ch4ERP系统各层计划的制定方法.ppt

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1、2023/7/5,1,ERP：Enterprise Resources Planning,4 ERP系统各层计划的制定方法,管理成就未来,2023/7/5,2,4 ERP系统各层计划的制定方法,物料需求计划（MRP）,如果说主生产计划是针对产成品制定的生产计划，那么物料需求计划（Materials Requirement Planning，简称MRP），就是要制定构成产成品的原材料、零部件的生产计划：该计划决定企业将要采购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、订多少、生产多少、每次的订货和生产的批量是多少，等等。物料需求计划是主生产计划的扩展，是三大计划的另一重要环节。,物料需

2、求计划（MRP）,三大计划关系示意图,MRP基本原理从最终产品的主生产计划导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；根据物料的需求（订货）时间和生产周期来确定其开始生产的时间,MRP的定义及作用所谓能力,物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的毛坯与原材料等。这类物料的需求性质属于相关性需求，其特点是：需求量与需求时间可求且相对稳定；需求量符合批量准则且可按时段均匀划分；可以按时按量地保证供应。,MRP的定义及作用所谓能力,相关物料需求与时间的关系,2023/7/5,7,4.1 物料需求计划（MRP）的制定,4 ERP系统各

3、层计划的制定方法,保证按时供应用户所需的产品，及时取得生产所需要的原材料及零部件,保证尽可能低的库存水平,计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确衔接,2023/7/5,8,4.1 物料需求计划（MRP）的制定,4 ERP系统各层计划的制定方法,4.1.1 MRP的输入,2023/7/5,9,4.1 物料需求计划（MRP）的制定,4 ERP系统各层计划的制定方法,产品结构信息,低层代码：就是以物料在BOM中的最低层次编码作为其编码,2023/7/5,10,4.1 物料需求计划（MRP）的制定,4 ERP系统各层计划的制定方法,4.1.2 M

4、RP参数的确定,计划展望期：系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间，分为许多时间段或周期。时间段（周期）：计划展望期分为若干个时间段，按时段组织生产作业。,执行某项任务由开始到完成所耗时间。由排队时间、加工时间、更换作业准备时间、停放时间、检验时间、运输时间、其他时间。,用决定批量的方法调整计划订购的数量和净需求量。有静态和动态之分。,固定订货批量法通常只限于订货费用比较大的物料，根据经验确定订货数量。经济批量法,R：年需求量S：一次订货费用I：年保管费用C：物料单价,按需确定批量法根据各时段的净需求量来决定订货量。按固定时段需求量确定批量法时区订货批量法最小单位费用法最小总费用法,11,确定订

5、货批量的方法,固定订货批量法经济订货批量法按需订货法时区订货批量法最小单位费用法最小总费用法Wagner-Whitin法,12,确定订货批量的方法,固定订货批量法经济订货批量法,13,经济订货批量,14,EOQ公式,A=年使用量量S=一次订货成本（准备成本）i=年保管费用占平均库存值的百分比 c=物料单位成本,15,确定订货批量的方法,按需订货法按固定时区的需求量确定批量法,时区订货批量法 是一种适应间断性需求环境而在经济订货法的基础上修改而得得方法。首先根据各时区已知的净需求量数据，用标准的EOQ方法算出每年的订货次数。然后用一年的总时区数除去订货次数，即得到订货的时间间隔。每次订货数量覆盖

6、此间隔内的所有需求。,EOQ=58一年的时区数=12年需求量=200200/58=3.412/3.4=3.5,最小单位费用法（LUC）,和最小总费用法共同点是都允许订货批量和订货时间间隔有变动，它们吸取了EOQ中关于使订货费用与保管费用之和最小的思想。但采取的方法不同。最小单位费用法实际上是一种试探法。分别试探满足第一时区、第一和二时区、第一和二三时区需求的批量对应的费用即单位费用。单位费用最小的那个批量即作为订货批量。,最小总费用法（LTC）,依据的原理是当计划期内的订货费用越接近于保管费用时，这个计划期内的所有批量的订货费用与保管费用之和也最小。LTC选取尽可能是单位订货费用和单位保管费用

