BPR优化流程分析总结教材.ppt

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1、企业资源计划系统（第一阶段）优化流程分析总结,贵州轮胎股份有限公司,项目范围,公司经营分析机遇与挑战,综合概述,现状分析及优化方案,组织架构重组,转变的问题和促成,附录：现状分析及优化方案细节,项目范围,工作进展,流程优化实施,系统基础建设及软件的实施,初上线支援及微调,营运流程调研及优化提案,第一阶段,第二阶段,软件功能及软件商实施计划制定,系统基础建设要求设定,工作成果,今天优化流程分析总结：包括现有流程中发现的弊端和风险，对现有流程优化重组的建议和为贵州轮胎带来的利益，以及新的组织架构等等现有流程分析细节：包括现有流程图、单据及表格，现有的组织架构优化流程分析细节包括优化流程图、单据表格

2、和管理报告样式，及优化后的组织架构,十二月中ERP 软件评估报告信息系统基础实施架构高层次ERP系统实施计划和费用分析,ERP,项目范围,贵州轮胎进出口公司,合肥分公司,贵州轮胎前进橡胶公司,南宁分公司,贵州轮胎股份有限公司,柳州分库,广州分库,项目范围,项目范围,产品储存,发货,核算成本,安排运输,开出发票,记收入帐,记应收帐,结帐,财务及合并报表,客户,安排生产,物料计划,物料预测,记应付帐,订购物料,接收物料,发票处理,安排付款,选择供应商,供应商,生产产品,需求计划,订单处理,储存物料,生产计划,*虚线框的内容不包含在本阶段范围内,财务流,采购材料需求计划,定单,接收货物,财务及管理报

3、告、财务及管理分析,帐务系统存货及暂估应付,发票登录及应付款确认,付款计划及付款管理,发票确认,业务流,项目范围,采购及应付款管理,*白色底框的内容不包含在本阶段范围内,项目范围,存货管理及成本核算,原材料管理,在制品管理,产成品管理,制造程序,采购，应付款流程,销售，应收款流程,财务及管理报告、财务及管理分析,成本核算,生产计划,*白色底框的内容不包含在本阶段范围内,销售及应收款管理,项目范围,发货,开发票,销售订单处理,询价/报价,财务及管理报告、财务及管理分析,销售成本/存货,应收帐款/销售收入,客户付款及应收款管理,财务流,业务流,客户服务管理及营销策略,*白色底框的内容不包含在本阶段

4、范围内,年度，月度及季度合并报表,项目范围,帐务系统及财务报告,结帐,合并系统设定,系统帐务设定,统一编码系统,采购进度报告,成本核算分析,应付帐款管理分析,库存管理分析,公司盈利性报告,帐务系统,财务报告,销售、应收款流程,存货、成本核算流程,采购、应付款流程,管理报告,应收帐款管理分析,项目范围,公司经营分析机遇与挑战,综合概述,现状分析及优化方案,组织架构重组,转变的问题和促成,附录：现状分析及优化方案细节,公司经营分析机遇与挑战,轮胎行业的现状我国轮胎行业市场疲软，供大于求，1999年全行业亏损，是五十年来轮胎行业的最低谷；全国68家会员轮胎企业平均销售收入比1998年度下降4%，实现

5、利润剧减95%，为近年来最低；原材料如天然橡胶、合成橡等胶价格上涨，使成本增加。轮胎行业子午化率低，总体技术水 平落后。,贵州轮胎集团的经营现状贵州轮胎1999年销售额列居全世界第51位，中国大陆第9位；经营状况：利润下滑，虽然销售额有所增长，但成本及费用也同时增加，其他利润和补贴收入减少，负债率高达63%；主要经营指标略优于作为中国轮胎龙头企业的上海轮胎，资产规模相对较小；相对国内其它企业，贵州轮胎的资产质量稍占优势；,资料来源：中国证券报，2000年8月,贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比,公司经营分析机遇与挑战,资料来源：上海轮胎股份有限公司1999年年报贵州轮胎股份有限公司1999

6、年年报,截至1999年12月31日止年度,1.上轮销售收入为贵轮的2.25倍,而同时净利润比贵轮低 0.78倍，表明贵轮的盈利能力略强；,2.同时，上轮的应收帐款及存货为贵轮的2.69倍及3.63倍，相对于上轮对贵轮2.25倍的收入而言，贵轮资产质量略优于上轮。,贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比(续),公司经营分析机遇与挑战,截至1999年12月31日止年度,1.毛利率高于上轮 51，表明贵轮具成本优势；,2.净利率高于上轮 93，明显优于上轮；,3.资产对净利的平均贡献，高于上轮 94%；,4.平均所有者权益的收益高与上轮 93，对所有者回报较高。,资料来源：上海轮胎股份有限公司199

