Ch10 全面质量管理.ppt

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1、软件质量保证和管理,-Ch.10 软件全面质量管理,软件全面质量管理,一切为用户着想、一切以预防为主、一切凭数据说话和一切按PDCA循环办事;发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。-Sarah Fister Gale,第10章 全面质量管理,10.1 概述10.2 质量管理战略和文化 10.3 软件质量管理模式10.4 零缺陷作业法与评估10.5 6 Sigma数学基础和工具10.6 五阶段方法DMAIC和DFSS10.7 全面质量管理在软件开发中实施10.8 世界质量组织和管理奖,10.1概述,10.1.1 全面质量管理10.1.2 零缺陷管理10.1.3

2、6 Sigma 质量管理10.1.4 6 Sigma 质量管理和TQM比较,10.1.1 全面质量管理,质量管理的目的是充分满足客户的需求，包括利益相关者(stakeholder)各方的需求。产品质量形成于开发和维护的全过程 引进主动的、积极的思想和方法来提高质量管理的水平，包括“以预防为主、质量第一、第一次就把事情做对”等质量管理的文化、思想和观点 产品质量应当是“最经济的水平”与“充分满足顾客需求”的平衡和统一,全面质量管理(TQM),“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”TQM就是全面的、全过程的、全员的和科

3、学的质量管理的指导思想,TQM 体系,Total Quality Management以顾客为中心 全员参与 持续改进 服务全社会,TCS、六西格玛、运转周期管理、QSR、基准评价,产品+服务,质量,交货期,成本,顾客,质量管理八项原则,供方,顾客,10.1.2 零缺陷管理,质量大师克劳士比的“零缺陷管理”，强调预防为主，事情第一次就做好 建立一种体系或管理原则来预防产生于企业经营过程中的缺陷，为实现工作的完美无缺而努力,10.1.3 6 Sigma 质量管理,6 Sigma是一种以数据为基础、追求几乎完美的质量管理方法和实施技术，能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量。6 Sigma体现

4、了新的管理理念和追求卓越的价值观，“顾客需求、过程统一、严谨分析、及时执行”，旨在提高顾客满意度的同时降低不良成本和经营周期的过程革新方法,传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验 使用一些工具,头痛医头 脚痛医脚,6 Sigma 质量,注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念,解决根本原因,准确性,不够正确系统误差,什么是6 Sigma,10.1.4 6 Sigma 质量管理和TQM比较,10.2 质量管理战略和文化,10.2.1 领导变革和管理承诺 10.2.2 品牌战略和市场竞争 10.2.3 降低质量成本,10.2.1 领导变革和管理承诺,正如迪斯

5、蒙德贝尔先生所说：“如果要回答什么使6 Sigma获得成功的话，可以说大约25%来自于技术能力，而75%来自于领导与人。”文化变革是TQM、零缺陷、6 Sigma质量管理的核心管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力 文化阻力是来自于人们传统、现有观念上的阻力。,文化变革,领导者的责任，将全面质量管理作为企业长远发展战略之一，纳入企业的战略计划 领导者的决心和态度是文化变革的保证 自我学习和改变 优先进行质量沟通 提供持续的保证,10.2.2 品牌战略和市场竞争,“质量=品牌”,10.2.3 降低质量成本,考虑了间接的劣质成本,不良质量会带来很大的成本,传统的软件开发过程,开发人员构

6、建产品,Coding,Software defect,“bug”,Fixed bug,Release,质量成本-海洋中的冰山.,停工延期纠正错误所进行的加班不断重复测试越来越庞大的测试队伍影响员工积极性失去的市场时机失去的订单失去的信誉、品牌,账单出错失败的项目现场运行故障,看到的只是冰山一角,看不见的？,10.3 软件质量管理模式,10.3.1 目标导向模式10.3.2 顾客导向模式10.3.3 价值驱动模式10.3.4 其他管理模式,10.3.1 目标导向模式,目标导向模式是以组织事先设定的各项经营、管理等业绩目标为核心，所有活动围绕目标展开，其结果也以目标来衡量。目标管理模式，一般要经过

