DMAIC项目定义(定义阶段).ppt

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1、美国纽约雪城大学的地质学家杰夫-卡尔森和鲍勃-维索斯基进行了一项有趣的实验，让温度超过1100摄氏度的熔岩与冰相遇，看看将会出现怎样的景象。,熔岩温度很高，当把熔岩倒向冰面时，冰并不会变成水，而是直接变成蒸汽。蒸汽的形成帮助熔岩流淌。它们处在冰面上方，好似一层毯子。这也就意味着冰面和熔岩之间产生的摩擦很小。,随着熔岩冷却，顶部形成一个又厚又黑的层，将超热蒸汽俘获到岩石中。形象地说，这是玻璃吹制的自然版,定义阶段,D02_项目定义,目 录,项目授权书,项目定义,项目聚焦,1,2,项目授权书,项目授权书是为了确保：项目组了解项目目标和范围 项目组将专注于达到项目目标 项目与公司战略相一致 倡导者将

2、提供强力支持,项目授权书应清楚，简练（统常为一页）是“活的”文件（随着项目进展而修订）项目授权书的内容来自定义阶段所获取的信息,项目授权书：示例,项目授权书,项目授权书应包括：项目名称 问题陈述 目标设定 财务收益 时间计划 团队组成（不同公司的项目授权书内容可能会有细小差异）项目授权书应得到倡导者、财务专员，项目组的一致认同,13,项目定义内容,项目定义描述项目的“参与人员,内容(问题说明和项目目标)，地点，时间(何时开始,何时结束)，原因(项目重要性的扼要描述),项目定义包括项目名称和实施理据问题说明项目目标(包含财务回报)项目时间表和小组成员,项目定义内容,项目名称改善项目的确切描述通常

3、为“改善”，“减少”或“增加”项目影响对客户和业务的影响项目范围和界限业务部门，职能，地点，关键流程,项目定义内容,问题陈述的目的清楚地界定问题确保所有人员对问题的认识都一致问题陈述应包括:哪些流程或产品有缺陷?缺陷是什么?在哪里观测到的?何时观测到的?多少产品有缺陷?每件产品上有多少缺陷?趋势如何?为什么我们认为这是一个问题？,项目定义内容,问题陈述可用如下格式:4W1HWhat:是何问题Where 在何处发生When 何时发生Who 涉及到谁How Much 问题的严重程度我认为这是一个问题因为不应该：包含造成缺陷的原因包含解决问题的方案,A Good Problem Statement

4、is Essential to A Good Start.一个好的问题描述就是一个好的项目开始,项目定义内容：问题描述,定义“是何问题”What“用户对我们的产品不满意”“良率很低”？“可靠性达不到要求”？,项目定义内容：问题描述,定义“问题在何处发生”Where“欧洲的用户对我们的产品不满意”“3#生产线的良率很低”“型号A的可靠性达不到要求.”,项目定义内容：问题描述,定义“问题何时发生”When“欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于2月份”“3#生产线的良率很低，自从维修以后”“型号A产品自开始生产以来可靠性一直达不到要求”,项目定义内容：问题描述,定义“问题的严重程度”how much

5、/how many“欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%”“3#生产线的良率很低，自从维修以后，最终测试良率仅为81%”“型号A产品自开始生产以来可靠性一直达不到要求。MTBF为3,150个小时”,项目定义内容：问题描述,定义“问题的严重程度”how much/how many“欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%”“3#生产线的良率很低，自从维修以后，最终测试良率仅为81%”“型号A产品自开始生产以来可靠性一直达不到要求。MTBF为3,150个小时”,项目定义内容：问题描述,定义“为何我认为这是一个问题”How Do I

6、 Know“欧洲的用户对我们的产品不满意，开始于2月份以来，用户抱怨已经上升了20%，这是亚洲用户投诉率的一倍”“3#生产线的良率很低，自从维修以后，最终测试良率仅为80%，其他生产线的最终测试良率超过92%”“型号A产品自开始生产以来可靠性一直达不到要求。MTBF为3,150个小时，用户的规格为4,500个小时”,项目定义内容：项目目标,项目目标希望改善（缺陷）的水平是多少？在成本，周期，市场份额等其他方面所期望的改善,例子：项目目标：将缺陷率降至0.1%，每年减少损失500万元。,项目定义内容：项目目标,基线,传统目标设定,终结差距,项目定义内容：SMART原则,SMART原则Specif