7、9年年报贵州轮胎股份有限公司1999年年报,公司经营分析机遇与挑战,贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比(续),截至1999年12月31日止年度,1.应收帐款周转天数长于上轮，表明资金回笼时间长；,2.存货周转天数小于上轮，存货占用资金率略优于上轮；,3.固定资产的周转率高于上轮3%，表明固定资产利用率略高；,4.总资产对收入的贡献率大于上轮 11%，整体资产管理水平高于上轮。,资料来源：上海轮胎股份有限公司1999年年报贵州轮胎股份有限公司1999年年报,贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比,公司经营分析机遇与挑战,截至1999年12月31日止年度,1.固特异净利润为贵州轮胎的167倍,

8、而同时净资产只为贵州轮胎的37倍；,2.同时，应收帐款及存货仅为贵州轮胎的52倍及44倍。显示出固特异优良的资产素质。,资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报固特异公司1999年年报,公司经营分析机遇与挑战,贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比（续）,截至1999年12月31日止年度,1.毛利率高于固特异14，表明贵州轮胎极具成本优势；,2.净利率却低于固特异62，其中的原因在于较高的费用，包括营业、管理费用等；,3.资产对净利润的贡献低于固特异220，资产利用率有待提高；,4.平均所有者权益的收益低于固特异293，对所有者回报低。,资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报固特异公

9、司1999年年报,公司经营分析机遇与挑战,贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比（续）,截至1999年12月31日止年度,1.应收帐款回笼的时间长，表明资产利用率低；,2.存货周转天数超过半年，为固特异的一倍，大量资产以存货形式存在，削弱资金的机会收益；,3.固定资产的利用率相比固特异少82，固定资产并无充分地受到利用；,4.总资产对收入的贡献率因此相对固特异约少一倍。,资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报固特异公司1999年年报,加入WTO对中国轮胎业的开放日程,中国总体关税将从目前的22.1%削减至17%；中国轮胎关税将从目前的30%削减至2005年的10%，其中斜胶胎的关税更将降

10、至5%-0%；汽车进口关税由目前的80%-100%降低至2006年的25%；而汽车零件进口的平均关税亦将降到10%。,资料来源：美国大使馆和,公司经营分析机遇与挑战,关税的降低将使国内轮胎业丧失价格优势。加入WTO后，可以说国内轮胎企业尤其在子午线轮胎价格上将无任何优势可言，甚至会高于国外品牌轮胎；国内子午线轮胎产品的质量及技术与国外轮胎差距较大。从质量和技术上分析，国外轮胎公司的产品在技术、质量上高于国内产品；我国轮胎企业与外国大公司的规模及实力差距悬殊。我国大中型国有骨干轮胎企业普遍存在社会负担较重、政企不分、管理粗放等弊病，国内企业一时将无法和跨国公司相抗衡。,加入WTO对中国轮胎业的威

11、胁,公司经营分析机遇与挑战,目前，我国轮胎行业产品以斜交胎为主，国内市场供大于求，但斜交胎在广大发展中国家还是有一定市场的。加入WTO后，可以利用我国斜交胎成本低的优势扩大出口。虽然目前国际上子午胎生产自动化程度较高，但是相对而言，轮胎行业仍是一个劳动密集型的行业，我国轮胎业在劳动力成本方面有较大优势。如果加强管理，在中低档轮胎产品的成本上有可能形成较大的竞争优势。加入WTO后，有利于国内企业充分利用国际、国内两个市场、两种资源、实现技术、劳 务、原材料及管理的全球优化配置，有利于企业降低成本，促进产品更新换代，借鉴外国先进管理经验，提高企业管理水平。,加入WTO对中国轮胎业的好处,竞争对手外

12、资轮胎公司在中国发展状况,公司经营分析机遇与挑战,公司经营分析机遇与挑战,贵州轮胎应该认清形势，在市场、技术、装备、产品、质量和服务上下功夫，尽快提高竞争能力；需要利用网络和计算机集成系统来协助企业的营运，从而提升业务运作效率，同时有效的控制成本和降低存货，加强应收帐款的管理，改善现金流状况；必须加速技术创新的步伐，增加产品调研经费，吸引和培育高水平的人才，建设高水平的技术中心；强化品牌意识，提高品牌价值。加大广告宣传投入和市场营销力度，创出中国乃至世界知名的轮胎品牌；主动兼并联合、壮大实力、扩大规模进行资产重组，组建大型轮胎企业集团，寻找全球性合作伙伴，优化配置各种资源，形成跨地区、跨所有制