7、目标拟定、目标分解和界定、目标实施、目标评估、目标改进等过程,10.3.2 顾客导向模式,顾客导向模式是以顾客为中心，将顾客的需求、期望和关心作为组织管理的活动原则和价值准则，特别是质量方针和质量目标，充分体现了“以顾客为关注焦点”的原则。,10.3.3 价值驱动模式,价值驱动的质量管理模式，就是强调“质量成本”的概念，以消除PONC或COPQ的质量改进过程。它强化员工基于成本的质量意识，以价值（财务数据）评估来展示出质量改进的成果。战略与政策的制定价值驱动要素的识别战略执行目标的设定战略计划的实施和监督质量过程改进的评估,价值驱动的要素的分解图,10.3.4 其他管理模式,标准衡量模式Cer

8、osys的运行模式ECR(错误原因消除)系统CAT(零缺陷的改正行动组)模式,Cerosys质量杠杆原理图,10.4 零缺陷作业法与评估,10.4.1 零缺陷管理思想体系和原理10.4.2 零缺陷作业法10.4.3 零缺陷管理的评估,10.4.1 零缺陷管理思想体系和原理,“零缺陷管理”更是一种理念、一种意识或文化零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、完整性定理、质量战略图、杠杆原理、精灵原理、“开车理论”、质量成本曲线、质量免费原理等,10.4.2 零缺陷作业法,基础单元的运行模式 基层员工的六项修炼,我在做什么？满足过程作业模式的要求我该怎么做？衡量作业方法我做得对吗？坚持工作标准

9、做错事有代价吗？肯定，计算PONC或POQC如何削减不符合项？“五步法”改进过程是什么？质量改进团队,10.4.3 零缺陷管理的评估,不确定期，企业没有质量意识、无质量管理行为，为低质量所付出的成本(PONC或COPQ)非常大.觉醒期，企业已经意识到了质量成本的高昂、开始寻找有效的措施来提高质量、降低质量成本。启蒙期，不仅有一定的质量意识，而且有一定的质量管理流程和规则，质量管理状况已经明显开始好转，但是企业必须进一步强化质量管理措施。智慧期，成熟的企业处在这一阶段，质量管理已处在良好状态，PONC或COPQ从最初的20%25%降到8%12%。确定期，优秀的企业处在这个阶段，形成质量管理体系，

10、到达稳定的全面质量管理阶段，不断进行质量改进，PONC或COPQ已经大幅度降低，仅为2.5-8%。,持续成功的组织评估表,10.5 6 Sigma数学基础和工具,10.5.1 标准方差和泊松分布10.5.2 6 Sigma的基本工具10.5.3 6 Sigma的高级技术,10.5.1 标准方差和泊松分布,符号（Sigma）是希腊字母，在统计学中称为均方差，用它来表示数据的分散程度。我们常用下面的计算公式表示的大小=(Xi-Xv)2/(n-1)其中：Xi为样本观测值 Xv为样本平均值 n为样本容量,缺陷率和均方差的关系,图10-9,其中：Lmax：客户所要求的目标数据的上限 Lmin：客户所要求

11、的目标数据的下限,10.5.2 6 Sigma的基本工具,软件开发过程的亲和图,软件缺陷原因分析的关联图,树图&过程决策程序图,矩阵图,10.5.3 6 Sigma的高级技术,SPC 度量分析DOE/田口方法 优化设计技术FMEA 风险分析技术QFD 顾客需求分析技术表10-7 关于变革、领导力和团队的“软工具”,10.6五阶段方法DMAIC和DFSS,10.6.1 DMAIC10.6.2 DFSS 10.6.3 IDDOV和PIDOV,鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及流程设计中 使用步骤：1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将

