全球化环境中的国际供应链.ppt

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1、全球化环境中的国际供应链,赵林度 东南大学系统工程研究所 物流管理工程系,内 容 简 介,一、国际供应链的形成与发展,1,2,3,一、国际供应链的形成与发展,国际供应链的内涵国际供应链的产生因素国际供应链的重要性企业融入国际供应链的驱动力国际供应链的发展趋势,1、国际供应链的内涵,1、国际供应链的内涵,国际供应链可以从只有几家国际供应商的国内企业到一家一体化的全球供应链。全球性分销系统 全球供应商 国外制造 一体化的全球供应链,1、国际供应链的内涵,Professor Martin Christopher,更好,更近,更便宜,更快,国际供应链,生存环境,2、国际供应链的产生因素,Bowerso

2、x和Closs(1996)指出国际供应链的产生背景：发展中国家经济的成长供应链理念的演进全球各区域经贸往来的增加信息技术与通信技术的发展全球金融与运输管制的解除全球资源的不均衡分布,2、国际供应链的产生因素,国际供应链的驱动力,全球化,全球化的三大驱动力,物流,信息,客户,经济因素,2、国际供应链的产生因素,国际供应链产生的经济因素第一，科技进步与全球经济一体化打破了企业间竞争与合作的地域限制增加了企业海外市场的可扩展性加强了外部资源的可利用性企业间的合作不断加强生产技术标准的国际化趋势,2、国际供应链的产生因素,国际供应链产生的经济因素第二，市场特征产品寿命周期越来越短产品种类飞速膨胀对交货

3、期的要求越来越高对产品和服务的期望越来越高,2、国际供应链的产生因素,企业国际化是形成国际供应链的主要因素Poter(1990)、Melin(1992)、吴青松(1996)等人皆提出企业国际化发展的原因：规模经济增加国际客户的增长运输或仓储成本降低分销渠道合理化成本要素发生改变国内经济与社会环境范围趋窄政府限制减少,3、国际供应链的重要性,Dalton(1990)国际化能够为企业寻找新的合作伙伴、追求成本更低的资源、开发潜在的新兴市场，开拓更具竞争优势的运营策略和流程。,3、国际供应链的重要性,高品质的一致性产品的生命周期缩短快速的时效性要求成本的降低物流业务外包经营售后服务的要求,国际供应链

4、,驱动力,经济全球化,供应链集成,时间竞争,过程整合,提高期望绩效,企业竞争优势,供应链竞争优势,投影,投资回报,理念回报,信息回报,重组回报,反应回报,关系回报,国际供应链的竞争优势,3、国际供应链的重要性,4、企业融入国际供应链的驱动力,全球市场,政治经济,全球成本,科学技术,国际供应链,驱动企业融入国际供应链的四种力量,全球市场力量第一，全球市场力量包含了由国际竞争者所创造的压力，及国际客户所创造的机遇。第二，许多企业需求成长的机遇蕴涵在国际市场中。第三，全世界对产品需求的增加。第四，进入一个具有高度竞争性的市场中，企业被迫发展尖端的技术和产品。例如：要成为软件业的领导者，就必须在美国市

5、场进行竞争。,4、企业融入国际供应链的驱动力,科技力量第一，国际供应链可以向企业展现更加宽阔的科技视野和信息空间，企业可以在更广的范围内及时、快速地获取最有用的信息与技术。第二，在世界的不同地区，有不同的替代零件及科技可以利用，企业必须具有快速有效利用这些资源的能力。第三，当产品周期变得越來越短，而时效性变得越來越重要时，科技与产业的集成性也就越来越重要。,4、企业融入国际供应链的驱动力,全球成本力量第一，成本问题常是决定企业海外发展的关键因素。第二，便宜的非技术性劳动力成本无法抵消在偏远地区工厂运营的其他相关成本，因此，全球性的成本驱动力变得越来越显著。第三，便宜的技术性劳动力正吸引很多企业

6、向海外发展。,4、企业融入国际供应链的驱动力,政治及经济力量第一，区域性的贸易协定。使企业扩张至区域团体之中的某一个国家。第二，不同的贸易保护机制也将影响国际供应链的决策。关税及进出口配额影响何者可被进口，这将引导企业在该市场的国家或区域中制造产品。第三，政府采购政策。影响国际企业在不同市场成功的能力。,4、企业融入国际供应链的驱动力,5、国际供应链的发展趋势,国际供应链发展的挑战,价值差异,价值变化,战略集成,信息共享,“挑战”,5、国际供应链的发展趋势,国际供应链发展的有利条件第一，各国对加工贸易的鼓励政策第二，新市场和新合作关系的出现第三，企业联盟意识的增强第四，信息技术的飞速发展,国际