13、、跨国的大型轮胎企业集团，参与全球市场竞争。,面临WTO企业应采取的对策,项目范围,公司经营分析机遇与挑战,综合概述,现状分析及优化方案,组织架构重组,转变的问题和促成,附录：现状分析及优化方案细节,综合概述,供应商,供销公司,原材料仓库,采购及应付帐款管理流程弊端：采购缺乏统一管理-采购职责(物料,设备)分散于多个部门中,多方管理多方预算,公司对年度采购量缺乏宏观调控,进而影响公司整体成本控制；物料采购与材料仓库管理欠缺专业分工-同时负责定价、发单、接货、存货管理，存在舞弊空间,不利于提高专业效率；手工入帐及重复对帐-流程中多次手工入帐及多方对帐导致大量重复人手及工作；缺乏有效的订单系统-采

14、购使用多种单据,对入库与采购在批次、类型、数量和时效上缺乏有效控制,对已订未到的采购及安全存货量缺乏系统科学的认识；缺乏供应商管理体系-供应商的价格、质量、送货时限及服务水平并无进行系统评定,不利于选择最佳供应商及减少成本；应付款给付欠缺科学的现金流量分析及供应商关系考虑-科学的付款排序可以同时均衡现金流量及公司与供应商之间的关系维护。,采购及应付款流程现状,供应商,供销公司,财务部,原材料仓库,生产部门,产成品仓库,供销公司,综合概述,存货管理及成本核算流程,存货管理及成本核算流程弊端:成本核算方法缺乏科学性，例如核算在制品成本-导致年销售成本高估约200万，同时无法进行成本构成分析，进而影

15、响销售政策与定价策略的制定；仓库被多个部门(物资供应处,销售部)分别管理，不利于独立执行仓储职责、入库和出库的审核等；,各部门所属仓库间物料代码不同,各所属公司间产品代码不统一，无法进行库存整体状况分析。,供应商,供销公司,客户,财务部,原材料仓库,生产部门,产成品仓库,供销公司,销售及应收帐款管理流程弊端:1999年12月止的应收款金额为3.75亿人民币，其中帐龄为一年以内的占69%，一至二年的占23.15%，二至三年的占4.42%，三年以上的占3.43%，缺乏系统的帐龄管理，这将影响到：（1）应收帐款呆滞帐增加，使公司遭受不必要的坏帐损失；（2）应收帐款回收慢，占用过多资金，增加了资金成本

16、，并且直接减少了现金流入。供销公司功能重叠，涉及采购、储运、财务和销售各职能，不利于专业分工、提高效率；缺乏系统的客户服务策略-无法对买方市场下的销售需求变化进行迅速的反馈和行动。,综合概述,销售及应收款流程,供应商,供销公司,客户,财务部,原材料仓库,生产部门,产成品仓库,供销公司,帐务系统及财务报告,帐务系统及财务报告管理流程弊端:手工核对内部往来帐，数据重复录入，工作效率低下；帐务系统无法每月作出合并报表，影响经营决策及策略调整;集团缺乏统一的帐务系统,信息不共享,无法汇总集团整体数据为决策层服务；,综合概述,帐务系统及财务报告流程,优化重组的工作模式,综合概述,企业未来的策略必须在确认

17、自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,*白色底框的内容不包含在本阶段范围内,优化重组的工作步骤,综合概述,高层次分析现有流程,设计优化流程,确认问题流程,实施计划,规划,持续监控和改进,实施,项目范围,公司经营分析机遇与挑战,综合概述,现状分析及优化方案,组织架构重组,转变的问题和促成,附录：现状分析及优化方案细节,现状分析及优化方案,采购及应付帐款管理流程,现状,优化,物料采购流程,物料收

18、货流程,记应付帐款流程,付款流程,采购退货流程,物料采购流程,物料收货流程,记应付帐款流程,付款流程,采购退货流程,采购及应付帐款管理流程概览,采购,没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。,比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；,在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；,现状分析及优化方案,供应商档案,1,审批,4,2,采购流程现状,生产计划,中标供应商资料,供销公司,物资供应处,原材料定额

19、汇总表,装备动力部,生产部,计划调度处,原材料燃料,生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；,询价、报价,报价答复函,生产部,计划调度处,动力分厂,查询库存和在途物资资料采购-油料-橡胶-帘子布,设备动力处,设备材料处,固定资产,设备材料,模具,煤,中标供应商资料,3,比价采购处,财务部,审批,4,3,2,1,询价报价,报价答复函,采购,仓库,统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；,生产部,采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告,制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商,1,2,在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以

20、随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；,3,所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；,1,2,3,4,采购流程优化,已审批采购需求单,各部门,原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求,采购订单,收货发货,采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。,4,现状分析及优化方案,采购部,ERP,采购,提货员每天到火车站提货（没有任何收货通知），提货时对货物的种类、数量和到货时间没有任何了解，被动的进行收货（只要是属于贵州轮胎的货品，一律运回仓库），导致人力、运输和储存成本的浪费。,原

