2019人保寿险基本法.ppt

《2019人保寿险基本法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2019人保寿险基本法.ppt（131页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、心怀梦想 万众创业,2019版基本法主管层级宣导版,基本法的本质,是我们合理行为的制度保障,是保证我们利益得以实现的最公平、最透明的经济杠杆,给我们一个公开、公平、公正的生存与发展的舞台,鼓励组织发展 追求稳健经营提高业务品质 倡导长期服务,2019版基本法的精神,坚持以人为本 开创终身事业,见习客户经理 入司身价三万元 训练津贴享一年 五个档次任你挑 四千津贴咱最高 增员奖 层层增员都赚钱 二八三六挣五年 佣金保证四百元 组织发展永向前（高级、资深）客户经理、总监 九五持续百分百 绩效奖金更精彩 展业津贴节节高 晋升总监有目标（高级）主任 增员利益翻三倍 一箭双雕算保费 管理津贴真不少 育成

2、利益给到老（高级）部经理 抓好出勤开好会 增员留存放首位 实动人力要盯牢 年薪百万做富豪（高级）总监 基础管理专业化 团队业绩平台大 创新营销自始终 企业经营记心中,2019版基本法各层级特点,基本法的经营理念,基本法的经营理念-自主经营,我们不必须：筹集资金、租铺面、申请 工商税务执照、请工人、进货我们不必须：投入资金、承担风险我们没有亏本的可能,基本法的经营理念,寿险自主经营的优势,寿险的营销制度,自主经营 全民创业,基本法的经营理念,增员,做单,出门两件事,拿别人钱,给别人钱,基本法的经营理念,做对事，比做事更重要！,基本法的经营理念,是否用心去做是否把事做对,如何做好寿险老板,基本法的

3、经营理念,解析基本法利益,目 录,树立自主经营理念,拟定团队发展目标,基本法概述,“1本大法”营销根本大法“2个系列”组织发展、个人发展系列“3种关系”隶属、增员、育成关系“4档职级”业务员、主任、经理、总监职级“5项利益”销售、服务、增员、管理、育成利益“6大部分”,业务人员基本福利包括人身意外伤害保险-残疾、人身意外伤害保险-身故以及疾病身故保险。,各职级福利保障,注:1.投保产品为公司团体险种，投保和理赔按险种条款执行；2.出险时前三个月出勤率低于70%，不享受基本福利。3.凡年龄满60周岁以上的业务人员不再享受本福利保障。,客户经理,组织系列,行销系列,高级部经理部经理,高级主任主任,

4、高级区总监 区总监,高级客户经理,见习客户经理,基本法概述,高级客户经理,行销总监,基本法概述,职级越高项目越多,同样的保费不同的收入职级差异,每提升一个职级收入翻番每提升一个档次成倍翻番,一月份各职级人员收入情况,职级越高展业能力越强管理收入也越高,原 则 一,业务主管降至下一个层级，其向上追溯的相应层级育成关系及利益终止。业务主管离司，与其相关的育成关系及利益终止。例：A、B、C为业务主任，A育成B，B育成C；若B降级为行销 系列，,基本法的几个原则,A,B,C,一代育成,一代育成,二代育成,则A与B的一代育成关系终止，B与C的一代育成关系终止，A与C的二代间接育成关系及利益不变。尔后，B

5、再次晋升为主任，其当次晋升所在组的主管按第二年度的组育成津贴比例计提一代组育成津贴；B对C的组育成津贴不再计提。,原 则 二,被育成人超越育成人组织发展系列层级时，育成人相应的本层级育成关系及利益终止。例：A、B为高级主任，A育成B，若B晋升部经理 则A与B的直辖组直接育成关系及利益终止。,A主任,B主任,育成,经理,晋 升,原 则 三,同一层级的具有本层级育成关系的营销员各自的独立团队同时满足晋升上一层级的条件，可同时晋升上一层级，并建立相应的育成关系。注1：独立团队指满足晋升上一层级的被育成人的团队不计入育成人的团队；注2：对于行销系列职级，在此条中可将推荐关系视同为育成关系。,例1：A、

