签署安装确认报告；接受培训，掌握系统管理技能。,关键行动产品培训式调研,制订培训计划，提交客户方项目经理确认；协助客户方项目经理准备培训环境；互动式产品培训，采用业务确认和引导的方式。根据前期调研结果，以关键流程主，培训标准产品，在培训过程中注意讲述和印证客户需求相结合，最后确认客户需求；建议采用分业务专题培训的方法。建议把企业业务分为采购业务、销售业务、仓储业务、财务业务等业务板块，分板块小组培训考核并确认；完成现场培训效果调查。,双方职责产品培训式调研,客户方职责：,用友方职责：,制定培训计划；组织培训工作；对培训工作进行监督并对结果进行确认；整理需求；进行培训式调研，互动沟通

28、确认需求。,培训计划的审定；负责培训场地和培训设备的准备；组织人员参加培训；负责培训考核工作；确认培训工作成果。,关键行动-基础档案准备,基础档案准备进行基础档案准备培训（需要准备各项内容含义与规范要求）；协助制定静态数据准备方案；按计划完成基础档案准备，并确保规范、准确、完备。,基础档案录入制定基础档案录入（导入）计划；基础档案按计划完成录入（导入）系统中。,双方职责-基础档案准备,客户方职责：,用友方职责：,进行基础档案准备培训；对客户提交的基础档案进行规范性检查。,参加基础档案准备培训；制定静态数据转换方案；负责具体基础档案准备工作；定期收集基础档案进行规范性、准确性、完备性检查；定期收

29、集基础档案提交用友方进行规范性检查；对整理完毕的基础档案进行审核确认；收集审核后的基础档案，按计划完成录入。,关键行动-方案设计,设计实施方案；配置系统参数，准备测试数据，测试实施方案；根据测试结果和相关情况对实施方案进行修订和完善；提交分公司内部评审通过；向客户方项目经理及关键用户讲解及演示实施方案；提交实施方案并进行方案验收。,双方职责-方案设计,客户方职责：,用友方职责：,编写实施方案；组织实施方案的测试和优化工作；必要时在公司内部组织方案评审工作；向客户方培训及讲解实施方案，组织方案的讨论、调整优化工作；组织实施方案验收工作。,积极参与实施方案培训、讨论、调整优化工作；积极配合（或参与

30、）用友方进行实施方案的测试工作；审定实施方案并提交高层领导审阅；负责实施方案相干人员工作职责的调整；积极向本单位操作人员宣贯实施方案的内容；负责实施方案的验收工作。,目标,任务,提交成果,概述：项目上线准备阶段的工作目标和任务,完成系统上线运行前的人员、系统、数据等一切准备工作,依据解决方案，完成客户各岗位用户的培训工作；依据解决方案，完成正式账套建立及配置工作；依据解决方案，完成期初数据准备和录入工作。,岗位操作手册期初数据准备计划,阶段 1,阶段4:上线准备,阶段4:上线准备,上线准备阶段流程图,关键行动人员准备,岗位职责划分：制定系统上线后，客户方利用部门岗位职责分工，进行相应岗位人员的

31、培训与系统权限分配。主要工作：制定岗位职责划分表确定岗位人员名单,方案培训：依据解决方案对最终用户进行操作培训，使其熟练掌握日常业务在系统上线后的处理方法，并将其以岗位操作手册形式加以固化。主要工作：制定培训计划；按计划完成培训；制定各岗位操作手册。,双方职责人员准备,客户方职责：,用友方职责：,按培训计划完成培训；对各岗位操作手册进行检查审定；协助客户方完成其职责（如提供模板、技术指导及建议）。,制定岗位职责划分表；确定岗位人员名单；制定培训计划（计划落实到人）；负责培训准备工作（环境准备、人员组织、考勤与纪律）；参加培训并进行操作手册编写。,关键行动系统准备,系统配置：依据解决方案，完成正

32、式账套建立及相应配置工作。主要工作：,建立正式应用账套（按实施合同或工作任务书界定的实施主体），按解决方案设置会计期间、启用相应模块、设置编码方案与数据精度；按解决方案进行基础档案资料完善（如会计科目、收发类别等未要求客户在标准模板中事先准备的基础档案）、各模块业务参数设置、单据格式设置；按岗位职责划分表，为每个操作员分配权限（建议按岗位划分角色，按角色设置权限）。,双方职责系统准备,有关权限分配 遵循从紧的原则，只分配给其必要的权限。如果权限放得太宽，就会造成职责不分、工作混乱、误操作等，数据的安全得不到保证。,关键行动数据准备,期初数据准备：系期初数据指系统上线时点的当前会计期的各项期初数

