ERP 与企业经营管理.ppt

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1、ERP 与企业经营管理,埃森哲,2,-ERP与企业经营管理,-案例分析,演讲内容,3,ERP与企业经营管理创造价值，业务集成，变革管理,4,许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局,5,对250家上海地区企业做的一次调查,注：摘自计算机世界,根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人意,6,投入和周期很大，需投入许多人力，财力和员工素质的提高。企业对ERP软件的认识不足,员工因缺乏了解/培训,存在抵触情绪。在规划/实施过程中,存在部门严重冲突,破坏了企业原有的业务流程。系统运行效果不好,甚至闲置。很少有企业

2、能在实施的较短时间内获得明显效果,一般系统磨合期为一年。管理层频繁变更,影响系统实施效果。,国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因,7,企业实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措实施者没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变”沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢实施方与企业客户对项目成功的理解不

3、一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制,我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面,8,我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。,通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择哪一种类型的实施方法对实施的成

4、功至关重要,9,1.分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构。2.确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。3.确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构。4.有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项 目 管 理 架 构。,究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性”的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素,10,ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转

5、变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,ERP项目是管理项目而非IT项目,11,去做吧，看运气了！,价值面,首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的“业务案例”和“价值估算”。如果没有这些，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运,12,价值链的架构：着眼于所有业务领域,其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的价

6、值估算是从每个业务的价值链的每个环节发展而来,价值面,13,由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于“企业变革”和“单纯的手工自动化”，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面,价值面,14,集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门客户响应速度/灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利,例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会新的应用系统架构 支持最新的集成的流程提高市场定位和人力资源管理能力,战略性收益,集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本/生产率新的应用架构,资料来源

7、:Benchmarking Partners,价值面,Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.,15,财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本IT 成本减少IT 重复投资 其他改进运输，销售和运作计划，工厂维护,财务管理人事IT 成本存货供应商管理/采购订单管理其他,资料来源:Benchmarking Partners,Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.,经济性收益,价值面,16,一些颇能说明问题的数字，主

8、要的受益领域某行业内一些公司的指标,存货存货占销售额的比例从24%降到20%3亿美金的存货减少1千3百万,财务管理结帐时间从15天减少到3天(减少80%)资金占销售额的比例从3.5%减少到1.8%,采购采购时间减少30%原材料的价格减少3%,人事管理财务人员减少34%招聘雇员人数减少15%,指标实例,资料来源:Benchmarking Partners,价值面,17,业务集成模型,科技,人力资源,作业流程,策略,业务集成,其次，在“业务集成面”上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系,业务集成面,18,促,使,实,现,持,续,问

9、题：ERP项目目标是什么ERP项目的实现如何为实现企业的中期和远期战略目标服务IT部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略,问题：现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标变革的实施(包括ERP项目)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感,问题：当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在ERP项目中将怎样改进ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP项目如何增强核心能力,问题：适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的

10、机遇与冲击,业务集成,业务集成面,因此，对于ERP系统在企业中的实施，必须针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要求,19,最佳业务实践 应该是企业策略，业务流程，支持系统和组织结构的组合或其中的某一部分，它必须能够对一整套关键绩效指标(KPI)，例如成本，服务质量和投资回报率等，产生积极的影响，从而给企业带来最大价值。,有一些全球知名的企业在和我们合作进行ERP系统实施的过程中，已经逐渐认识到必须采用系统工程的思路去解决这些可能遇到的问题。在我们所倡导的业务集成(Business Integration)的基础上，发展出了一些最佳业务实践(Best Practice)的案例，可以作为借