7、相接近的批量。经济单位库存时区量（ERP）：是指存储一个时区是订货费用与保管费用相等的库存量。这个数量可以直接用订货费用除以单位时区内存储单位物料的保管费用来计算。ERP=S/IC/12=100/(0.24*50/12)=100,WAGNER-WHITIN算法,是根据动态规划原理制定的一系列优化步骤其出发点是逐一评审能满足计划期内每个时区净需求量的所有可能方案，以便找出对于整个净需求量日程表总体最优的订货方案。,提 前 期,产品开发,生产准备,采购,加工,加工,装配,发运,交货期,接收订单,定 义：自交货/完工日起倒推生产周期,测试,2023/7/5,28,4.1 物料需求计划（MRP）的制定

8、,4 ERP系统各层计划的制定方法,4.1.3 MRP系统的运行方式,主生产计划定期重建，两次批处理之间发生的所有变化都要等到下一次批处理作业中一起处理。效率比较高。,采用频繁地进行局部分解的作业方式，缩小了每次制定需求计划运算的范围，提高重排计划的频率。,VS.,每次更新要间隔一定周期，不能及时反映出系统的变化。,系统自清理能力较差；数据处理的效率比较低；系统对变化过于敏感。,2023/7/5,29,MRP计算,2 ERP的基本原理,1.MRP各种物料需求量动态计算,物料毛需求量物料独立需求+相关需求量 其中：相关需求量订单量数量项目用量预计可用库存量前期库存量+计划收量-毛需求量-已分配量

9、-安全库存量 其中：前期库存量为上一个计划周期的期末库存量净需求量毛需求量已分配量一计划收到量一现有库存净需求量也即实际需求量已分配量：尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量,2.MRP计划投入时间计算,计划投入时间计划产出时间-提前期,2023/7/5,30,案例,2023/7/5,31,001,物料需求计算(逐级展开),桌子 X,桌面 A(1),C(2)面,O(2)板材,面C,20,10,10,桌面A,10,10,板材O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=20,批量=10,桌子X,提前期=1,批量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,

10、10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=50,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40

11、,40,40,32,物料清单的一个分枝,A,B,C,33,作业：某企业计划生产150辆卡车，需要在第5个时段内完成。假设一辆卡车需要一个传动器，一个传动器需要一个齿轮箱，一个齿轮箱需要一个齿轮，而一个齿轮需要一个齿轮锻坯。预计在各子件完工期内，库存将有传动器5台，齿轮箱25台，齿轮15个，齿轮锻坯 46个，计算各时段各物料需求的数量与时间，将计算结果填写在表6.15、表6.16、表6.17和表6.18中。假设每个子装配件需要1个时段提前期。,表6.15传动器物料需求量,表6.16齿轮箱物料需求量,表6.17齿轮物料需求量,表6.18齿轮锻坯物料需求量,4.2 能力需求计划（CRP）的制定,如果

12、说主生产计划和物料需求计划所研究的对象都是可见的，那么能力需求计划（Capacity Requirements Planning,简称CRP）的研究对象则是无形的。顾名思义，“能力”需求计划必然要围绕“能力”展开，能力是抽象的，是不可见的，是随着环境的变化而变化的。把物料需求转为能力需求，将有形数据变为无形标准，这便是能力需求计划的核心实质。,4.2 能力需求计划（CRP）的制定,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心,资源清单,闭环 MRP逻 辑 流 程 图,库存记录,产品配置,2023/7/5,42,4.2 能力需求计划（CRP）的制定,4.2.1 相关概念,4 E

13、RP系统各层计划的制定方法,生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类产品最大可能的产量。不考虑劳动力不足或物资供应中断等现象。,在企业设计时确定的生产能力,企业在计划期内能够达到的生产能力,企业现有的固定资产、当前的产品方案、协作关系和生产技术组织条件下所能达到的生产能力,2023/7/5,43,4.2 能力需求计划（CRP）的制定,4.2.2 生产能力的测定,4 ERP系统各层计划的制定方法,测定程序,计量单位,生产能力用该具体产品的产量表示，适用于产品品种单一的大量生产企业中。,以生产代表产品的时间定额和产量定额来计算生产能力，适用