6、B为高级主任，A育成B，B的独立团队满足晋升营业部经理条件，A的独立团队(不含B的直辖组和育成组)也满足晋升营业部经理条件，可同时晋升营业部经理，A与B建立直接部育成关系。例2：A、B为高级主任，A育成B，B的独立团队满足晋升营业部经理条件，A的独立团队(不含B的直辖组和育成组)不满足晋升营业部经理条件，则B晋升营业部经理。,A主任,B主任,育成,A经理,B经理,原则四：,自育成关系建立起的第一个考核期（按被育成人的考核期计算），育成的人力、业绩、架构100%加算到育成人的维持考核；，第二个考核期50%回算。,(一)新人考核起始月新人每月10日(含)前入司，当月开始考核；10日以后入司，从次月

7、开始考核。(二)考核期间1、见习客户经理按月考核；2、客户经理、高级客户经理、资深客户经理、行销总监、主任、高级主任以季度为考核期，每年1、4、7、10月进行考核；3、部经理和高级部经理以半年为考核期，每年1、7月进行考核；4、区总监和高级区总监以年为考核期，每年1月进行考核；5、未任职完整一个考核期的各级营销员，不参与维持考核，可参与晋升考核；晋升考核标准按一个完整考核期业务总量标准考核(三)考核结果自下一个考核期首月的1日开始生效。主管直辖团队维持和晋升考核中持续率要求在80%,考核的基本规定,解析基本法利益,基本法概述,行销系列利益解析,主任系列利益解析,部经理系列利益解析,如果你是见习

8、客户经理,续年度服务津贴RYC,新人训练津贴,初年度佣金FYC,增员津贴,（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC),初年度佣金（简称FYC）初年度承保保费初年度佣金率。,（二）、续年度服务津贴(简称续佣RYC)续年度服务津贴续年保费当年度服务津贴 以下人员不享受续年度服务津贴：1、已在公司办理离职手续人员；2、公司单方主动解除其代理合同，但还没有及时办理离职手续的人员；3、未达成公司相关要求的业务人员。,各层级业务人员100%享受-更贴心,（三）、新人训练津贴新人从入司开始享受12个月的训练津贴,新人双佣-力度大,长！12个月,享受新人训练津贴的条件,1、当月未按时出勤，则无故缺勤一次扣款50元

9、，缺勤2次扣款100元，缺勤3次则训练津贴为0；2、没有达成业务标准和培训要求的训练津贴为0；3、二次入司不享有新人训练津贴；4、即使晋升更高职级依旧享受12个月。,见习客户经理入司身价三万元训练津贴享一年五个档次任你挑四千津贴咱最高,行销系列利益解析,如果你是客户经理、高级客户经理,展业津贴,初年度佣金,增员津贴,续年度服务津贴,新人训津帖,持续率奖金,（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)：（同见习客户经理）（二）、续年度服务津贴(简称续佣、RYC)：（同见习客户经理）（三）、新人训练津帖（同见习客户经理）：（四）、增员津贴（同见习客户经理）,行销系列利益解析,（五）、持续率奖金,2016

10、年个险渠道开门红启动会资料,持续率奖金当月领取的第二年度服务津贴持续率奖金比例,重复计提-收入更高,行销系列利益解析,说明：持续率奖金与个人出勤率挂钩，出勤率低于80%，持续率奖金按50%发放。,（六）、展业津贴：晋升为客户经理的次月开始每月按如下标准计发展业津贴：说明：展业津贴与个人出勤率挂钩，出勤率低于80%，展业津贴=对应展业津贴数出勤率；出勤率达到80%，展业津贴按100%发放。,奖上又奖-锦上添花,行销系列利益解析,如果你是资深客户经理、行销总监,高绩效奖金,新人训练津贴,增员津贴,续年度服务津贴,展业津贴,初年度佣金,持续率奖金,（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)：（同见习客户

11、经理）（二）、续年度服务津贴(简称续佣、RYC)：（同见习客户经理）（三）、新人训练津帖（同见习客户经理）：（四）、增员津贴（同见习客户经理）（五）、持续率奖金（同客户经理）,行销系列利益解析,客户经理全都享受,（六）、展业津贴：说明：展业津贴与个人出勤率挂钩，出勤率低于80%，展业津贴=对应展业津贴数出勤率；出勤率达到80%，展业津贴按100%发放。,职级越高-奖励越多,行销系列利益解析,（七）、高绩效奖金：说明：以往不足12个月的，依然按照12个月计算月均FYC。,好上加好-高上更高,行销系列利益解析,（高级、资深）客户经理、总监 九五持续百分百 绩效奖金更精彩 展业津贴节节高 晋升总监是