21、材料提货由供销公司负责，而不是由独立的物流（运输和仓储）人员负责，无专业分工，易产生舞弊行为；,发货,通知已发货,收货流程现状,现状分析及优化方案,仓库,供销公司,物资供应处,火车站,提货,1,2,1,2,采购,在提货前，仓库根据系统内的到货时间计划随时了解到货计划，包括种类、数量和时间，有利于主动的执行收货工作。,原材料提货由物流部（运输和仓储）负责，做到明确的专业分工，培养专业人才；,在系统内查询到货时间,1,1,到货时间计划供应商数据采购进度控制报告供应商绩效评估报告,收货流程优化,现状分析及优化方案,采购部,仓库,ERP,火车站,提货,和供应商联络，安排送货时间将到货时间输入系统,采购

22、,2,2,核对发票和收料单，记录入帐暂估应付应付帐款,在收料单上填实收数量并签字，发回各部门,根据发票填制收料单,记应付帐款流程现状,现状分析及优化方案,财务部,收料单,发票,仓库,收料单,1,2,3,收料单和发票的传送环节过多，影响应付帐款和存货数量的及时确认。,供应商将发票给各部门，而非直接给财务部。发票管理分散易造成数据管理不统一和大量核对工作，并形成舞弊的空间。,1,2,缺乏信息共享，月底财务部、供应处和仓库三盘帐的对帐过程繁琐，耗时耗力。,3,采购,仓库,收货验货,各采购部门,原材料收付存表,财务帐,仓库台帐,一次性输入，系统自动进行采购订单、收料单和发票三方核对，自动入帐并及时更新

23、相关报表，提高工作效率和入帐准确性。,供应商直接将发票交给财务部，专业分工，统一管理，减少舞弊的机会；,1,3,1,3,应付帐款控制报告现金需求报告采购进度控制报告,将发票金额输入系统，系统自动核对采购订单和收料单并记帐暂估应付应付帐款,记应付帐款流程优化,现状分析及优化方案,发票,财务部,ERP,采购,在系统内部存储发料单和发票，减少单据的传送，及时反映存货和应付帐款；,2,2,采购员不了解每笔采购的付款情况，不利于对采购业务进行实时跟踪。,采购员从填写付款申请到实际付款，时间过长，容易导致某些款项拖欠时间过长，不利于保持与供应商的良好关系；,无应付帐款控制报告和现金的实际需求统计，不利于从

24、总体上把握应付帐款及现金需求状况；,财务部根据现金需求预算、当前现金存量安排各部门的资金预算；财务处处长根据当期现金存量和生产需求的缓急程度来审批付款申请。,登记入帐应付帐款银行现金,到银行付款,付款流程现状,现状分析及优化方案,供销公司,物资供应处,财务部,现金需求预测,资金预算,付款申请,付款申请,付款证明,财务部,财务部出纳,1,2,3,采购,1,2,3,查阅应付帐款控制报告及当日应付帐款文件，审批付款,系统提供应付帐款控制报告和现金需求报告，便于财务部从总体上把握资金需求情况，同时在资金许可的情况下按重要性对付款进行排序；,系统自动提示付款日期，系统内审批与传送文件，提高单据处理效率，

25、保证到期付款；,采购员在系统内可了解每笔采购的付款性质，有利于控制采购进度情况，主动维护与供应商良好的关系。,1,2,1,2,应付帐款控制报告现金需求报告当日应付帐款文件采购订单主文件采购进度控制报告,在付款日期临近时系统自动提示财务人员付款,3,3,付款流程优化,现状分析及优化方案,财务部,在系统内核对采购订单、发票和收料单,财务部综合财务经理,财务部出纳,到银行付款并记录入帐应付帐款银行存款,采购,现状分析及优化方案,采购退货流程现状,质检,供销公司,物资供应处,质检通知单,派人复检,通知仓库隔离货物,原材料,检验不合格通知单,收到退货确认函,财务对退货交易毫无了解，而且没有红字发票作财务

26、帐；退货商品的入帐及重新发货商品的入帐容易造成混乱。例如：第一次买货20吨，退回5吨，第二次买货10吨，供应商仅开5吨的发票给财务部；,口头通知退货和手工传送通知单，缺乏系统的单据记录和信息共享。,1,2,1,2,采购,质检,+,复检,供销公司,物资供应处,复检不合格通知单,仓库,退货登记台帐,通知退货,仓库,供应商评定报告采购订单状况采购进度控制报告检验报告,打印检验不合格通知单并通知供应商前来复检退货后系统自动更新供应商评定报告,2,红字发票直接给财务部，每笔退货都要求开列红字发票，保证入帐管理的清晰性；,1,系统内查看检验结果，自动核对红字发票及仓库记录，减少单据传送，便于对采购进度及供