14、于产品品种多的企业，选取结构、工艺和劳动量构成相似的产品为代表产品。,假定产品是由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假象产品，适用于产品品种多，结构、工艺和劳动量构成差别比较大的企业。,2023/7/5,44,4.2 能力需求计划（CRP）的制定,4.2.2 生产能力的测定,4 ERP系统各层计划的制定方法,设备组生产能力计算,设备组中各个设备在生产上具有互换性，即设备组中任何一台设备都可以完成分配给该设备组的任务，并能达到规定的质量标准。,单一品种生产,多品种生产1,多品种生产2,2023/7/5,45,4.2 能力需求计划（CRP）的制定,4.2.2 生产能力的测定,4 ERP系统各层计划

15、的制定方法,工段（车间）生产能力的计算,企业生产能力的确定,能力需求计划 逻辑流程图,加工任务,准备下达/已下达定单,需用负荷,1.需用负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。,4.2 能力需求计划（CRP）的制定,2023/7/5,47,4.2 能力需求计划（CRP）的制定,4.2.3 能力需求计划,4 ERP系统各层计划的制定方法,CRP把MRP的物料数量转换为标准负荷小时，把物料需求转换为能力需求。它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，转换为每个工作中心各时区的能力需求。,输入的数据包括：已下达的订单、MRP计划定单、工艺路线文件、工作中心

16、文件及工厂日历。,编制工序计划 以倒排序的方法编制工序计划：从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。如果得到一个已过期的开工日期，则应重新计划订单并压缩提前期，如果不可行，则退出交货期。对工作中心按时区累计负荷 对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。,如果主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡，应首先调整负荷或能力，在没有办法满足能力需求时才修改主生产计划。调整能力的措施：调整劳力、安排加班、重新安排工艺路线、转包。调整负荷的措施：重叠作业、分批生产、减少准备提前期、调整订单。,投入/产出报告 它显示出各工作中心计划投入

17、产出与实际投入产出的偏差，从而可以对能力需求计划进行度量。劳力报告 反映出出勤情况、加班情况和劳动状况设备性能记录 记录维修历史、停机时间所占的比例、预防性维修规程,CRP系统的起动运行意味着ERP三大计划的制定过程即将步入尾声，主生产计划和物料需求计划的生成结果也将作为输入项被CRP系统所利用，届时前两大计划制定的水平高低以及合理程度均会在CRP系统的运行过程中得以体现。,CRP的作用,粗细能力计划对比表,CRP与粗能力需求计划的关系,2023/7/5,50,4.3 主生产计划（MPS）的制定,4 ERP系统各层计划的制定方法,MPS是关于“将要生产什么”的一种描述，它又是联系市场销售和生产

18、制造的桥梁。,销售预测描述的是需求信息，它是生产规划和主生产计划的原始输入信息。,生产规划是按产品族规定生产率。MPS由生产规划转化而来，它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。,MPS和装配计划在某些方面是相同的，但对于面向订单装配的产品，前者描述构成最终产品的组件，后者指出产品的最终结构。,计划方案由计算机自动生成，但其中也包括了许多人的决策。,一些概念,最终成品,￥,产品系列,工 序,1 经 营 规 划,2 销售与运作规划,3 主生产计划(MPS),4 物料需求计划(MRP),5 生产作业控制(SFC/PAC),决策层,计划层,执行层,工作量,层 次,计划对象,计划期,3-7年,1-3

19、年,3-18 周,3-18 周,日,复核期,年,月,周-季,日-周,时-日,时段,年,月,周-季,日-周,日,能力,资源计划,企业资源,粗能力计划,能力需求计划(CRP),投入/产出 控制,小,大,4.3 主生产计划（MPS）的制定,主生产计划的重要性,需 求,供 应,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,微观计划,宏观计划,编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）,客户需求,稳定的主生产计划,控制MRP系统的敏感性,2023/7/5,55,4.3 主生产计划（MPS）的制定,4.3.1 制定主生产计划的必要性,4

20、ERP系统各层计划的制定方法,为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划来制定物料需求计划？,直接根据生产规划、销售预测和客户订单来制定物料需求计划不行吗？,生产规划是按产品族来计划生产率的，必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于产品的生产率信息才能运行MPR。预测和客户订单都不稳定、不均衡，据此安排生产会导致灾难性的后果。,2023/7/5,56,4.3 主生产计划（MPS）的制定,4.3.2 主生产计划的对象,4 ERP系统各层计划的制定方法,“最终项目”：具有独立需求的物料，对它的需求不依赖于对其他物料的需求。,产品、备品、备件等独立需求项目。,标准设计or专项设计：产品；产品是一个系列

