2017年人力资源师三级考试.ppt

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1、人力资源管理师(三级),人力资源管理基本知识,当代经济学家把地球上的资源划分为：自然资源资本资源信息资源人力资源,人力资源管理基本知识,与其它资源相比，人力资源是最活跃、最重要的资源。有个比喻：如果把世界上的资源用“1”后面加上几个“0”来表示为“1000000”的话，那么前面的“1”就是人力资源，如果没有“1”，后面的资源毫无意义。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源,人 力 资 本,人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表

2、现出来的能力。,人力资源管理的定义,运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,人力资源管理的内容,人力资源的战略规划招聘、选拔和录用培训与开发绩效管理薪酬福利劳动关系管理,广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标（依据），根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测（核心），制定相宜的政策和措施（内

3、容），从而使企业人力资源供给和需求达到平衡（结果），实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程（目标）。,人力资源规划的内涵,出现的真题,1、广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（A）的统一。（2007年5月）(A)战略计划与战术计划(B)战略规划与组织规划(C)人员计划与组织规划(D)费用计划与人员计划,人力资源规划的期限,长期规划(5年以上)中期规划/计划（15年）短期计划（1年及以内）,人力资源规划的内容,战略规划：关键性规划。规划企业的人力资源大政方针、政策和策略。组织规划：企业整体组织框架的设计和调整。主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和

4、评价，组织设计与调整，组织机构的设置。制度规划：包括人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容，是人力资源总规划目标实现的重要保证。人员规划：企业人员总量、构成和流动的整体的规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划：企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算、核算、审核、结算和人力资源费用控制。,人力资源规划的性质,企业规划的目的是使企业的各种资源彼此协调并实现内部供求平衡，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划具有先导性、战略性，是人力资源管理活动的纽带，其前提是企业工作岗位分析和劳动定员定额等人力资源管理基

5、础工作。,（一）企业组织结构的概念1、企业组织结构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，是为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分工与协作的社会经济系统，是对组织结构内涵的性质、特点及存在形式的概括。2、企业组织结构的层次 经营体制：经营主体（老板、投资人）+企业高层（总经理、副总）职能体制：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、生产、技术、销售、品质等）组织结构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置。组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用,企业组织结构（三版新增）,1、任务目标原则

6、2、分工协作原则3、统一领导、权利制衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结合原则,（二）企业组织结构设置的原则,1、直线制 直线制又称为军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。如图：,厂长（总经理）,作业组长,作业组长,作业组长,员工,员工,员工,优点：指挥系统清晰统一，责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：组织结构缺乏弹性，缺乏专业化分工，缺乏横向交流，不利于管理水平的提高，经验管理事务仅依赖少数几个人等。只适用于规模较小或业务活动

7、简单、稳定的企业,（三）现代企业组织结构的类型,2、职能制 职能制又称为多线制，指按照专业分工设置相应的职能管理部门，即在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指标直接指挥下属单位，下属既服从直接上司的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。如图：,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,职能组,职能组,作业组,作业组,作业组,职能制组织结构的特点优点：1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平2、减轻了总经理的工作负担，使其有时间和精力去组织重大战略问题3、有利于提高各职能部门的业务水平4、有利于各职能部门的选拔、培训和考核缺点

8、：1、不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，另下属无所适从2、直线人员和职能部门责权不清，彼此之间容易产生意见分歧，争功诿过，难以协调3、结构复杂，增加了管理成本4、由于专业化程度高，致使各职能人员知识面和经验较窄，不利于培养全面型人才5、决策慢，效率低，不够灵活只适用于计划经济体制下的企业,3、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与智能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图：,总经理,职能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,职能组,职能组,作业组,作业组,作业组,直线职能制的特点优点：1、既能保证统一指挥，又能发挥

9、职能部门的参谋、指导作用2、管理专业化，能有效弥补领导人员在专业知识方面的不足，协助领导人员决策缺点：1、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难2、各业务部门和智能部门均向总经理汇报，使其无法集中时间和精力组织企业管理中的重大战略问题。适用于发展中的中型企业,4、事业部制 事业部制也称为分权制结构，是一种在直线职能制的基础上演变而来的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策、分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干个相对独立的经营单位，实现独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。优势：权力下放，各事业部自主性强，利于发挥人员的主动性和创造性。专业化程度高，责

