desslerhrm12e04人力资源管理第四章.ppt

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1、为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,思考：,我们需要发展！我们需要改变！,？,管理者经常遇到的困惑,思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,管理者经常遇到的困惑,思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难

2、以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,？,为什么会产生这些问题呢？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,？,我们需要工作分析！,故事分享：6只猴子的命运,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置

3、上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。,故事分享：6只猴子的命运,原因分析：第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，被活活饿死了。第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。,故事启示：工作分析是岗位设计的基

4、础,做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系：岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子；岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运；岗位的难度适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,第4章 工作分析,Copyrig

5、ht 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,49,讨论职位分析的实质，包括什么是职位分析以及如何运用职位分析的结果。2.至少能够使用3种以上收集职位分析信息的方法，其中包括访谈法、问卷调查法和观察法。3.会运用互联网及一些传统的方法来编写职位描述书，其中包括职位概要和职位的主要职能。4.编写一份任职资格说明书。5.说明在员工得到很多授权的背景下的职位分析问题，包括其含义以及在实践中是如何操作的。,学习目标,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice

6、 Hall,410,我们学到哪了,11,开篇案例,龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。,12,虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究

7、，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。,13,有目标就有组织,有组织就有结构,不同结构带来不同结果,这就要求我们做职位分析，通过职位分析，发现组织管理中存在的结构问题，职责问题，岗位设置问题，为企业管理打下基础。,案例思考：,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,414,第一节 职位分析的基础:术语,职位分析一个确定这些职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过程.职位描述职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单。

8、任职资格说明书职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要求即教育背景、技能、个性等信息的清单。,作为员工的直接上级或者人力资源专业人员，通常需要职位分析收集以下信息：,1.工作活动：需要收集关于该职位的实际工作活动的信息，如清洁，销售，教学等2.人的行为3.设备4.绩效标准5.工作背景6.对人的要求,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,415,招募与甄选：以职位描述和任职说明书的形式表现出来的岗位信息能够帮助管理者决定应当招聘哪种类型的人员。薪酬：取决于职位所要求的技能、受教育程度、工作中所承担的责任大

9、小等因素，而这些因素又可以通过职位分析来确定的。培训：有针对性进行哪些方面的培训绩效评价：利用职位分析来了解这些工作职责及绩效标准是什么发现无人承担的职责遵守公平就业机会法律的规定,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,416,1.职位分析信息的用途,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,417,图 41职位分析信息的用途,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishi

10、ng as Prentice Hall,418,2.职位分析的步骤,职位分析的步骤:,审查相关背景信息,决定你将如何应用信息.,选择有代表性的职位.,实际进行职位分析,核实所得到的职位分析信息,编写职位描述和任职资格说明书,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,419,图 42用于分析与一个职位有关的工作流的流程图,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,420,3.职位分析指南确保职位分析是人力资源专家、员工及其

11、上级主管人员共同努力的结果应该从几个不同的部门收集相应的职位信息确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程序要尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,421,第二节 收集职位分析信息,访谈法,问卷法,观察法,收集职位分析信息的方法,日记、日志法,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,422,1.收集职位分析信息的方法：访谈法,信息来源员工个人员工群体了解职位信息的直接主管,

12、访谈分析法，是指通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法。,优 点,缺 点,对沟通技巧要求较高,耗费大量时间精力,可了解深层次内容,可快速收集信息,可加强与员工的沟通,访谈法的优缺点,受任职者主观影响大,访谈分析法的步骤,初步了解工作信息,对目标对象进行面谈,整理合并工作信息,核实工作描述,1,2,3,4,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,425,职位分析：访谈指南,职位分析者和直接领导应该一起合作，来识别最了解工作的员工。尽快与被访谈者建立起融洽的关系。依照一张结构化的指南或问题

13、清单来提问，在单子上不仅列出需要提问的问题，同时还留出空白来用于填写被访者回答的内容。求任职者按照所履行的工作职责的重要性程度和发生频率的高低将它们一一列举出来。在访谈结束后，要对信息进行审查和核实。,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,426,2.收集职位分析信息的方法:问卷法,信息来源让员工们通过填写问卷的方式来描述自己的工作职责问卷形式结构化问题清单开放性问题,问卷调查法，是指组织相关人员以书面形式回答有关职位的问题，以获取工作信息的调查方法。,优 点,缺 点,对问卷设计要求高,对被调查者要求高