7、供应链发展中存在的问题第一，供应链成员与整体的利益冲突第二，供应链成员与职能部门的目标冲突第三，全球供应链管理过程中的信息沟通问题第四，全球性售后服务体系有待建立,5、国际供应链的发展趋势,新环境中的国际供应链管理第一，第三方物流需求迅速发展第二，电子商务与供应链一体化第三，绿色供应链的兴起第四，虚拟企业联盟的加强,5、国际供应链的发展趋势,中国进出口总额：2003+37%2004+35%2005+23%2006+24%2007+23%,2007年21,738亿美元,国际供应链的未来展望以国际大型企业为核心的国际供应链为主体，实现集中决策、产品国际化、零件模组标准化，以达到经济规模与组合的多样

8、化。,5、国际供应链的发展趋势,二、国际供应链的结构与特点,国际供应链的结构分析国际与国内供应链的差异国际供应链的特征国际供应链的风险分析与综合控制,1、国际供应链的结构分析,国际供应链的结构因素Schary和Skjott-Larsen（1995）认为，一个适宜的国际供应链设计，必须考虑三个因素：结构（Structure）流程（Process）组织（Organization）,1、国际供应链的结构分析,供应链业务流程,供应链管理组件,供应链网络结构,1）谁是与业务流程相关联的关键的供应链成员？,3）什么样的集成和管理层次将被应用在每个相关联的业务流程中？,2）什么样的业务流程与这些关键的供应链

9、成员相关联？,国际供应链的结构框架,1、国际供应链的结构分析,国际供应链网络结构第一，国际供应链成员第二，网络结构变量第三，供应链间工序连接的方式,1、国际供应链的结构分析,国际供应链业务流程国际供应链的核心流程主要包括：（1）客户关系管理；（2）客户服务管理；（3）需求管理；（4）订货管理；（5）制造流管理（6）采购管理；（7）信息反馈（8）产品开发及商品化管理。业务流程联接的类型业务流程链,1、国际供应链的结构分析,国际供应链的管理组件,1、国际供应链的结构分析,国际供应链成员模型,1、国际供应链的结构分析,国际供应链的扩展模型,1、国际供应链的结构分析,国际供应链的设计策略第一、产品类型

10、第二、供应链类型第三、基于产品的供应链设计策略第四、业务层战略的集成,2、国际与国内供应链的差异,国际供应链与国内供应链的差异比较,3、国际供应链的特征,第一，地理空间距离的增加第二，预测难度和不确定性的增加第三，汇率等经济不确定性因素影响第四，不合适的基础设施建设第五，全球市场中爆发的产品和服务的多样性,4、国际供应链的风险分析与综合控制,国际供应链的风险来源第一，汇率的波动第二，运营暴露（operational exposure）第三，供应链成员的反应（含客户和供应商反应）第四，竞争者和政府的反应,国际供应链的风险应对策略推测性策略（Speculative Strategy）避险性策略（H

11、edge Strategy）柔性策略（Flexible Strategies）生产转移信息共享全球协调政治影响力,4、国际供应链的风险分析与综合控制,国际供应链中的物流系统控制第一，企业生产环节的物流控制已经扩展到了社会物流系统,构成了一个对全社会物流系统进行综合控制的供应链网络。第二，物流系统控制论是系统论和控制论与物流系统集成的产物。第三，物流系统控制论就是通过对物流系统运营过程的综合控制达到期望绩效的一种方法论。,4、国际供应链的风险分析与综合控制,国际供应链中的物流系统控制,国际供应链中的物流系统控制模型,4、国际供应链的风险分析与综合控制,绩效分析与关键控制点技术（PACCP）,基于

12、PACCP的物流系统控制模型,4、国际供应链的风险分析与综合控制,国际供应链控制目标第一，供应网络结构优化第二，供应过程结构优化,4、国际供应链的风险分析与综合控制,国际供应链的协同性国际供应链协同实现全球可视化国际供应链协同追求的是企业信息的可视化，改善绩效。能在全球范围内实现对产品的有效跟踪，了解货运实时信息。可视化是国际供应链协同的基石，提升了供应链的弹性和灵活性，有助于及早发现问题或机会、加快反应时间，提高客户满意度和企业绩效。,4、国际供应链的风险分析与综合控制,国际供应链协同的构成要素,4、国际供应链的风险分析与综合控制,国际供应链的协同优势第一，降低了供应链成员的成本，使业务流程

13、更加高效。第二，库存管理更加自动化，更好地满足了客户需求。第三，供应链成员共享业务活动和利润，形成多赢体系。,4、国际供应链的风险分析与综合控制,国际供应链网络柔性,联接柔性,管理柔性,柔性：反应客户需求的能力,4、国际供应链的风险分析与综合控制,三、国际供应链的运营实践,案例分析企业实施国际供应链的条件国际供应链对物流成本的影响国际供应链成员的机遇与挑战国际供应链成员的发展战略,1、案例分析,企业构建国际供应链的主要方式第一，合资生产方式 案例：德赛集团 第二，跨国公司方式案例：四川长虹集团,1、案例分析,案例一德赛集团德赛从合资制造起步，引进先进的国际化管理模式，集中优势资源专注于电子信息