10、权明确，利益与经营状态挂钩，有助于提高事业部管理者的责任感。劣势：组织结构重叠，管理人员膨胀，增大了人工成本。事业部独立性强，考虑问题是容易忽略企业整体利益。适合经营规模大、业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业,总经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,研发,制造,销售,1、管理系统一元化原则2、明确责任与权限原则3、先定岗再定员原则4、合理分配职责原则,（四）组织结构设计后的实施原则,能力要求：组织结构图的绘制,组织结构图绘制的基本图示组织机构图：说明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类

11、的图组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图：（1）表示具有参谋作用的机构或岗位的图；（2）反映代理上级整个职能或一部分职能的机构、岗位或人员的图；（3）表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员的图；（4）表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图；（5）表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,能力要求：组织结构图的绘制,绘制组织结构图的前期准备应明确企业各级机构的职能将所管辖的业务内容一一列出将相似的工作综合归类将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）,能力要求：组

12、织结构图的绘制,绘制组织结构图的基本方法框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方,工作岗位分析的概念,对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,首先界定岗位存在的时间

13、、空间范围，然后对岗位内在活动内容进行系统分析，包括岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作关系、制约方式等，并进行概括和总结。明确岗位资质条件，包括本岗位员工应具备的知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等。按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。,工作岗位分析的内容,工作岗位分析的作用,为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评）为企业员工的考核、晋升提供了依据是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业

14、工资制度的重要步骤是制定员工职业生涯规划的基础,出现的真题,6、（A）为企业员工的考核、晋升提供了依据。（2007年11月）(A)工作岗位分析(B)工作岗位设计(C)人员流动统计(D)人员需求计划,出现的真题,7、（C）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2007年5月）(A)人员需求计划(B)人员供给计划(C)工作岗位分析(D)工作岗位调查,工作岗位分析信息的主要来源,书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；直接观察到任职者的工作现场进行直接观察，获取有关工作信息此外，岗

15、位分析资料还可来自顾客和用户等处。,出现的真题,1、工作岗位分析信息的主要来源有（ABCD）。（2013年5月）（A）书面的资料（B）同事的报告（C）任职者报告（D）直接的观察（E）任职者家属的报告,出现的真题,2、工作岗位分析信息的主要来源有（ABCDE）。（2010年11月）(A)直接观察(B)事件访谈(C)工作日志(D)书面资料(E)同事报告,出现的真题,3、工作岗位分析信息的主要来源有（ABCDE）。（2007年11月）(A)直接观察(B)事件访谈(C)工作日志(D)书面资料(E)同事报告,岗位规范的概念,对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定,出现

16、的真题,1、（C）是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工的劳动行为、素质要求等所作的统一规定。（2011年5月）(A)岗位评价(B)工作分析(C)岗位规范(D)劳动制度,岗位规范的主要内容,岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则定员定额标准：编制定员标准、岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准岗位培训规范：对岗位员工的职业技能培训和开发所作出的规定岗位员工规范：任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等所作出的规定,出现的真题,1、定员定额标准的内容包括（CDE）。（2010年11月）(A)岗位培训标准(B)岗位员工规范(

17、C)时间定额标准(D)双重定额标准(E)产量定额标准,出现的真题,2、岗位规范中，岗位劳动规则包括（ABCDE）（2010年5月）(A)组织规则(B)岗位规则(C)行为规则(D)时间规则(E)协作规则,出现的真题,3、岗位规范中，定员定额标准的内容包括（ABCE）。(2008年5月）(A)编制定员标准(B)产量定额标准(C)时间定额标准(D)编制定额标准(E)各类岗位人员标准,出现的真题,4、定员定额标准的内容包括（CDE）。（2007年11月）(A)岗位培训规范(B)岗位员工规范(C)时间定额标准(D)双重定额标准(E)产量定额标准,出现的真题,5、岗位劳动规则的内容包括（ABCE）。（20