33、据（即前一个会计期 结账后的各项期末数据）统配置。主要工作：进行期初数据准备培训（讲解需要准备的各项内容含义与规范要求）；依据双方确定的上线日期，制定期初数据准备计划；按计划完成期初数据准备，并确保规范、准确、完备；,期初数据录入：将准备好的期初数据手工录入或导入到系统中，期初数据录入完成标志着系统正式上线。主要工作：制定期初数据录入（导入）计划；按计划完成录入（导入）；对录入的期初数据进行各项校验；,双方职责数据准备,客户方职责：,用友方职责：,进行期初数据准备培训；协助客户方完成其职责（如提供模板、技术指导及建议）,依据双方确定的上线日期，制定期初数据准备计划；按准备计划完成期初数据准备，

34、并确保规范、准确、完备；制定期初数据录入（导入）计划；按录入计划完成录入（导入）；对录入的期初数据进行各项校验；,注意事项,有关培训1.准备工作要求创造上机培训条件采用客户数据进行培训打印方案作为培训教材，人手一份2.过程控制通过提问、抽查带动客户互动，活跃气氛，把握学习效果严格考勤与维持纪律，保持培训过程严肃性要求客户做好笔记3.培训策略评估最终用户基础，最好一次培训就达到基本掌握的程度；一次培训无法掌握的，需事先沟通培训预计效果，并要求客户培训后自行组织上机练习，由关键用户进行辅导（关键用户已经掌握）系统准备有关权限分配（权限不要放的太宽）数据准备有关期初数据（录入后必须校验，无误后方可进

35、行下一步业务）,系统运行,持续支持,目标,任务,提交成果,概述：项目进入上线交付的各项工作目标和任务,系统上线运行项目从实施转移到维护,第一个月运行支持；内部支持体系建立，确认实施工作完成、总结；实施部门和维护服务部门进行项目交接。,系统上线报告实施案例经验分享项目交接单,阶段 1,阶段5:上线交付,阶段5:上线交付,上线交付阶段流程图,关键行动系统运行,运行支持：顾问提供现场或远程的方式的支持，以便及时解决系统运行初期的各种问题，保证系统顺利运行。可以考虑采用远程控制工具及时处理问题。,第一个月结账：新系统运行一个月，达到稳定，并进行结账；之后就可以对项目进行总体成果评估，并组织进行项目的验

36、收工作。,问题解决记录：系统上线后问题解决、跟踪非常重要。实施顾问对运行过程中发生的问题进行归类、解决，并分析导致该问题的因素并通知所有相关用户。对于系统上线后发生的无法现场解决的严重问题，必须进行记录，跟踪问题直至解决。,上线检查：系统上线后，双方及时做系统上线检查，对上线成果进行确认，签订系统上线报告。,双方职责系统运行,客户方职责：,用友方职责：,现场支持、负责问题的跟踪解决；签订系统上线报告,负责最终用户能够正确、及时、规范地操作系统；签订系统上线报告,关键行动确认实施工作完成,内部支持体系建立：系统运行期间，在客户项目组基础上建立的内部支持体系应该开始支持内部系统运行。在该阶段应该具

37、备内部支持流程和相当的支持能力，以支撑系统运行。各阶段项目文档整理：项目组撤离前，应整理归集文档，装订整齐后转交给客户。项目成果汇报：双方项目经理对项目背景、过程、经验进行总结。通过项目验收会或成果汇报会确认实施工作成果，并标志实施工作完成，签订项目验收报告等结束性文件。,双方职责确认实施工作完成,客户方职责：,用友方职责：,整理项目文档；项目总结；,内部支持体系的有效运行；项目总结；,关键行动-持续支持,与维护交接：实施顾问从用户现场撤离前，应该与服务支持部门做好各项交接工作；与维护工程师项目交接，交代后续维护事宜和注意事项。后续维护：为该项目建档，准备后续服务工作，安排解答售后问题，并根据

38、具体情况进行系统维护、版本升级等工作。,双方职责-持续支持,用友实施项目经理职责：,用友维护经理职责：,安排人员负责项目的后续系统维护、问题解答、和系统升级等工作,实施部门和维护部门进行项目交接的工作,注意事项,运行支持ERP上线后由于涉及流程改造，最终用户短期不适应，有抵触情绪，顾问工作量会增加，这需要顾问耐心解释，缓解客户情绪。可以建议客户高层建立奖励制度，激发最终用户的配合积极性，避免因消极怠工或数据录入不及时等情况影响实施的进度计划。因客户对系统掌握不熟而导致的误操作等问题，需要发动关键用户，并充分发挥客户内部支持体系作用，多由客户方自己来解决类似问题。可能风险有：静态数据内容错误，导致日常业务操作无法进行；客户内部支持体系无法正常运转；最终用户无法承受工作量的增加，影响系统运行。,确认实施工作完成ERP1项目建议采用上线交付模式，上线月结一个月后，直接转运维支持；双方验收时点最好在第一个月结账后，组织项目验收总结等工作。,持续支持维护工作直接转交到维护部门，提前让维护工程师参与平时的一些技术性工作，与客户直接接触，客户满意度会上升。,第四章 ERP交付工具模版清单,考核文档,大标题4,大标题5,大标题6,本章小结,