27、应商的管理。,2,采购退货流程优化,第一次检验不合格通知单,在系统内查阅检验结果并安排退货，记录入帐存货帐,现状分析及优化方案,采购部,ERP,质检,进行质检并在系统中输入检验结果,复检,财务部,收到红字发票，输入系统，系统自动记录入帐应付帐,1,2,退货,红字发票,采购,通知结果,采购部,采购订单应付帐款控制报告现金需求报告库存日报表供应商绩效评估报告,各需求部门,将发票金额输入系统，系统自动对进行采购订单、发票和收料单的三方核对，并记录入帐：应付帐款暂估应付应付帐人员及财务部经理定期审查应付帐款控制报告及现金需求报告，合理安排付款。,物料收、发、存,原材、设备等,采购及应付帐款管理流程概览

28、优化,现状分析及优化方案,财务部,仓库,ERP,制定采购计划询价议价和供应商协议合同安排送货时间评估供应商,原材料和燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求等等,采购,采购及应付帐款管理优化流程:将采购部单独设置，并扩大采购业务至所有产品和相关设备，流程系统化，人员专业化；采用订单管理模式。ERP系统内有订单录入、查询和关闭功能，缩短采购时间，便于对采购进行实时管理；集成系统实时更新采购进度控制报告，便于采购部科学安排购货及按时发出收货通知，同时制定供应商评估报告；集成系统实时更新应付帐款控制报告，便于财务部根据现金流量建立最优付款日程表，提高对现金流量的控制。,现状分析及优化,存货管理及

29、成本核算流程,现状,优化,入库流程原材料,入库流程混胶入库流程产成品,出库流程原材料、混胶领用,出库流程 原材料、混胶销售出库流程 内胎、产成品销售,出库流程产成品仓库间调拨,入库流程原材料,入库流程混胶、产成品,出库流程原材料、混胶领用,出库流程产成品仓库间调拨出库流程本地仓与外地仓帐务调拨,存货管理及成本核算流程概览,出库流程原材料、混胶、内胎、产成品销售,成本核算流程,成本核算流程,存货,供销公司同时负责销售、采购、收货和入库和出库等业务，职责分工不明确，易产生舞弊且无法进行专业化管理；,入库流程（原材料）现状,2,3,核对物资运输单与实收数记录入帐原材料存货发出原材料入库通知单月末与物

30、资供应处、财务部对帐,记录入帐原材料存货向原材料管理系统 输入数据月末与仓库、财务部对帐,记原材料明细帐物资采购/存货暂估应付/应付帐款品种，数量，价格月末录入总帐存货应付帐款月末与仓库、物资供应处对帐,现状分析及优化方案,供销公司,物资供应处,1,财务部,4,原材料收付存月报表,仓库原材料台帐,现有的存货管理系统只能做月末编制原材料收付存月报表。无法在月中取得准确的存货报表；,缺乏采购订单系统，仓库收料时不能进行核对，（是否我所需的货，是否按时，数量是否正确），影响采购计划的有效实施；,存货管理与帐务处理不能信息共享，需多次手工输入，月末三盘帐需互相核对。,2,3,4,存货,收付存月报表,1

31、,原材料仓库,原材料入库通知单,仓储部在收料时可即时核对系统与采购订单或附有订单号之供应商送货单，及时通知采购部实物订单差异，采购部及时按订单批次联络供应商；,入库流程（原材料）优化,核对实物与订单记录收货交易 名称，数量订单号系统自动记录明细帐物资采购暂估应付,现状分析及优化方案,采购部,原材料仓库,原材料,采购订单回联或附有订单号的供应商送货单,财务部,分析系统订单数据，负责采购进度控制报告；出现订单实物差异，联络供应商进行补货或退货；,核对凭证，监督分析存货系统明细帐负责存货发票录入系统自动录帐存货材料差异应付帐款检查明细帐并录入总帐存货应付帐款,库存日报表采购进度控制报告,只需由仓储部

32、输入入库数据，系统自动记暂估入库分录，大大减少手工输入，减低出错可能；系统对帐，减少单据传递及月末对帐所花费的人力物力。,系统自动汇总、提供原材料库存日报表，各部门可随时在系统中了解库存情况，提高管理效率；,物料部（仓储和运输）负责存货入库，采购部负责与供应商协调价格和签订供货合同，协调供货进度，减少舞弊机会；,存货,1,2,3,4,1,2,3,4,1,混胶收发日报表汇总每月送财务部，财务部输入电脑，月初核算上月成本，及计算上月底在制品余额，月中无法进行成本核算，无法实施即时成本控制。,单据繁多，同一流程中涉及多种单据，影响信息处理效率；,生产部管理混胶仓库的收付存，混胶仓库位于生产混胶的一分