18、07年5月）(A)时间规则(B)行为规则(C)组织规则(D)费用规则(E)协作规则,出现的真题,简答题：简要说明岗位规范的定义和主要内容。（10分）（2010年5月）参考答案：岗位规范：即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。内容：（1）岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）；（2）定员定额标准；（3）岗位培训规范；（4）岗位员工规范。,岗位规范的结构模式,管理岗位知识能力规范：职责要求（二版有三版已删去）、知识要求、能力要求、经历要求；管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材；

19、生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例；生产岗位操作规范：岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度；其它种类的岗位规范，如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范,出现的真题,1、按岗位规范的具体内容，岗位规范的基本形式包括（ABCDE）。（2013年11月）（A）管理岗位培训规范（B）生产岗位工作规范（C）管理岗位考核规范（D）生产岗位考核规范（E）生产岗位技术业务能力规范,出现的真题,2、生产岗位操作规范的内容不包括（A）。（2012年11月）（A）工作实例（B）与相关岗位的协调配合程度（C）岗位的职责和主要内容

20、（D）完成各项任务的程序和操作方法,出现的真题,3、以下属于管理岗位培训规范内容的是（BDE）。（2012年11月）（A）知识要求（B）指导性培训计划（C）经历要求（D）参考性培训大纲（E）推荐教材,出现的真题,4、管理岗位知识能力规范的内容包括（ACDE）。（2011年11月）（A）职责要求（B）年龄要求（C）知识要求（D）经历要求（E）能力要求,出现的真题,5、以下属于管理岗位培训规范内容的是（BDE）。（2011年11月）（A）知识要求（B）指导性培训计划（C）经历要求（D）参考性培训大纲（E）推荐教材,出现的真题,6、根据岗位规范的具体内容，岗位规范的基本形式包括（ABCDE）规范（2

21、009年11月）(A)管理岗位培训(B)生产岗位工作(C)管理岗位考核(D)生产岗位考核(E)生产岗位技能,出现的真题,7、岗位规范的结构模式包括（ABCDE）。（2009年5月）(A)管理岗位培训规范(B)生产岗位操作规范(C)管理岗位知识能力规范(D)管理岗位考核规范(E)生产岗位技术业务能力规范,出现的真题,8、生产岗位操作规范的内容不包括（A）（2008年11月）(A)工作实例(B)与相关岗位的协调配合程度(C)岗位的职责和主要任务(D)完成各项任务的程序和操作方法,出现的真题,9、管理岗位培训规范的内容不包括(A)。（2008年5月）(A)经历要求(B)指导性培训计划(C)推荐教材(

22、D)参考性培训大纲,工作说明书的概念,组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。,出现的真题,1、（B）是组织对各类岗位工作的任务、员工的任职资格等事项所作的统一规定。（2008年11月）(A)岗位分析(B)工作说明书(C)岗位规范(D)劳动说明书,工作说明书的分类,岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书,出现的真题,1、根据说明对象的不同，对工作说明书所进行的分类不包括（D）。（2011年5月）(A)公司工作说明书(B)部门工作说明书(C)岗位工作说明书(D)行业工作说明书,工作说明书的内容,基本资料：岗位

23、名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期岗位职责：职责概述、职责范围监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间：工作时间长度的规定、工作轮班制的设计资历：工作经验、学历条件身体条件：体格、体力心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评：品质、行为和绩效多方面进行,出现的真题,1、工作说明书的内容包括（BCD）。（2013年11月）（A）家庭主要关系（B）监督与岗位关系（C）心理品质要求（D）劳动条件和环境（E）思想政治面貌,出现的真题,2、工作说明书的内容包括（ABDE）。（2013年5月）（A）岗位职责（B）技能要求（C）工艺流程（D）绩效考评（E）工作时间,出现