7、ic：具体Measurable：可测量，有指标Attainable：可获得，能完成Relevant：关联，与业务，与战略Time bound：有时限,项目定义内容：时间及组织,时间安排:期望的项目开始和完成的时间，以及（D-M-A-I-C）每个阶段的活动项目组织:黑带/绿带：项目组长项目小组其他成员：项目的参与者倡导者:提供必要的决策支援流程负责人黑带大师:提供技术支援及建议财务代表,范例,从上图可以看出，汽车面板钢成品N 含量控制很不稳定，同时成品N含量30ppm的合格率为60%，与先进企业95%的合格率差距很大。,1、项目陈述Problem,范例,2、项目范围 SIPOC,范例,基线成品N

8、30ppm合格率(Y):60%,本项目目标成品N30ppm合格率(Y):90%,极限/标杆 成品N合格率(Y):95%,2015.10,鞍钢最佳值,4、现状及目标(Baseline&Goal),范例,1、硬性收益：2015年汽车面板钢产量：30万吨 成品N30ppm合格率现状值：60%成品N30ppm合格率目标值：90%改钢损失：500元/吨 成品N含量不合格占改判比例：11.11%年效益：Q=30（9060）11.11%500500万元。2、软性收益：改善了公司产品的市场形象，减少了质量异议，可以为产品抢占市场提供有力支撑，具有重大的间接经济效益。,5、项目预计收益(FEA),21,确定项目

9、范围:质量和流程,客户通过流程的输出来评价质量。只关注于个别工人的工作情况无法有效地改善质量。为了改善质量,必须先改进流程。简单地聚焦于或定义一个流程并不是改进我们必须作出变革并使用数据来展示变革是得到改进。,流程,所有的活动都发生在流程中。流程的质量决定了输出结果的质量。令人震惊的教训大多数人并不以流程的方式想问题。他们更愿意按孤立的事件去思考。当已意识到按流程考虑问题的价值后,大多数人依然不按流程思考问题。“流程”这个单词让人产生恐惧和抵制。,以流程的方式工作,适用于各类工作，无论本质上是重复或是每次都不同的对流程有一个宏观了解可以帮助我们定义项目边界(起始点和终止点)描述从哪里采集数据如

10、何组建团队利益相关者有哪些,S,U,P,P,L,I,E,R,S,C,U,S,T,O,M,E,R,S,输出,输入,流程,为什么要创建SIPOC图?,建立流程的宏观视角防止范围逐渐扩大突出改进工作的领域确保对于客户的关注,Supplier-供应商Inputs-输入Process-流程Outputs-输出Customer-客户,SIPOC=,SIPOC(宏观流程图),最高层级的流程图称为SIPOC 图，即宏观流程图,SIPOC 是对流程进行分析的初始步骤。通过明确流程的输入，流程的5-7 个最宏观的步骤，和相应的关键测量指标，我们就可以开始找出造成偏差的可能来源。,SIPOC(宏观流程图),流程输入

11、变量的提供者，也可能是上一个流程的输出,所有对流程有影响的变量，6M(人员-设备-物料-方法-环境-测量）,一系列有内在联系的步骤，导致输出的产生，如产品、服务、行动等,一个完整流程的结果，也可能成为下一个流程的输入,接收流程输出的人,流程,输入信号,输出响应,y,或质量特性,x,Customers客户,Suppliers供应商,Inputs输入,Process流程,Outputs输出,SIPOC(宏观流程图),SIPOC图,供应商：提供输入(材料，信息，上端流程的输出)客户：确定需求(及规格)并接受流程的输出流程步骤：把输入转化为有附加价值输出的步骤,客户,需求,流程步骤,供应商,客户,输出