12、评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准,QFD:质量功能展开,A千瓦,C小时/年,D年,E费用/千瓦,F小时,B小时/年,强烈正相关正相关负相关强烈负相关,需要什么,如何达到,服务领域应用,产品领域应用,10.6.1 DMAIC,DMAIC定义(Define)测量(Measure)分析(Analyze)改进(Improve)控制(Control)DFSS定义(Define)测量(Measure)分析(Analyze)设计(Design)验证(Verify),DMAIC五阶段,10.6.2 DFSS,10.6.3 IDDOV和PIDOV,策划(Plan)识别(Identif

13、y)设计(Design)优化(Optimize)验证(Verify)识别/定义(Identify/Define)开发(Develop)优化(Optimize)验证(Verify),表10-10 DFSS过程“DMADV”和“PIDOV”的比,10.7全面质量管理在软件开发中实施,10.7.1 TQM的实施步骤10.7.2 零缺陷软件的实践10.7.3 6 Sigma软件项目的实施10.7.4 华为公司的TQM关键品质,10.7.1 TQM的实施步骤,质量小组的建立和作用进行全面质量管理思想的教育了解市场、明确顾客需求建立明确的质量基准和质量评估制度建立相对完善的激励机制,10.7.2 零缺陷软

14、件的实践,10.7.3 6 Sigma软件项目的实施,一个好的 6 Sigma项目所具有的特性在四个不同的阶段相应的推进方式 导入阶段，主要是消除阻力，用事实说服人们接受6 Sigma，大致需要9-12个月的时间。加速阶段，在第一年导入的基础上继续“跟进”，扩大6 Sigma的实施领域和范围，使6 Sigma从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。成长阶段，企业将6 Sigma的关注点放在了顾客要求和市场发展趋势上，完善6 Sigma管理的组织结构，完成6 Sigma战略的规划。成熟阶段，使6 Sigma成为企业获得长期增长的一种工作方式。,10.7.4 华为公司的TQM关键品质,华为密切留

15、意自己的薄弱环节，公司上下都热衷质量管理。华为的质量管理方法具有很高的技术性和哲理性注重研发、坚持以顾客为导向、拥有精密的技术流程令人赞叹的产品可靠性记录。,10.8 世界质量组织和管理奖,10.8.1 我国质量管理奖10.8.2 日本科学技术连盟和戴明质量奖10.8.3 美国质量学会和鲍德里奇国家质量奖10.8.4 欧洲质量组织和质量奖,10.8.1 我国质量管理奖,全国质量管理奖是由中国质量协会组织评选的，是我国质量管理领域代表最高荣誉的奖项。该奖设立的目的是：引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育

16、我国具有国际竞争力的企业；推动企业学习、实践卓越绩效模式标准，找出差距，持续改进；树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的成功经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平，从而提升我国的综合竞争力。,10.8.2 日本科学技术连盟和戴明质量奖,日本的戴明奖着眼于过程评价、系统控制、解决问题的科学方法，循序渐进地改善和质量保证。戴明奖的评奖体系：质量方针；组织结构及其管理；教育培训以及质量管理思想、方法的传播；信息的收集、传递和使用；质量分析；标准化工作；质量控制；质量保证；效果；未来的计划和安排。,10.8.3 美国质量学会和鲍德里奇国家质量奖,11个核心理念和价值观一个标准/准则(要求)7类19项33个领域87个具体的问题评审与计分系统,11个核心价值,87具体问题,波多里奇奖的核心价值观,有远见的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷；着眼于未来；创新管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野。,波多里奇奖评价标准的7类要求,领导（120分）战略计划（85分）以顾客和市场为中心（85分）测量、分析和知识管理（90分）对人力资源的注重（85分）过程管理（85分）经营结果（450分）,鲍德里奇奖的评估内容,10.8.4 欧洲质量组织和质量奖,作业,第10章 2,Q&A,