24、的真题,3、工作说明书的内容包括（ACDE）。（2012年11月）（A）监督与岗位关系（B）性别要求（C）劳动条件和环境（D）绩效考评（E）身体条件和资历,出现的真题,4、工作说明书的内容包括（ABDE）（2010年5月）(A)资历(B)岗位基本资料(C)政治面貌(D)心理品质要求(E)工作内容和要求,出现的真题,5、以下关于工作说明书的说法正确的是（ABCE）（2009年11月）(A)内容可繁可简(B)身体条件包括体格和体力两项要求(C)资历是由工作经验和学历条件构成(D)工作权限可以不必与工作责任相一致(E)岗位职责主要包括职责概述和职责范围,出现的真题,6、工作说明书中说明岗位的基本资料

25、，如（ACD）。（2009年5月）(A)岗位名称(B)工作权限(C)岗位等级(D)定员标准(E)工作内容,出现的真题,7、工作说明书的内容包括(ACDE)。（2008年5月）(A)监督与岗位关系(B)性别要求(C)劳动条件和环境(D)绩效考评(E)身体条件和资历,岗位规范与工作说明书的区别,从所涉及的内容来看，工作说明书以岗位的事和物为中心，而岗位规范所涵盖的范围、所涉及的内容比工作说明书广泛，有些内容还有交叉。二者突出的主题不同。岗位规范是在岗位分析的基础上，解决什么样的员工才能胜任本岗位工作，为招聘、录用、培训等提供依据。而工作说明书则主要是通过岗位分析不但要解决什么样员工能胜任的问题，还

26、要正确回答该岗位是一个什么样的岗位，具体做什么、在什么环境和条件下做等。从具体的结构形式来看，工作说明书没有一个统一标准，可根据情况确定，而岗位规范必须按照企业标准制定。,出现的真题,1、以下关于岗位规范和工作说明书的说法错误的是（A）。（2013年11月）(A)岗位规范的结构形式呈现多样化(B)工作说明书不受标准化原则的限制(C)岗位规范覆盖的范围比工作说明书广泛(D)岗位规范与工作说明书的内容有所交叉,出现的真题,2、以下关于工作说明书和岗位规范的说法错误的是（B）。（2012年11月）（A）工作说明书内容可繁可简（B）岗位规范要比工作说明书涉及的内容少（C）岗位规范和工作说明书的一些内容

27、有交叉（D）工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心,出现的真题,3、以下关于工作说明书和岗位规范的说法错误的是(C)。（2012年5月）(A)工作说明书内容可繁可简(B)岗位规范与工作说明书的一些内容有交叉(C)岗位规范应从实际出发，设计出单位特色(D)工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心,出现的真题,4、关于以下工作说明书和岗位规范的说法错误的是（B）。（2011年11月）（A）工作说明书内容可繁可简（B）岗位规范的结构形式呈现多样化（C）岗位规范与工作说明书的一些内容有交叉（D）工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心,出现的真题,5、以下关于岗位规范和工作说明书的说法错误的是（A）

28、（2009年11月）(A)岗位规范的结构形式呈现多样化(B)工作说明书不受标准化原则的限制(C)岗位规范覆盖的范围比工作说明书广泛(D)岗位规范与工作说明书的内容有所交叉,出现的真题,6、岗位规范和工作说明书的区别不包括（D）（2009年5月）(A)涉及的内容不同(B)结构形式不同(C)突出的主题不同(D)适用范围不同,工作岗位分析程序,准备阶段掌握基本数据和资料设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法做好员工思想工作将岗位分解成若干工作单元和环节学习掌握调查内容，熟悉具体实施步骤和调查方法调查阶段：运用访谈、

29、问卷、观察，小组集体讨论等方法总结分析阶段：深入分析岗位调查结果，采用文字图表等形式进行全面归纳和总结,出现的真题,1、工作岗位分析准备阶段的具体任务包括（ABCE）。（2011年11月）（A）规定调查的范围（B）了解情况（C）设计岗位调查的方案（D）写实测定（E）规定调查的对象和方法,出现的真题,2、以下关于工作岗位分析的说法正确的有（ABE）。（2011年5月）(A)为搞好岗位分析工作，要与员工建立友好合作关系(B)能采用重点调查、抽样调查方式，就不必进行全面调查(C)为节省时间，不必要组织有关人员学习掌握调查的内容(D)工作岗位分析的任务、程序不能分成小的单元逐项完成(E)必要时可先对若