21、，结构基本相同，有多种可选的基本件组成：基本组件和通用件。,响应策略不同，最终项目及其含义也不同,2023/7/5,57,4.3 主生产计划（MPS）的制定,4.3.3 主生产计划的策略,4 ERP系统各层计划的制定方法,根据企业的能力确定要做的事情，均衡安排生产，及时更新，保持计划的切实可行和有效性。MPS中不能有超越可用物料和可用能力的项目。,预测,基本原则,展望期和计划时区,交流,控制策略,确定时界,谁负责预测、预测的对象和技术；谁负责审查预测的精度以及审查的频度；各部门如何就预测的结果进行交流等。预测的责任通常由市场部门承担。,通常以12个月作为计划展望期，每过一个月，增加一个新的月计

22、划。时区不应大于周。,生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任，他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期延迟的信息。还应规定部门之间交流的相应时间。,确定计划时界和需求时界，以便于对主生产计划进行维护。,定期按生产规划对MPS进行汇总，以确保MPS的各项数据与生产规划相吻合。用缺料单来反映MPS的质量。只有高层领导才有权改变MPS的策略。,2023/7/5,58,MPS编制的约束条件,4.3 主生产计划（MPS）的制定,4.3.4 主生产计划的编制,4 ERP系统各层计划的制定方法,MPS所确定的生产总量必须等于综合生产计划确定的生产总量。,综合计划所确定的产品在某时段内的生产总量（即需求总量）

23、应该以一种有效的方式分配在该时段的不同时间生产。,在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。,2023/7/5,59,MPS编制的步骤,4.3 主生产计划（MPS）的制定,4.3.4 主生产计划的编制,4 ERP系统各层计划的制定方法,It=It-1+Pt-maxDt,MOtIt：t周末的现有库存量；It-1：t-1周末的现有库存量Pt：t周的MPS生产量；Dt：t周的预计需求；MOt：t周准备发货的顾客订货量。,生产量和生产时间应保证现有库存量是非负值的。一旦现有库存量有可能在某周为负值，应通过当期的主生产计划量补上。方法：当本期期初库存量与本期订货量之差大于0，则本期主生产计划量为0，

24、否则本期初生产计划量为生产批量的整数倍。,ATP是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量。两种情况：1、第一期的待分配库存量=期初现有库存量+本期的主生产计划量-直至主生产计划量到达前（不包括该期）各期的全部订货量；2、以后各期只有主生产计划量时才存在待分配库存量，计算方法是该期的主生产计划量-从该期至下一主生产计划量到达期以前（不包括该期）各期的全部订货量。,用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，即根据资源约束条件来衡量。综合因子法：确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间 直接劳动因子一般用每件产品的直接劳动时间表示；关键工序是指能力需求经常超出其实际能力的那些工序。确定每一关键工

25、序的负荷因子 负荷因子为该关键工序的劳动时间占全部关键工序总劳动时间的百分比。计算主生产计划的负荷估计量 某工序的负荷估计量就是计划期全部关键工序的总劳动时间与该关键工序负荷因子的乘积。比较各关键工序的实际能力和上述计算出的负荷估计量,2023/7/5,60,4.3 主生产计划（MPS）的制定,4.3.5 主生产计划的维护,4 ERP系统各层计划的制定方法,时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经进入最后装配阶段，原则上已不能更改。,时区2，需求依据合同与预测，可以取合同与预测之最大值。计划已确认及下达，已经开始采购和生产，变动代价大，系统不能自动变动更

26、改，只能由人工干预，变动需由主管领导决定。,时区3，计划以预测为主，计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权进行更改。,2023/7/5,61,4.3 主生产计划（MPS）的制定,4.3.6 主生产计划中有关数值的计算,4 ERP系统各层计划的制定方法,生产预测用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制MPS时能遵循生产规划的目标。,未兑现的预测,生产预测,总需求,预计可用量,累计可签约量,可签约量,未兑现的预测是在一个时区内尚未由实际客户订单兑现的那部分预测它指出在不超过预测的前提下，对一个最终项目还可以期望得到多少客户订单。,某个时区的总需求量即为本时区内的客户订单、未兑现