12、目标,行销系列利益解析,职级考核（行销系列）,增员奖层层增员都赚钱二八三六挣五年佣金保证四百元组织发展永向前,行销系列利益解析,增员津贴被增员人入司职级为见习客户经理，自首次入司起，增员人每月计提增员津贴。增员津贴=被增员人个人FYC增员津贴比例。,重增员更重辅导，新人成才你有奖各层级都可以享受,行销系列利益解析,增员津贴提取说明：1、被增员人离开本四级机构调往其他四级机构，则增员津贴中止，增员人和被增员人在同一四级机构内，增员津贴恢复；2、业务人员二次入司，增员人按照被增员人首次入司时间计算提取比例；3、增员人离司增员津贴立刻终止，不再恢复。,增员1人给客户经理1年内带来利益演示,新人每月F

13、YC3500,行销系列利益解析,每月增员1人给客户经理1年内带来利益演示,新人每人每月FYC3500,5年来增员总收益141190元,解析基本法利益,基本法概述,行销系列利益解析,主任系列利益解析,部经理系列利益解析,如果你是（高级）业务主任,初佣续佣新人训练津贴增员奖金持续率奖,直辖组管理津贴组育成津贴,1.左臂2.价值3.管理,业务主任利益解析,（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)：（同见习客户经理）（二）、续年度服务津贴(简称续佣、RYC)：（同见习客户经理）（三）、新人训练津帖（同见习业务员）：（四）、增员奖金（同见习业务员）（五）、持续率奖金（同客户经理）,业务主任利益解析,（六）

14、、直辖组管理津贴直辖管理津贴当月所辖团队FYC管理津贴比例,主管自提-魅力无限,业务主任利益解析,终身提取！,（七）、组育成津贴育成组FYC育成系数,育成组，就等于亲手盖了一栋豪宅，永远收房租！,业务主任利益解析,职级考核（组织发展系列1）,业务主任利益解析,晋升的过程就是扩大团队也是增员的过程,业务主任利益解析,增员1人给业务主任1年内带来利益演示,新人每月FYC3500,每月增员1人给业务主任1年内带来利益演示,新人每人每月FYC3500,5年来增员总收益638190元,（高级）主任增员利益翻三倍一箭双雕算保费管理津贴真不少育成利益给到老,业务主任利益解析,如果你想收入更高！就要育成，晋升

15、经理有希望,解析基本法利益,基本法概述,行销系列利益解析,主任系列利益解析,部经理系列利益解析,直辖组管理津贴组育成津贴直辖部管理津贴部育成津贴,1.左臂2.价值3.管理,初佣续佣新人训练津贴增员奖金持续率奖,（一）、初年度佣金(简称初佣、FYC)：（同试用业务员）（二）、续年度服务津贴(简称续佣、RYC)：（同试用业务员）（三）、新人训练津帖（同试用业务员）：（四）、增员奖金（五）、持续率奖金（同试用业务员）（六）、组管理津贴（同业务主任）（七）、组育成津贴（同业务主任）,业务经理利益解析,（八）、直辖部管理津贴：部管理津贴当月直辖部FYC部管理津贴比例,双重自提-收益无限,业务经理利益解析

16、,（九）、部育成津贴,育成部，就等于亲手盖了一栋豪宅，永远收房租！最稳定、最持久的利益！,终身提取！,业务经理利益解析,职级考核（组织发展系列2）,（高级）部经理 抓好出勤开好会 增员留存放首位 实动人力要盯牢 年薪百万做富豪,百万年薪不是梦 一切尽在“法”中求,解析基本法利益,目 录,树立自主经营理念,拟定团队发展目标,拟定团队发展目标,基本法优势分析,各层级拟定目标,优势1：职级越高项目越多,对 象,项目,76,2016年1月当月FYC前十名,10人中有8人是主管系列,优势2：职级越高收入越高,77,2016年1月个人收入前十名,优势2：职级越高收入越高,10人中有7人是主管系列,营销员福

17、利保障,优势3：职级越高身价越高,1.留存率高：（一年期留存率）主管为100%，业务员为60%。考核：业务员3个月，主任6个月，高级主任9个月，经理15个月，高级经理21个月，总监33个月，高级总监45个月业务员一人一条命，主管一人九条命！2.“东山再起”的机会多。,优势4：从“寿命”上来看,300015%=450元700018%=1260元1500021%=3150元,水涨船高,优势5：管理有利益（组管理津贴）,个人FYC3500,优势6：一箭双雕,优势7：同工酬更多,麦当劳的奇迹 麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，每个分店每天有一小时的