33、厂内，存在大量不按照手续入库和出库情况；,入库流程（混胶）现状,生产混胶质检组进行质检质检填写混 炼胶流转卡,混胶称重和入库填写混炼胶过磅记录及核算表填写混胶收发日报表编制混胶收发日报表汇总把混胶收发日报表汇总交财务部,月初根据混胶收发日报表汇总核算上月成本计算月末在制品余额记录入帐在制品存货生产成本,2,3,现状分析及优化方案,财务部,存货,1,2,3,混胶转运站,1,1,财务月底才能进行成本核算，不利于成本的实时控制。,计划调度处手工编制生产日报表，产成品仓库编制轮胎收付存日报表与台帐，财务记录财务明细，月底三个部门四盘帐互相核对，耗时耗力；,2,入库流程（产成品）现状,现状分析及优化方案

34、,生产部,财务部,生产部,计划调度处,生产综合日报表,质检组进行质检并决定是否合格合格产品填写检验入库单外胎入库单,登记产成品台帐规格数量电脑编制轮胎收付存日报表与计划调度处不定期对帐,负责统计每日产成品数量规格编制生产综合日报表与帐务统计室不定期对帐,根据生产综合日报表登记明细帐存货主要生产成本辅助生产成本每月初进行上月产成品成本核算,2,存货,产成品仓库,1,1,财务帐,财务部设定计划成本，可随时从系统中提取有用数据进行各类成本核算，使每日核算各类成本成为可能；,整个流程中使用统一的物料调拨单，实现规范化管理，减低出错的可能；,混胶在制品由仓储部统一管理并录入系统，将仓库位置与生产车间分离

35、；,入库流程（混胶、产成品）优化,质检组进行对混胶质检并决定是否重炼在物料调拨单上填写质检结果,负责接货业务输入规格，数量负责实物入库如为混胶则需称重系统自动记明细帐产成品生产成本,现状分析及优化方案,仓库,财务部,核对凭证，监督明细帐录入财务总帐产成品存货进行实时成本核算,库存日报表物料调拨单,1,2,3,4,2,3,1,存货,一次性输入数据，多方共享，无需多头对帐，提高工作效率。,4,领料数量需要由人为审批，而不是由物料配方需求来指导，缺乏精确度，容易造成浪费；,缺乏库存实时数据及周期报告制度，管理层缺乏决策数据基准。,出库流程（原材料、混胶领用）现状,3,发出领料单领料,运货到领料单位或

36、安排其领料记仓库台帐名称数量月末与财务部、物资供应处对帐,记原材料出库帐向原材料管理系统输入数据名称数量月末与仓库、财务部对帐,记原材料、混胶、明细帐与总帐存货主要生产成本辅助生产成本月末与仓库、物资供应处对帐,现状分析及优化方案,生产部,原材料仓库,供销公司,物资供应处,领料单,混胶中转站缺乏有效的仓库隔离措施，领货手续不完备，更有违反规定不登记的出入库；,财务部,采购、仓库和财务分别记帐，单据在三个部门间多次传递，经常出现单据积压现象，信息处理缓慢，月末三部门三盘帐互对，浪费人力及时间资源；,存货,混胶转运站,2,3,2,4,4,1,1,领料单,领料单,运行“主生产计划”，系统计算领料数量

37、，自动分配时间，大大提高发料精确度；,严格分割库区与厂区。由仓储部统一负责仓库管理，严格执行出入库手续；,采用多类周期报告，充分使各部门了解物料稀缺情况和生产计划情况及产成品整体配方的变化。,出库流程（原材料、混胶领用）优化,物料稀缺通知表产成品整体配方(BOM)主生产计划表库存日报表,向系统发出主生产计划主生产计划包括型号和出货时间,按物资调拨单备货并出货名称数量时间系统自动更新明细帐存货生产成本,核对凭证，监督存货系统明细帐记录总帐存货生产成本,现状分析及优化方案,仓库,财务部,生产部,生产计划处,生产部,物料需求处,负责日常BOM 之调整系统根据BOM计算出所需物料并生成清单负责具体审批