27、的预测和非独立需求之和。,主生产计划员使用预计可用量来验证预测和主生产计划之间的平衡程度。如果预计可用量出现负值，则说明主生产计划量偏低；如果预计可用量随时间的推移而越来越高，则说明主生产计划量偏高。,可签约量等于主生产计划量减去实际需求。此项计算从计划展望期的最远时区开始，由远及近逐个时区计算。,从最早的时区开始，把各个时区的可签约量累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可签约量。,主生产计划理论,相关基本概念时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划

28、，从而可以区分出计划需求的优先级别。,主生产计划理论,时区(Time Zone)与时界（Time Fence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,主生产计划理论,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,主生产计划理论,时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。

29、系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,MPS制订流程,MPS的重要性,-主生产计划的指导性作用。主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”；主生产计划的过渡性作用。即销售订单及预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划。,粗能力计划,粗能力计划的含义及作用约束理论（Theory of Constraints,简称为TOC）的观点。该观点认为产量和库存量是由瓶颈资源决定的，从某种意义上说，粗能力计划的核心思想使得约束理论的精髓得到再现，即关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力粗能力计划和主生产计划的协调。回到主生产计划层

30、面上再看粗能力计划，它的处理过程实际上是一个转换过程，主生产计划过程是面向产品族，或者说是面向最终产品的过程，而粗能力计划过程是对与被加工产品部件相关的工作中心能力的计算过程。,粗能力计划,粗能力计划制定的注意事项首先，粗能力计划应是灵活机动的。其次，粗能力计划应是粗中有细的。此外，粗能力计划的制定应是容易理解且较为直观的。最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题。,粗能力计划,粗能力计划,粗能力计划的制定过程 第一步：建立关键中心资源清单。所谓能力（Capacity），是指一个工作中心在某特定时段可处理的工作量；所谓负荷（

31、Load），是指一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量。资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负荷之间的差值。,粗能力计划,粗能力计划的制定过程 第二步：判定各时段能力负荷。所谓提前期，指任何物料项目从完工日期算起倒推到开始日期的这段生产周期。提前期从时间角度上分为：排队时间（Queue Time）准备时间（Setup Time）加工时间（Run Time）等待时间（Wait Time）传送时间（Move Time）,粗能力计划,第二步：判定各时段能力负荷。提前期从类别的角度分为：生产准备提前期 采购提前期生产加工提前期 装配提前期 累计提前期,粗能力计划,第三步：生成粗能力计划粗

32、能力计划工作中心资源清单时段负荷情况生产准备提前期 工作中心粗能力计划表,粗能力计划,第四步：分析各时段负荷原因随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。,粗能力计划,第五步：调整生产能力和需求计划 粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加

33、班加点，增加设备等等。,MPS的展开,主生产计划的逻辑模型,MPS的展开,下面我们引出时区和时界的概念：时区是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。整个计划跨度共可被分成三个时区、两个时界：第1时区第2时区第3时区 需求时界（Demand Time Fence,简称为DTF）计划时界（Planning Time Fence，简称为PTF）,MPS的展开,主生产计划的逻辑模型,MPS的展开,主生产计划的计算过程第一步：毛需求的计算。即由产品预测量和订单量确定的初步需求数量。毛需求计算表,MPS的展开,主生产计划的计算过程第二步计算核心过程。用分步法逐步计算出预计可用库存、净需

34、求量和计划产出量。净需求=本时段毛需求本时段计划接受量上一时段预计库存数量+安全库存量；累计可用库存=上一时段累计可用库存+本时段计划接受量本时段毛需求量；预计可用库存=上一时段预计可用库存+本时段计划接受量本时段毛需求量+本时段计划产出量；主生产计划计算过程表,MPS的展开,主生产计划的计算过程第三步：可销售量计算。可供销售量本时段计划产出量本期订单量 可销售量计算表,MPS的展开,为了减少调整计划所付出的代价，我们须引入时区与时界的概念：1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；2、3时区的分界线，即计划时

35、界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。,MPS例子,主生产计划（MPS）报表,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3

36、,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,2

37、0,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,课堂练习：完成以下MPS报表,固定批量：10 安全库存：5 需求时间 2 计划时间 4,