18、利润是属于总店的，一天对于我们只有24个小时，但麦当劳总店却有三万多个小时。,复制了时间，复制了成功,优势8：学会开分店育成,没有房子也可收房租,优势8：学会开分店育成,增员管理利益5250元,A育成收入3150元,拟定团队发展目标,基本法优势分析,各层级拟定目标,新人目标拟定,新人年薪10万,按每月YFC3500元，35%的首年佣金率和15%的续期佣金率计算，A个人的收入为：,新保佣金续期佣金新人训练津贴展业津贴持续率奖金,1000035%12月=42000元1000015%12月=18000元(2000+1600+1200+800)3=16800元60011月=6600元1000015%1

19、00%12月=18000元,合计：当年佣金65400元 两年累计101400元,新人目标拟定,实现目标的方法,1、分解目标2、确定找谁3、确定并执行拜访计划4、参加早夕会5、参加培训,每个月FYC：3500元,每个月FYP至少10000元（按10年缴算）,每个月至少成交件数5件,每月准客户25个客户,每天面访5人,每月约访125客户,1、目标分解,2012版,目标：每月FYC3500元,2：8定律,年收入,50000元,全年保费至少120000元,全年完成60件保单,每月至少拜访125个客户,每天面访5个客户,每月完成5件,哇，还是这么简单！,2012版,1、目标分解,实现目标的方法,你也来算

20、算,2、确定找谁?,可以提供源源不断的准客户名单，加强拜访的方向性，提高工作效率，有效利用时间。,你的财富30很重要,实现目标的方法,3、制定并执行拜访计划,4、按时出勤,参加公司早夕会（我们的工作职责）,早会了解公司政令、方案 学习新知识 增强销售技能 与伙伴们交流、学习,夕会 当天工作总结 疑惑解答 调整心态 伙伴分享,5、参加衔接训练，提升销售技能,根据培训安排按时、按质、按量地参加培训理解、熟记相关话术及要点按照脚本的要求进行销售技能的练习和角色扮演认真对待产品考试，检验自身对产品等相关知识的掌握程度在主管的陪同下进行展业，并及时总结、虚心请教及时与主管沟通，反映自己的问题并请求帮助,

21、实现目标的方法,7：308：30 早餐、交通8：309：30 早会9：3011：30 参加衔接训练11：3012：00 拜访前准备12：0014：00 午休或和客户进餐聊天14：3017：00 拜访客户17：0018：00 夕会21：3022：30 填写工作日志及次日计划,快乐的一天,寿险营销成功秘诀,见人,见人,见人,拜访歌,一天一访，就地震亡一天两访，摇摇晃晃一天三访，正常拜访一天四访，有车有房一天五访，黄金万两一天六访，走向辉煌,出门两件事！,新人目标拟定,增员,展业,业务主任目标拟定,主任标准团队年薪20万,个人直佣30%,个人业务管理津贴6%,团队管理利益64%,怎样实现？不妨算一下

22、,张主任（职级为主任）,业务主任目标拟定,分解目标：,每月FYC5000元,1、个人直佣：60000元，主管要求每月FYC5000元,2、个人直佣产生的组管理津贴：6000021%（组管理津贴）12600元,业务组里至少有10个这样的人就能实现20万年薪！,3、127400团队管理利益倒推 127400（21%+8%）年团队FYC：439310元 每月团队FYC：36609元 假设辖属属员每人FYC3500/月 我们需要几个这样的人？10人,增员10个这样的人：每人每月挣3500元，一起努力就能实现年薪20万了！,张主任,而且这10个人不一定全部是你直接增员,还没有算你的续佣，持续率奖，以后4

23、年的增员奖，公司奖励。,确定目标：,寿险成功的基本工作模式每日6访 展业3访增员2访 辅导1访,部经理目标拟定,部经理标准团队年薪100万,个人直辖20万,育成业务室80万,怎样实现？不妨算一下,张经理（职级为部经理）,部经理目标拟定,经理晋升需要5个育成组，连同自己的直辖组，共计6个组。也就是说，经理要有6个标准营业组！,部经理目标拟定,1、部管理津贴：（5000元/月+3500元/月10人）12%12月 40000元12%12月=57600元,育成1个年薪20万的主任给部经理带来什么？,2、组育成津贴：（5000元/月+3500元/月10人）15%12月 40000元15%12月=7200