38、主生产计划物料汇总物料稀缺通知,领货按主生产计划生产实时了解库存情况,由仓储部一方输入数据，无需复杂的单据传递与对帐，各部门可即时了解库存情况，当物料稀缺时，系统自动生成物料稀缺通知，并送抵生产部；,1,2,3,4,1,2,3,4,存货,前进公司,日报表,现状分析及优化方案,月底才开发票及记帐，不能及时反映交易，不利于销售业务的分析；,财务部不仅要将前进公司告知的领料量和混胶、原材料台帐核对，同时财务部有两名人员都记录混胶销售，月底对帐，重复作业，耗时耗力。,1,2,前进公司,原材料领料单,供销公司,开票组,发票,财务部,月底电话通知开票,1,2,原材料仓库,发票,月底电话告知当月领取的数量,

39、财务部,每月底,出库流程（原材料、混胶销售）现状,存货,混胶转运站,记录台帐,记录手工帐销售成本原材料存货其它应收款销售收入,记录电脑明细帐销售成本原材料存货其它应收款销售收入,录入电脑总帐销售成本原材料存货其它应收款销售收入,到销售财务盖章提货,每月底记录电脑明细帐销售成本存货,发票,出库流程（内胎、产成品销售）现状,现状分析及优化方案,仓库、销售财务处、供销办公室以及财务部都记录出仓产品，一笔交易四本记录，重复作业，而且需大量时间对帐；,财务部只有在月末才能核算销售成本，且销售收入与成本由不同的部门在不同时间记录。不利于对销售业务的分析。,供销公司,开票组,客户,记帐凭证发票,财务部,1,

40、2,1,仓库,供销公司,销售财务处,前进公司,销售副总,电话或传真要货,发货通知单,发货通知单,在发货通知单上填实发数,2,2,存货,台帐,财务帐,每月底记录手工明细帐销售成本存货,每月底,发票,发票,记录台帐,每月底输入电脑总帐销售成本存货,产成品管理统一由仓储部负责，并一次性向系统输入实发数量，系统自动与财务数据核对，在必要时自动更新财务部所记的分录；,销售财务记录统一由财务部负责，销售部负责订单处理与发货决策，明确的职责分工；,系统每日自动提供产成品日报表，实时核算产品销售收入和成本。,出库流程（原材料、混胶、内胎、产成品销售）优化,接收发货单，处理发货程序根据备货指导备货，确定发货名称

41、、数量和批次，在发货单上填写实发数执行出货交易，系统记录明细帐销售成本存货,现状分析及优化方案,客户,仓库,财务部,销售部,发货单,根据销售订单处理系统及客户信用额度管理系统决定发货系统排列备货指导，发至仓库备货,根据发货单发出发票在系统内登录明细帐应收帐款销售收入检查明细帐并记录入总帐应收帐款销售收入销售成本存货,备货指导清单库存日报表客户信用额度表,发票,1,2,3,1,2,3,1,存货,发货单,由于产成品由销售部管理，调拨要求由销售人员提出，并经过供销公司下属的多个部门后才作出调拨，流程复杂而且不合理；,调拨由供销公司管理，具体装运等由仓管员个人组织，缺乏系统化管理。,作为一种内部调拨，

42、使用多种不同的单据，而且联数众多，传递过程中涉及开票组、销售财务部、仓库、车队等多个不同的部门，出错可能性非常大，且处理效率低；,2,3,现状分析及优化方案,出库流程（产成品仓库间调拨）现状,供销公司,销售财务处,仓库,供销公司,开票组,发货通知单,发货到站通知单,物资调拨通知单,物资调拨通知单,在发货到站通知单 上填写计划数填写物资调拨单 和轮胎出库单,在发货到站通知单上 填写实发数轮胎出库更新轮胎台帐及 轮胎收付存情况表,轮胎入库,运货传递单据,填写发货到站通 知单并交开票组,根据订单数量打电话通知调拨,存货,销售部,轮胎出库单,1,2,3,1,轮胎出库单,物资调拨通知单,系统自动生成物料

43、调拨指导，指定调拨时间及用于调拨的物料的名称、数量和批次，提高效率。,内部调拨使用统一的由系统自动生成的物料调拨单，无需在多个部门间传递，将出错可能减至最低；,现状分析及优化方案,出库流程（产成品仓库间调拨）优化,产成品调拨统一由物流部进行管理，包括外地仓。产成品的调拨由仓库提出，由物流部统一处理，输入系统，做到明确的职能分工；,外地仓或物流中心,本地库,物料申请单,物料调拨单,批准或否定物料申请单，查询库存情况，开出物料调拨单输入物资调拨数据名称数量时间,填写物料申请单系统生成物料调拨指导，发给物流部,接货,1,2,3,1,3,2,存货,记录存货地点执行虚拟出入库业务名称、数量时间、批次,物