12、,输入,SIPOC,旅游流程,旅客,旅行计划,计划,旅游代理,旅客,供应商,旅行社航空公司景区汽车公司宾馆,输入,假期资金兴趣地图旅行社合同药品相机,输出,家务安排资金安排旅行社行程安排准备的物品旅行购物照片、录象,客户,自己家人,流程,旅行计划,返程结束,选择旅游方式旅行社,签订合同和旅行准备,旅行,旅行结果,SIPOC图案例外部客户(旅行代理预定流程),帮助了解SIPOC的一些问题,目的流程为什么存在?此流程的目的是什么?产出是什么?输出结果这个流程生产什么产品?这个流程的输出结果是什么?这个流程在什么时候算结束?客户谁将使用由这个流程生产的产品?谁是这个流程的客户?,输入/供应商您所使用

13、的信息或资料来自何处?谁是您的供应商?他们提供什么?他们在哪里影响了流程流?他们对流程和结果有什么影响?流程步骤对每个输入产生什么影响?发生了什么转化活动?,重新审视您的项目授权书,现在您知道您项目的SIPOC应该包括哪些方面的内容，花一些时间来回顾一下您所做的项目授权书。如果您觉得有必要，进行修改。您正在改进的项目范围界限清晰吗？您知道流程中那些步骤的产出率最低吗?您能确定改进工作后的产品或服务，将带来更多的“新”客户吗?新的利益相关者浮出水面了吗?,VOC/CTQ分析:客户观点,确定改善内容时，我们需要从客户的角度看待过程,我们的过程,成果：过程想要提供的实在的内容,客户：接受，使用或反馈

14、成果的人,什么是对他们重要的？,客户可为外部的和内部的,过程：聘用技术人员,成果：聘用到合适的人选,客户（内）主管和经理,过程：应付帐款,成果：付款和发票,客户（外）供应商,这些例子只是列出“主要”客户，还有其他客户存在。过程的其他客户有哪些？,何为客户之声?,客户之声(VOC)是用来描述客户需求以及他们对你的产品或服务的认识。,为什么客户之声非常关键？,客户之声资料有助于组织确定提供什么样的产品和服务确定这些产品和服务的关键特征和规格确定对何处进行集中力量改进获取对客户满意度的基线测量以相对应地来测量改进情况确定客户满意度的关键驱动因素,为什么要收集客户之声资料？,客户需求经常改变规格往往只

15、关注于技术数据,客户之声资料收集流程,结果客户和客户片列表确定被动和主动资料来源确定客户需求的口头资料或数字资料定义关键质量特性(CTQ)必要条件每一条质量关键特性(CTQ)的规格,1.确定客户并决定需要了解什么,客户之声资料收集流程(续),VOC 关键问题 关键质量特性,SIPOC图,客户之声计划,亲和图,满意度分析模型,树状图,基本的顾客之声系统,1.被动系统无论采取行动与否，都能获取资料,2.主动系统需要通过努力收集资料,典型的被动系统,客户不满(电话或书面)问题或服务热线技术支持电话客户服务电话 申诉要求，信誉，争议赔偿销售报告退货资料保证声明网页活动,被动系统通常收集以下方面的资料:

16、现在和以前客户的问题或难题现在和以前未解决的客户的问题现在和以前客户有兴趣的产品或服务,主动的客户之声资料收集系统,访谈小组访谈调查意见卡销售访问或电话回访收集的资料直接客户观测市场调查，市场监测水平比较法（对标）质量记分卡,亲和图定义,亲和图是一种用来将语言资料组织到相关组上的工具。,亲和图特征,根据直觉对注释分类，而不是依靠逻辑,为什么要创建亲和图?,鼓励突破性思维帮助确定大量资料的模式能够收集大量语言资料可以用来组织想法、论点和观点鼓励结果所有权,何时使用亲和图,分析定性的客户资料处理复杂的难题或问题组织想法、论点和观点,亲和图,机器,更多员工,工具,程序更改,备用零件,维修,不同的螺杆

17、尺寸夹紧无导轨,无能力更改程序无参数设置方面的培训程序不可用,无备用零件可用每人都有自己的来源仅第一位操作员可订购,无维修计划错误的维护期限,进入,操作,中央控制盘测试程序没有集成,如何创建亲和图,准备工作：选择主题准备工作：采集口头资料；团队共享有条理的记录所有参与者的问题产生并记录设想将资料转写到指数卡或能自行粘贴的笔记上对卡片分组以发现“亲和”对各组卡片进行标记选项：对类别分组画亲和图,生成客户需求表,如果可能的话，用于亲和图的需求表最好用客户自己的语言填写。为了获取需求表，重新回顾客户之声资料并突出你认为与项目有关的需求表。将最有说服力的表转录到卡片或具有自粘贴的笔记上，用来绘制亲和图