30、干重点岗位进行初步调查，以取得经验,出现的真题,3、以下关于工作岗位分析的说法错误的是（A）。（2009年5月）(A)尽可能进行全面调查以保证调查质量(B)为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作(C)正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确性(D)调查项目中的问题和答案一般是通过调查表的形式表现,出现的真题,一 简答题（本题共 2 题，每小题 15 分）（2012年11月）1、小张所在单位拟进行工作岗位分析，在准备阶段需设计岗位调查方案，请问该方案应包括哪些内容？岗位调查方案应包括以下内容：1）明确岗位调查目的 2）确定调查的对象和单位 3）确定调查项目 4）确定调查表格和填写说明 5）确

31、定调查的时间、地点和方法,出现的真题,简答题：简要说明工作岗位调查设计方案的构成。（2008年11月）参考答案：（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。,出现的真题,简答题：在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作？（2008年5月）参考答案：(1)根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。(2)设计岗位调查方案。(3)做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义。(4)根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成

32、。(5)对工作分析的人员进行必要的培训。,岗位分析,6W1H工作分析公式WHO：谁来完成这项工作（责任者）WHAT：工作具体做什么事（工作内容）WHEN：工作何时完成（工作时间）WHERE：工作地点在哪里（工作岗位）WHY：为何这样做（工作的意义）FOR WHO：为谁工作（与其他岗位的关系包括上、下级，同级关系）HOW：如何工作（工作方法）,岗 位 分 析,岗位分析,岗位的内涵,岗位对员工的要求,名称的分析,任务的分析,职责的分析,关系的分析,工作强度,工作条件和环境,知识水平的分析,工作经历要求分析,能力要求分析,身体素质要求分析,起草和修改工作说明书的步骤,系统岗位调查之后，起草初稿逐项修

33、改至审批稿,岗位说明书模板从六个方面对岗位进行完整描述,Position,Date,AREAS OF RESPONSIBILITY,Deliverables,Headings,Ranking,IN ORDER TO,what results,1,2,3,4,5,6,7,Person,IDENTITY,Date,Organization,Unit,Position,Person,Approval,Supervisors position,Supervisor,Approval,PURPOSE(Why does the position exists,WITH what objectives an

34、d WITHIN what limits),Internal,External,External,MINIMUM REQUIREMENTS,Education/Experience,Specific knowledge,部分 1,部分2,部分3,部分4,部分5,部分6,岗位说明书(1)岗位基本信息,将岗位置于公司的大背景下进行身份识别，同时也定义了公司等级的架构。,识别号码日期机构部门岗位名称任职者主管主管姓名,目的（岗位存在的理由，限制和目标）,岗位说明书(2)岗位目的,“该岗位为什么存在”,目的?,限制条件?,为了,做什么,存在,Results 结果Market Share 市场份额Pro

35、fit 利润Sales 销售Quantity 数量Quality 素质Service 服务,Policy 政策Principles 原理Guidelines 准则Supervision 日常监督,Organize 组织Direct 指导Recommend 推荐Plan 计划Operate 操作活动,做什么?,岗位目的书写(岗位目标,限制条件和存在的理由),岗位目的之写法示例:(营销总监),为了完成公司销售额、利润率和提高市场占有率,在公司的经营发展方向和产品战略影响下,制定营销策略和搭建销售部结构，提高部门成绩，完善服务质量,限制范围,岗位存在理由,设立此岗位的目的,为在最合理的资源条件下保证

36、最佳的项目产出，并同时追求最佳的成本,限制范围,岗位存在理由,设立此岗位的目的,岗位目的之写法示例:(项目经理),根据公司制定的宏观项目计划，及公司对项目衡量要求的准则,制订详尽的项目实施计划和项目衡量标准，组建和领导项目团队进行项目实施，保证项目优质、按期、最佳成本的完成,市场 Market业绩 Performance利润 Profitability效率 Efficiency生产率 Productivity质量 Quality服务 Service期限 Deadlines安全 Safety持续性 Continuity,法律 Laws价值观Values原则 Principles政策 Polici