24、0元,57600+72000=129600,部经理目标拟定,部经理至少要育成6个年薪20万的业务组就能实现100万年薪！,4、育成营业组80万管理利益倒推 800000元129600元/组,约6组,部经理目标拟定,育成6个这样的人：每人每年薪达到20万，一起努力就能实现年薪100万了！,张经理,主任,主任,主任,主任,主任,业务经理目标拟定,复制自己的业务组管理模式配合公司体系建立自己的标准团队公司搭舞台，自主经营,合理搭建架构,如何做好标团建设,横排做大纵深做强聚焦三直持续优化,优化组织驱动力策略,案例1：张主任团队架构,优势分析属员能力较强，且各代都有发展意愿。团队已达一定规模，目前管理津

25、贴会较高。劣势分析张主任直接增员太少，组织利益主要来自属员1这条线，属员1一旦晋升,过了回计期后，张的收入和考核都没有保障。由于发展不平衡，管理工作陷于被动。,形成原因分析“组织发展不进则退”我们通常称之为“大象腿”架构,团队发展建议,张主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。继续对属员2、3（包括新增的有潜质人员）做好组织发展规划，以搭建好部经理架构。决不要压制晋升。属员1可以考虑在直接增员中，物色新的准主任人选，以搭建更好的架构，为下一步做大和晋升奠定基础，以免产生新的“大象腿”。,案例2：王主任团队架构,优势分析各代人员都具有组织发展意愿。团队已达一定规

26、模，目前管理津贴会较高。劣势分析 王主任直接增员不多，属员1晋升过了回计期后，王主任的管理津贴会大幅减少。1、7、11同理。属员1、7、11晋升后架构也不够理想，形成若干个小规模的业务室，管理津贴都不高。大家都没有做主管的积极性,形成原因分析 片面强调了“快速晋升”，无序我们通常之为“糖葫芦”架构,团队发展建议,解析篇-搭建合理架构,王主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。对属员2、3、4和新增直接增员中，有发展潜质的人做好组织发展规划，搭建好部经理架构。对属员1、7、11做好职涯规划，树立正确的组织发展理念，明确直接增员必须达到一定数量的重要性，在此基础上

27、规划架构、加快发展。,案例3：李主任团队架构,优势分析李主任个人增员意愿能力强，直辖架构比较稳定。团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。劣势分析李主任能力再强也来不及辅导，很可能留存出现问题，管理津贴可能下降。这样的团队架构，很难进一步做大，李主任本人也很难进一步晋升。,原因分析片面理解“直辖利益最大”，没有给属员作职涯规划我们通常称之为“单细胞”架构,团队发展建议,解析篇-搭建合理架构,李主任应端正组织发展的理念，组织发展不可能只靠1人。为每个人做好职涯规划，并选择34个作为准主任重点培养。充分发挥自身增员能力强的优势，起到领头作用，带动整体发展速度。,牛,一代,一代,一代,直辖,一代,一代

28、,二代,二代,二代,健康架构的要素,宽度决定职级深度决定收入速度决定稳定,小牛经理，直辖室直接增员永远保持10人，育成组全部复制了他的成功做法，直接增员保持在10人。,“宽度”决定职级,“宽度就是确保直辖的规模。晋升主管，“1+3”是指标，“1+6”是最低标准。“1+10”是快乐的主管“宽度”对于所有主管而言，体现为加强直接增员；“宽度”对于经理而言，体现为加强直辖建设。主管重视直辖建设，育成同样会复制你的动作。团队进入良性循环后，才会有今后的“深度”。,“深度”决定收入,“深度”就是不仅自己做组织发展，还要给属员做好职涯规划，帮助属员做组织发展不能片面的理解发展直辖，只靠自己增员，团队不可能进一步做大，辅导也来不及。加强“准主任”的培育。对各代属员都做好职涯规划，团队总量会不断做大。团队有了“深度”以后，就有了发展的“源动力”，组织收入才能不断增长。,“速度”决定稳定,“速度”就是真正把增员和组织发展当成日常工作，确保团队每月净增员率为正数，才能从真正意义上保证团队的稳定和发展。组织发展不进则退，红花需要绿叶衬，团队也需要发展的氛围。小团队就更应该力争用较短的时间做大规模。增员是解决营销团队所有问题的关键办法。,组织发展政策支持,谢 谢,