18、。简明扼要并且尽可能使用可测量术语。记录下要求，而不是答案。,分析客户要求,亲和图有助于组织 区别要求之间的差别是重要的满意度分析模型提供了对要求分级的框架,满意度分析模型（狩野模型）,满意度分析模型与客户之声,必须型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没

19、有满意这些需求时，顾客就不满意。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。,满意,中等,不满意,客户满意度,达到的级别,充足,不充足,练习 1：满意度分析模型的使用,目的：练习使用满意度分析模型对实际产品和服务进行分级。说明：确定客户对以下所列产品或服务的需求，并根据满意度分析等级把其分成三个等级。每组选择一个日常产品说明其质量特性。时间：10 分钟,必须质量,期望质量,魅力质量,手机,微波炉,冰箱,洗衣机,将客户之声转变成关键

20、质量特性,(CTQ=关键质量特性),需求,客户之声,CTQ,树,关键质量特性,关键质量特性,关键质量特性,关键质量特性,关键质量特性,关键质量特性,关键质量特性,关键质量特性,为什么要创建关键质量特性树呢?,将广大客户要求转换成具体的关键质量特性(CTQ)要求帮助团队从高级别到详细规格确保需求的各个方面都记录下来,何时使用关键质量特性树,客户不确定的要求复杂而又大量的需求,如何创建树图,列出客户需求确定客户需求的主要驱动因素(主要是指可以保证需求能够满足)将每一个驱动因素进行细分当你所达到的详情级别能够测量出是否满足客户需求的时候，就可以停止对每一级别的细分工作。,关键质量特性规格,在制造业中

21、，规格界限通常来于技术或机械要求。否则，就根据客户需求的资料确定规格界限。规格需要设置在客户满意度开始略有下降处。,5步客户之声资料收集流程,通过这一流程，我们可以郑重宣告，我们已经从客户的角度熟悉了当前的情况。,1.确定客户并决定需要了解什么,2.采集并分析被动系统资料，然后再利用主动方法填补空白,3.分析数据生成用客户语言表达的需求列表,4.将客户语言转换成关键质量特性,5.确定关键质量特性规格,范例,汽车面板用钢是西昌钢钒的战略性产品，对质量的要求很高，其中要求成品N 30ppm，目前汽车面板钢N30ppm的合格率为60%，而标杆企业合格率达到95%，西昌钢钒与其差距很大，无法满足汽车面

22、板钢质量要求。,项目编号:XCGF6BB201515 项目名称:提高汽车面板钢N含量控制合格率立项部门:炼钢厂项目组长:何俊峰,1、项目陈述Problem,2、项目范围 SIPOC,4、现状及目标(Baseline&Goal),3、团队成员(Team Member),5、项目预计收益(FEA),A、硬性收益（直接财务收益计算公式）创效：30（9060）11.11%500500万元。B、软性收益（间接受益和无形收益）改善了公司产品的市场形象，减少了质量异议，可以为产品抢占市场提供有力支撑，具有重大的间接经济效益。,6、开始日期:2015 年2 月；结束日期:2015 年10月,范例,对于汽车面板用钢，氮是一种有害元素，它会使钢的塑性及冲击韧性降低，且与磷一样引起钢的冷脆；同时氮还会与钢中的钛、铝等元素形成氮化物夹杂，引起钢的表面质量恶化，降低成材率。随着对汽车面板质量的要求日益提高，如何将钢中氮含量控制得更低，成为关注的焦点之一。汽车面板钢一般要求N30ppm，通过前期对西昌钢钒现有的超低碳钢做N分析，其成品平均N含量为29.16ppm，成品N30ppm的合格率仅为60%，跟国内为先进企业95%的合格率有较大的差距，无法满足以汽车面板为代表的超低碳钢N30PPM的要求。,1、项目陈述Problem,