14、,适应性强、效率高,可规范化和量化处理,成本较低，员工易接受,问卷法的优缺点,难以发掘深层信息,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,428,图43为编写职位描述而设计的职位分析问卷,职位分析信息表职位名称 填表日期 职位代码 所属部门 直接上级职位名称 工作时间为从上午 到下午 职位分析员姓名 该职位的总体工作目的是什么？如果任职者还监督他人的工作，请列出被监督职位的名称；如果在职位名称相同职位上工作的员工有一人以上，请在圆括号中填写具体人数。请标明以下哪些活动属于本职位任职者的直接上级需要承担的责任

15、。培训 绩效评价 检查工作 编制预算 指导和/建议 其他（请具体说明）请描述本职位的任职者所受到的监督管理的类型及程度。,429,图43为编写职位描述而设计的职位分析问卷（续）,工作职责：简要描述该职位上的任职者都做些什么，如果可能，请描述出他或她是如何做这些工作的。请按照以下分类列举工作职责：a.日常工作职责（每天或几乎每天都要完成的常规工作职责）b.周期性工作职责（每周、每月、每季度或按照其他时间间隔周期性完成的工作职责）c.无履行时间规律的工作职责 任职者是否承担着他或她认为本来没有必要承担的工作职责？如果有的话，请加以说明。任职者是否承担着某些在其现在的职位描述中并不存在的工作职责。如

16、果有的话，请加以说明。受教育程度：请在以下选项中选出职位对任职者的受教育程度所提出的要求（不是现在的任职者的实际个人受教育情况）。无正规教育要求 完成8年级以上的教育 有高中毕业或与之相当的文凭 有两年制大学毕业或与之相当的文凭 有四年制大学毕业或与之相当的文凭 有研究生毕业或更高级的学位 请具体说明：需要有专业执照 请具体说明：工作经验：请选出职位所要求的工作经验。无经验要求 一个月以内 16个月 6个月1年 13年 35年 510年 10年以上工作地点：请选出职位的工作地点，如果有必要或合适的话，请作简要描述。户外 室内 地下 矿井 脚手架 其他（请具体说明）,430,图43为编写职位描述

17、而设计的职位分析问卷（续）,工作环境、工作条件：请选出在工作中可能会遇到的各种不利条件，并说明遇到这些条件出现的频率如何（“很少”、“偶尔”、“经常”等等）。污垢 粉尘 热 冷 噪声 烟熏 有气味 湿润/潮湿 振颤 温度突然变化 黑暗或光线很弱 其他（请具体说明）健康和安全：请选出任职者在执行工作任务时必须面对的不利的健康和安全条件，并说明遇到这些工作条件的频率。高空作业 机械伤害风险 爆炸风险 电力伤害风险 火灾风险 辐射风险 其他（请具体说明）机器、工具、设备及其他工作辅助物：请简要描述任职者在工作中经常使用的机器、工具、设备或其他工作辅助物：是否已经建立了具体的工作标准（允许的误差、完成

18、特定工作任务能够耗费的时间等）？如果是，请具体说明这些标准是什么：职位是否对任职者的个人特征有要求（特殊的才干、身体特征、人格特征等）？任职者在正常条件工作时，是否有可能遇到异常问题？如果是，请加以说明：请描述圆满完成职位上的工作任务时的情况或最终成果：职位上的任职者在工作中出现偏差可能造成的危害程度如何？任职者的这种失误会对什么事情或什么人产生影响？职位上的优秀任职者有可能会被晋升到什么职位上？注：此表显然是针对制造业环境而设计的，但是很容易通过调整就能适用于各种不同类型的职位。,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prent

19、ice Hall,431,3.收集职位分析信息的方法：观察法,信息来源观察和记录员工在完成工作时的身体行为,优点获得第一手信息减少信息失真缺点耗费时间反应性问题即当你正在观察员工的时候，他们可能改变自己的日常工作行为难以跟踪整个工作周期难以观察脑力劳动,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,432,4.收集职位分析信息的方法：工作日记或工作日志法,信息来源员工将自己在一天当中所从事的每一项工作活动，都（按时间的先后顺序）以日志的形式记录下来,优 点,缺 点,难以监控过程,影响正式工作,及时记录可避免遗漏