11、鉴和参考。,最 佳 业 务 实 践,业务集成面,20,在与T公司(全球最大的电信设备制造商之一)合作进行ERP系统实施的过程中，我们对T公司的整套业务流程进行了通盘的考虑，将所有的业务活动纳于一个整体性的业务流程模型的框架内，依托ERP系统带来的信息集成的优势，对企业进行了总体性的再造，成为一个典型的业务集成方面的”最佳业务实践”。,业务集成面,最佳业务实践例证,21,企业变革地位,再者，在认识了ERP系统实施过程是一个变革过程的基础上，企业就必须从“变革管理面”出发，定位企业在变革中的位置，并了解和掌握变革带给企业人员的不同的心态,变革管理面,22,人们抵制变革的表达方式因其对变革的看法不同

12、而不同，而正是这些人员对变革的忧虑，将会对整个变革过程产生不同的影响，并且随随着时间的变化而变化.,变革曲线,变革管理面,23,变革管理四方面,变革管理面,所以，要保证ERP系统实施这一变革过程的成功，必须有相应的，完善的变革管理措施,24,项目管理面,最后，对ERP系统实施这样一个庞大而复杂的变革过程，必须通过“项目管理面”对变革的整体和阶段进行有效的项目管理。认识到成功执行项目管理的十条指导原则,25,根据我们的经验，企业只有采用业务集成(Business Integration)的方法,在业务流程中采纳最佳实践(Best Practices)，才能成为变革的收益者。,经过十几年的实践和总

13、结，ERP系统实施的技术已经趋于成熟，各系统实施服务商的实施技术已无大的差别。ERP系统实施成功的关键已非系统实施技术本身。,ERP系统实施成功的关键在哪里？其关键在于：ERP系统实施不能作为一个独立的解决方案，只有将ERP系统实施熔入整个业务集成(Business Integration)中，ERP系统实施才有生命力。业务集成通过对企业业务的诊断，详细了解企业的真正需求。通过将企业当前的业务流程与行业内的最佳实践进行比较，找出其中的差距，对企业战略进行适当调整。然后，在新的企业战略的指导下，重组企业业务架构，分析并重新设计企业的能力，将最佳实践嵌入企业将来的业务流程中。ERP系统实施只是整个

14、业务集成的最后一环，是建立企业新能力的工具。,综合上述的四个不同的管理层面对ERP系统实施这一变革过程的影响和具体工作方式/原则，可以得出一个完整的ERP系统实施的方法论,26,案例介绍ERP从规划到运行,27,Y公司是英国石油公司在华的合资企业。97年初，该公司在筹建期间即开始进行ERP实施准备工作，97年年底开始实施，98年10月该公司投产时，系统也同时实施完毕投入使用。该公司总投资为2亿美金，年产150万吨 醋酸，占中国醋酸市场的25。,Y公司的ERP实施主要经过二个阶段：规划阶段：Y公司为使自身成为中国市场中成为领先的醋酸生产企业，决定实施一套ERP系统以完善其自身的各项管理流程。Y公

15、司聘请埃森哲帮助分析其业务需求，进行信息系统规划，为其选择一套最适合的ERP软件系统。系统实施：Y公司希望引进先进的管理和集成的信息系统，为管理层提供准确的信息。埃森哲帮助Y公司进行了系统实施。主要工作包括流程优化、完善组织机构、定义部门与人员的角色和责任，并实施J系统的财务、库存、分销、制造模块。,案例研究,客户简介,28,规划阶段ERP系统规划设计Y公司的业务流程模型确定Y公司的业务需求确定Y公司的ERP功能需求规划Y公司的网络架构选择ERP软件,实施阶段进行系统实施,98年10月公司投产,97年4月开始系统规划,29,1997年9月,1998年1月,1998年8月,199812月,1999年3月,1998年4月,1999年6月,基本财务基础模块,采购应收应付,销售分销,生产,工厂维护,启动,系统运行支持,30,开始进行系统设计和进行配置,进行数据倒入、数据库、界面、报表和 接口的设计,系统测试,编制用户手册,配置系统,设计详细的业务流程,建立系统原型,管理者审阅和批准,进行数据倒入、建立数据库、界面、报表和接口,准备系统测试,准备投入运行,31,埃森哲,