37、es策略 Strategies方针 Guidelines模型 Patterns方法 Methods技术 Techniques体系 Systems,做法 Practices习惯 Customs程序 Procedures条件 Conditions模式 Models规定 Rules常规 Routines指示 Instructions规则 Regulations准则 Criteria,岗位目标、限制的用词举例,“以何为目标”,“有何限制”,岗位说明书(3)工作网络,EXTERNAL外部,EXTERNAL外部,INTERNAL内部,Financial Director财务总监,Auditor Manag

38、er审计经理,Government 政府Bank 银行External Auditors外部审计员,Auditor审计员,Department Heads部门主管,Government 政府Bank 银行External Auditors外部审计员,Department Heads部门主管,岗位说明书(4)岗位最低要求,人员条件描述的要点：教育：为了胜任该岗位，常规情况下，任职者必须具备的最低的教育水平。包含学历和专业两方面。工作经验：说明为了胜任该岗位，任职者必须具备的最起码的工作经验。一般从工作年限、工作经验的类型等方面描述，与教育程度相关连。专业知识：是指为正确完成本岗位职责所应必须具备

39、的专业知识（如人力资源岗位的劳动法律法规知识、财务人员对地区的财务规定知识等）技能：为了胜任该岗位，任职者必须具备的能力要素。沟通能力，领导能力，逻辑思维能力等等其它：对于特殊类型岗位，在品德、特殊能力等方面的特殊要求。如对财务人员的职业操守要求；对工程人员的吃苦耐劳精神的要求等,岗位说明书(4)岗位最低要求,岗位说明书(5)职责描述（4-8条）,岗位：任职者：日期：,职责范围职责名称职责定义,交付成果,首先确定职责范围,职责名称,职责定义,描述要点,一个词/短语独立而穷尽,一句话/简洁的一段话使用“为了，在下，做”句式,示例,区域销售经理,行为动词参考,我这项工作的主要产出？,岗位说明书(6

40、)交付成果,交付成果示例,某项工作在本岗位的交付成果：包括直接产出的文档，如制度、政策、文件等审核、批准工作工作性反馈,岗位说明中常见的问题,基本信息岗位名称的填写较为随意、不规范。应与人力资源部最近一次定编时的名称一致。如果属于新增岗位，则应得到人力资源部的事先确认岗位目的填写未按照“为了，在下，做”的格式填写，无法准确了解岗位存在的价值填写内容空泛，与岗位联系不大内容不准确，不能站在应有的高度,岗位说明中常见的问题,人员条件描述的常见问题过于泛泛，不能准确反映岗位的特性条件明显过高或过低往往不够清晰、准确，没有等级或水平的描述,岗位说明中常见的问题,岗位职责描述的要点每一句话只完整表达一项

41、基本职责职责要根据本岗位的“最近的将来”要求来制定不能根据现在人员的工作内容，或该人员能不能完成来制定列出的职责一般不超过八项职责中不应包含模糊、不确定的内容（如临时分派工作等）条理清晰，层次分明按照职责的重要性进行排列,岗位说明中常见的问题,岗位职责描述的常见问题避免“不同岗位，职责相同”的现象。职责包含了结果和如何达到结果两方面的信息，不要仅罗列“做什么”，要有“结果”包含模糊不清的内容。如：包含“上级临时指派的任务”,出现的真题,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招

42、聘计划并按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核；7、负责完成总经理交办的其他任务。该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。(22分)（2007年5月）此题在2010年11月操作技能部分试卷中再次出现。,出现的真题,评分标准：(22分)人力资源部经理工作说明书应当包括以下内容：(1)基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。(1分

43、)(2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。(2分)(3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。(2分)(4)工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。(2分)(5)工作权限。(2分)(6)劳动条件和环境。(2分)(7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。(2分)(8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。(2分)(9)身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。(2分)(10)心理品质要求。岗位心理品质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规