20、,数据易于使用,获取信息针对性强,工作日志法的优缺点,整理归纳繁琐,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,434,5.基于互联网的职位分析,优点用一种标准的方式向不在同一地域的员工收集信息相比面对面的访谈更为节省时间用最小的干预和指导就能收集信息,郝莲娜是一家商贸公司的人事经理，商贸公司是熊氏兄弟俩合伙办的。哥哥自命总经理（可能因为股份占得多一些吧），弟弟则是副总经理。公司的经营模式多样化，所以员工也比较多，七七八八加起来百多号人。其中20%都是老总、副总家亲戚，及两个老板娘家的近亲远亲。虽然关系复杂，

21、可人多倒也热闹。二当家的老婆是学财务的，在公司里任出纳，大当家的夫人则没啥特长，所以就管理采购部。这两个部门都是核心部门，自然不能让外人来管。,案例：“皇亲国戚”与人力资源,过了一段时间，副总太太的侄子阿军来公司了。刚开始是给二当家开车，没过几天，大当家就提出异议了，觉得这是“浪费人才”。因为二当家自己能开车，根本用不着配个专职司机，并且大当家自己都还没有专职司机。于是，阿军工作安排一事就落到了郝莲娜身上。郝莲娜想来想去，把阿军安排到了采购部。那是个肥差，肥水自然不能流入外人田。并且别的岗位活累钱少，自然不能让这些“王公贵族”去做。然而没过几天，老板娘找到郝莲娜：“阿军不服从管理，也不虚心学习

22、，你要秉公处理，找个机会培训新人。”,37,一时之间，郝莲娜不知如何是好。想了两天后，郝莲娜终于想明白了。那天一大早，她找到大当家，建议给财务部增加人员，因为接近年底，很多客户汇款不及时，正好可以派阿军去跟客户打交道，催收账款。大家都对郝莲娜的提议非常满意。阿军自身也服从了郝莲娜的人事调动，经过两三个月的收款锻炼后，阿军就可以往销售的位置上放了。“皇亲国戚”是可以管理的，管不管得好，岗位安排相当重要。,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,438,职位描述的编写,Copyright 2011 Pears

23、on Education,Inc.publishing as Prentice Hall,439,职位描述,职位标识职位名称公平劳工标准法（FLSA）状态日期姓名职位概要工作的基本性质主要职能或活动工作关系工作报告对象监督管理对象工作合作对象公司外部关系,工作职责每一项主要工作职责决策权力直接监督权预算支配权绩效标准与工作条件每一项主要工作职责时需要达到的绩效标准,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,440,图48职位描述样本，帕尔森教育出版社,441,图48职位描述样本，帕尔森教育出版社（续）,职位

24、概要（职位的简要概括）该职位上的任职者需要通过接听以及打出电话的方式，向教授们推销在大学中使用的教材、软件以及多媒体产品，在公司划定的规模 较小的大学或学院中通过执行公司销售战略达成销售目标。此外，该职位的任职者还要负责总结出既定数量的编辑线索，然后将产品反馈情况以及在公司划定领域中观察到的市场发展趋势等反映给出版小组。职位的范围和影响 经济责任（预算以及/或收入责任）该职位上的任职者要负责完成200万美元左右的销售额，使运营费用的预算不超过大约4000美元，不超过大约1万本样书的预算 监督责任（直接下属或间接下属）没有 其他知识和经验要求（完成本职工作必须的知识和经验）相关工作经验 最好有销

25、售经验或出版经验。在客户服务或营销职能领域中有一年的公司工作经验，最好对公司的产品和服务有比较全面的了解。正规教育或对等经验要求有学分绩较高的本科学位或对等的工作经验技能必须有很强的组织和说服能力。必须有很强的口头表达和书面表达能力，必须熟悉计算机的使用。其他要求少量的出差（大约5%的时间）主要工作职责（根据重要性和在各项任务上花费的时间罗列）销售（60%）在分管的小规模学院和大学领域达成定量的销售目标。在分管的领域中制订销售重点和销售战略，制订实施这些战略的计划。在每个销售年每天拜访15-20位教授，以完成重点销售目标。进行产品展示（包括文字、软件以及网页等），有效表达出作者在一些关键标题上