14、产业领域内的相关多元化发展，连续多年保持30%以上的增长速度。德赛以“发展战略合作关系，积极拓展国际市场”为公司发展目标，有计划、有步骤地推进国际化战略。德赛国际合作伙伴：飞利浦、西门子、通用电气、东芝、旭电等。,1、案例分析,德赛集团的国际供应链策略第一，战略合作 引进战略伙伴，诚信合作，壮大规模，提高技术含量，共享投资收益。从制造型合作走向研发、市场开拓、资本运营等全方位合作。在制造领域以规模、成本、品质管理为依托，向世界提供优秀产品，立志成为全球优秀的信息电子产品及部件供应商。第二，资本运营 以全新资本理念，加快资本运营的步伐，与国际资本市场接轨。,1、案例分析,德赛集团的国际供应链策略

15、第三，品牌营销 德赛坚持以品质为品牌核心，以诚信服务赢得顾客认同，取得了中国驰名商标、中国名牌产品等一系列品牌荣誉。德赛已进入国际一流企业的供应商和合作伙伴行列。第四，信息化建设 全球一体化趋势因信息技术的发展而加速，德赛立足长远，以协同办公系统整合Oracle ERP、CRM、PDM、e-HR等先进信息系统，构筑起快速、直观、有效的决策信息系统和工作平台。,1、案例分析,德赛集团采用国际供应链带来的增长效益,效益分析,1、案例分析,案例二四川长虹集团长虹在20世纪90年代末提出全球化经营的发展战略，以技术创新提升竞争力，以海外市场为突破口，打造中国的世界级企业。,1、案例分析,长虹集团的国际

16、化战略第一，将长虹打造成为具有国际影响力的世界级企业长虹积极实施国际化战略，探索跨国经营路径。整合、配置全球资源，实施全球化品牌战略，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。第二，实施国际化战略，探索跨国经营路径植根中国，融入全球。长虹从20世纪90年代开始大力实施国际化战略，一路奋进，将中国的声音传递到世界的每一个角落。,1、案例分析,长虹集团的国际供应链策略第一，产品走出去长虹产品和服务覆盖东南亚、中东、欧洲、澳洲、拉美、北美等100多个国家和地区。第二，人员走出去设立海外分支机构，领悟当地商业文化，培养国际化人才。第三，资本走出去设立海外工厂，加速本土化进程，规避贸易壁垒，实时满足消费需求

17、。第四，品牌走出去实施品牌国际化战略，建设全球品牌文化。,1、案例分析,长虹集团的国际供应商合作策略第一，从质量、价格、交货速度、服务等方面选择最具竞争力的供应商。第二，在全球市场上寻找各类供应商，并保证在选择过程中不带有任何偏见、歧视，不设置跨区域合作障碍。第三，希望尽可能直接与生产商合作，以便建立更加明确、快速、高效的合作关系。第四，与全球供应商一起积极发展和巩固多赢格局的合作关系。,1、案例分析,国际供应链对长虹带来的收益第一，海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30左右。第二，长虹品牌进入海外市场，在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩等世界知名品牌竞争

18、。第三，长虹产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售。第四，成功实现了国内、国际两个市场同步发展。,2、企业实施国际供应链的条件,企业在全球布局中成功的关键要素第一，企业竞争实力全球交易的资源转化能力、市场转化能力、技术能力。第二，创新与竞争潜力当地经营的运营状态、市场规模与比较优势、技术投入水平、创新活力。第三，国际竞争环境技术环境、贸易环境、政治经济环境、相关产业发展、产业政策环境。,2、企业实施国际供应链的条件,企业融入国际化条件內部因子：公司的策略导向、高层主管的远见及企业的历史等。外部因子：企业所处的产业环境、产业内竞争及政府决策。企业自我分析

19、的架构工具：钻石体系（Porter,1990）,企业国际化运营条件,2、企业实施国际供应链的条件,企业深度嵌入国际供应链的途径第一，替代逆杠杆操作以合资生产为起点，由最初的资金利用，到先进管理、技术、营销方面资源积累，在此基础上将对方的国际化操作经验和方法，转换为自己的操作方法，逆向操作进入国际市场。第二，多点逆杠杆操作以高起点配件生产为起点，学习国际先进的管理方式与制度，产品开发动向或者市场信息，提高自己的配件开发能力，与对方协同开发配件，甚至发展到超前开发。第三，纵深逆杠杆操作以高起点配套生产为起点，取得成功后，进一步深度合作，生产更多的配件，直到能够独立生产。,3、国际供应链对物流成本的

20、影响,国际供应链对企业物流总成本的控制第一，可减少社会库存，降低成本。第二，消除非供应链成员之间的成本转嫁，从整体意义上降低各成员的成本。第三，通过全球资源的配置与整合，实现整个供应链资源在全球范围内的最大化应用，有效降低成本。第四，适应全球市场快速变化的形势，对消费者需求作出快速反应，将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度，从而赢得消费者的青睐，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。,4、国际供应链成员的机遇与挑战,国际供应链成员的SWOT分析,5、国际供应链成员的发展战略,国际供应链成员的发展战略第一，业务全球化第二，产品客户化第三，供应全球化第四，组织矩阵化第五，管理信息化,Thank you赵林度,The End,