44、料调拨单,成本核算流程现状,每月核算一次成本,月初盘点在制品,期末在制品原材料成本,当月领用原材料,产成品原材料成本,人工成本,制造费用及动力燃料,产成品成本,现状分析及优化方案,成本核算不及时,管理层无法实时获得产成品成本和销售成本的信息；,存货与成本核算系统各自独立，效率低下；,人工成本，制造费用和动力费用全部摊入产成品中，造成不准确的成本核算；,成本信息的利用尚停留在财务核算的水平上，对管理层决策(如原材料成本差异分析，制造费用变动分析）没有帮助。,在制品期初余额,期间销售在制品,1,2,3,4,3,1,2,3,4,成本核算,产品成本计算,半制品还原,部件定额2000,900#核算结果

45、原材料成本:人工成本：制造费用/动力82：4：14,实际原材料成本,实际人工成本,实际制造费用,实际动力费用,生产成本,产成品标准成本,产成品成本差异,在制品成本差异,成本差异=生产成本 在制品标准成本产成品标准成本,在制品计划成本,标准原材料成本,标准人工成本,标准制造费用,标准动力费用,产成品实际成本,+,在制品实际成本,分摊,分摊,现状分析及优化方案,成本核算流程优化,成本核算,现状分析及优化方案,成本核算流程优化,标准材料成本与成本差异,标准人工成本与成本差异,在制品成本差异,产成品成本差异,销售成本,标准制造费用与成本差异,在制品标准成本,产成品标准成本,发料,成品入库,销售,成本核

46、算与实物流转同步，为管理层提供实时成本信息；,采用集成系统，原始数据一次性输入，提高核算的效率和精确度；,原材料，连同人工成本，制造费用和动力费用均在在制品与产成品之间进行分摊。,通过标准成本与实际成本的差异分析，通过本量利分析，用成本信息改善管理决策；,财务部,销售部,仓库,供应商,标准成本数据,实际成本数据,1,2,3,4,1,2,3,4,成本核算,标准动力费用与成本差异,成本核算流程优化优化流程的概述说明,(一)建立标准成本数据库 利用产成品整体配方(BOM)和相关历史数据，建立标准原材料成本、标准人工成本、标准制造费用和标准动力费用。（见60页：以900载重胎为例）(二)成本核算方法

47、采用标准成本法核算成本，成本核算与实物流转同步。即在原材料入库和出库、成品入库和出库的同时核算原材料成本和销售成本。（见71页：以900载重胎为例）(三)基于成本信息的财务分析将标准成本视为成本控制的目标成本，分析标准成本与实际成本的差异，从而改进成本的控制管理；划分固定成本和变动成本，进行本量利分析，帮助管理层做好价格决策，产量决策和利润规划。(四)更新标准成本数据库 及时更新有关标准成本数据，使其更符合实际成本或更符合管理层成本控制的目标。,现状分析及优化方案,成本核算,1.计算标准原材料成本,技术部门,原材料价格单,产成品整体配方(BOM),原材料标准价格,原材料标准用量,标准原材料成本

48、=标准价格标准用量,2.计算产成品分摊系数,900载重胎分摊系数,产成品分摊系数是指将某一期间的直接成本和间接制造费用在产成品和在制品之间分摊的系数，根据产成品和在制品的消耗比例计算得出。900载重胎分摊系数是指将产成品所分摊的直接成本和间接制造费用进一步分摊到900载重胎的系数，根据900载重胎三胶定额消耗比例计算得出。,产成品分摊系数,月产成品原材料消耗总额,月产成品原材料消耗总额月底在制品原材料成本在制品加权完工程度,900载重胎分摊系数,900载重胎三胶单位消耗定额,月产成品三胶定额消耗总额,或(,900载重胎单位原材料消耗额,月产成品原材料实际消耗总额,),成本核算流程优化(一)建立

49、标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优化方案,成本核算,3.计算900载重胎的标准人工成本,标准制造费用和标准动力费用,标准人工成本=(n月人工成本产成品分摊系数900载重胎分摊系数)/n,标准制造费用=(n月制造费用产成品分摊系数900载重胎分摊系数)/n,标准动力费用=(n月动力费用产成品分摊系数900载重胎分摊系数)/n,4.计算900载重胎的标准成本,标准成本=标准原材料成本+标准制造费用+标准人工成本+标准动力费用,成本核算流程优化(一)建立标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优化方案,成本核算,成本核算流程优化(一)建立标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优

50、化方案,成本核算,成本核算流程优化(一)建立标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优化方案,成本核算,成本核算流程优化(一)建立标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优化方案,成本核算,成本核算流程优化(一)建立标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优化方案,成本核算,成本核算流程优化(一)建立标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优化方案,成本核算,成本核算流程优化(一)建立标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优化方案,成本核算,成本核算流程优化(一)建立标准成本数据库以900载重胎为例,现状分析及优化方案,成本核算,900 载重胎 2000年1月 至 10