26、的中心思想；运用PPS模型进行销售访谈；对各种书籍和技术进行浏览。运用电话销售技术和策略。向合适的教师提供样品，策略性地使用公司配给的样本预算。为第一版产品完成课堂测试。在公司的指导方针指导下与客户就出版以及一些特殊的装帧协议进行谈判。主动提出并亲自向老师进行产品演示，通过策略性地使用公司的出差预算使差旅支出所产生的销售额最大化。同时利用各种内部资源来支持本领域销售目标的实现。策划并实施本领域的特定销售活动和展销会。策划并实施本领域中的促销活动以及针对特点目标的电子邮件促销活动,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentic

27、e Hall,442,图48职位描述样本，帕尔森教育出版社（续）,出版（编辑/营销，25%）报告、跟踪以及记录编辑项目。收集并向出版小组提供重大的市场反馈情况和信息。分管领域管理（15%）在分管数据库中跟踪和报告即将达成以及已经结束的交易。在分管数据库中做好客户销售拜访以及客户接受情况的记录。策略性地管理运营预算。提交分管领域中的行程、销售计划以及销售预测。提供卓越的客户服务，在分管领域中与专业书店保持良好的关系。职位上的决策责任决定如何策略性地使用公司分配的样书预算，从而最有效地产生销售收益，以超越销售目标。决定客户以及客户接触的优先顺序，以挖掘最大的销售潜力。决策到哪里进行产品演示和特定的

28、销售活动对于产生最大的销售额是最有效的。,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,443,图49从标准职位分类中选取的营销经理的职位描述,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,444,利用互联网编写职位描述,445,表 42美国标准职位分类中的主要职位类别,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,446,撰写职位描述（续）,步

29、骤1：制订一份计划步骤2：绘制一份组织结构图步骤3：使用一种简化的职位分析问卷步骤4：从职位信息网上获取工作职责步骤5：利用职位信息网列出职位对任职者的要求步骤6：完成职位描述,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,447,图 410简明职位描述问卷,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,448,利用职位信息网编写职位描述,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishi

30、ng as Prentice Hall,449,利用职位信息网编写职位描述（续）,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,450,利用职位信息网编写职位描述（续）,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,451,编写任职资格说明书,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,452,编写任职资格说明书（续）,基于统计分析编写的任职资

31、格说明的步骤对职位进行分析，决定如何对工作绩效进行评价挑选出你认为最能预测优秀绩效的个人特征对候选人的这些特征进行测试对这些候选人实际任职后的工作绩效进行评价用统计方法分析这种个人特征与工作绩效之间的关系,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,453,员工授权情况下的职位分析,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,454,工作中的其他变化,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.

32、publishing as Prentice Hall,455,基于胜任能力的职位分析,胜任能力胜任能力就是指能够达成绩效的人所具有的一些可展示特征进行基于胜任能力职位分析的原因支持高绩效工作系统(HPWS).设计战略聚焦的职位描述通过培育、衡量和回报以下几种能力来支持绩效管理活动:一般胜任力领导胜任力技术胜任力,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,456,如何编写基于胜任能力的职位描述,对职位的当前任职者及其上级主管人员访谈问一些与职位的工作职责和工作活动有关的开放性问题发现与在职位上取得工作成功相

33、联系的一些关键事件到一些现成的胜任能力数据库,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,457,图411英国石油公司某职位的技能矩阵,Note:The lighter color boxes within the individual columns indicate the minimum level of skill required for the job.,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,458,关键词

34、,职位分析职位描述任职资格说明书组织结构图流程图工作日记/日志职位分析问卷(PAQ)标准职业分类(SOC)工作扩大化工作轮换工作丰富化以胜任力为基础的职位分析,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,459,All rights reserved.No part of this publication may be reproduced,stored in a retrieval system,or transmitted,in any form or by any means,electronic,mechanical,photocopying,recording,or otherwise,without the prior written permission of the publisher.Printed in the United States of America.,