44、定。(2分)(11)专业知识和技能要求。(2分)(12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1分),出现的真题,岗位职责梳理示例请参见工作说明书中岗位职责部分，其中注意：岗位职责的全面性（是否包含所有重要职责）岗位职责的系统性（是否按照由主及次、由前至后的顺序撰写）岗位职责的准确性（内容描述是否正确）职责表述的规范性（文字表述是否规范）,企业劳动定额定员管理,劳动定额水平（三版新增）劳动定额的修订（三版新增）劳动定额统计与分析（三版新增）企业定员人数核算的基本方法定员标准的编写格式和要求,一、劳动定额管理的内容（一）劳动定额的制定（二）劳动定额的贯彻执行 评价是

45、否执行的标准：1、劳动定额面的大小 2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是否按照劳动定额组织企业的生产经营管理 3、企业或车间、班组是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”4、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施（三）劳动定额的统计分析（四）劳动定额的修订,劳动定额水平（三版新增）,（一）巴克制给我们的启示 巴克制即企业工作效率分析与控制的制度（PAC），其基本特征：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度的提高劳动生产率。巴克制的特点：1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率 2、充分发挥基层管理人员的

46、主观能动性，弱化物质刺激 3、从公司经理、厂长到每个员工都有明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率 4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告 5、设立专门从事增援的机动部门和人员,二、现代劳动定额的发展趋势,巴克制工作效率计算方式：工作效率=工人作业效率开工率 工人作业效率=定额工时/工人实耗工时 开工率=工人实耗工时/实际可利用工时 实耗工时=实际可利用工时各级管理责任造成的浪费工时,（二）劳动定额的发展趋势 1、逐步实现科学化、标准化、现代化 2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理 3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一

47、体化管理（三）劳动定额水平的概念和种类 1、概念 劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度 2、种类 按综合程度：工序定额水平、工种定额水平、零件或产品定额水平 按考察范围：车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平 按定额种类：现行定额水平、计划定额水平、定额标准水平,（四）劳动定额水平是定额管理的核心，劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订都是围绕这一核心问题而展开。（五）确定劳动定额水平的基本原则：先进、合理能力要求：衡量劳动定额水平的方法1、用实耗工时 2、用实测工时 3、用标准工时4、现行定额之间的比较5、标准差来衡量：

48、计算公式为：,注意事项,企业在正常生产技术组织条件下规定的劳动定额应达到的要求：科学性和先进合理性工作班内员工充分有效利用工作时间，保持适当工作强度大多数员工多数情况下以正常速度操作，脑力或体力支出应达到或接近国家或部门劳动卫生标准定额执行过程中某一生产岗位员工提高熟练程度后，绝大多数人通过积极努力会达到并超过定额,一、劳动定额修订的内容 产品现行劳动定额和时间定额标准二、劳动定额的定期修改三、劳动定额的不定期修改1、产品设计结构发生变动2、工艺方法改变3、设备或工艺装置改变4、原材料材质、规格变动5、劳动组织和生产组织变更6、个别定额存在明显不合理,劳动定额的修订（三版新增）,（一）准备阶段

49、：1、思想 2、组织 步骤：调查摸底确定幅度（二）修订阶段 步骤：思想动员组织讨论提出意见汇总上报（三）审查平衡和总结阶段 步骤：统一审议平衡汇总呈报批准,能力要求：劳动定额定期修订的步骤,能力要求：修改劳动定额的方法,简易修改法（三步）一算完成定额平均超额百分比二算单位产品实耗工时三算新的单件工时定额,一、劳动定额统计的任务1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料；2、计算劳动定额完成程度各项指标；3、对现行劳动定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。二、实耗工时的概念和意义 实耗工时：指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时

50、间。分类：按统计范围不同分为总产品实耗工时和单位产品实耗工时；按生产单位和工艺过程不同分为车间或班组实耗工时、工种实耗工时、工序实耗工时。实耗工时可以衡量现行劳动定额是否先进合理，也是核算产品实际成本的基本依据。,劳动定额统计与分析（三版新增）,（一）以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时；（适用于生产稳定、品种少、生产周期短的企业）2、按产品投入批量统计汇总实耗工时；（适用于生产周期短、投入批量不大的企业）3、按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时；（适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程复杂的企业）4、按照生产单位和个人统计汇总实耗工时。