2015华为人力资源管理实践.ppt
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1、,业务驱动的人力资源管理,华为人力资源管理实践分享,2,015年11月,目 录,华为人力资源管理体系,华为价值评估与绩效管理华为价值分配与激励管理,华为人力资源管理体系,华为人力资源发展阶段,2,014-:领先,自我升华,人力资源融入业务人力资源三支柱,行业领先,多产业并行全球化运作,人力资源管理新体系,公司大发展的发动机新的核心价值观,2,005-2013:全球化、超越,销售额:482亿-2390亿员工数:3万-15万人,领导力与干部标准,评价与激励方针,全球化的HR管理,1,995-2004:增长,规范,流程化组织建设人员的快速增长华为基本法,销售额:15亿-462亿员工数:1200-2.
2、2万人,建立HR专业模块,1,987-1994:活下去,123,、目标的业务化,基本的人事管理有限的招聘管理,销售额:0-8亿,、组织形态的业务化,员工数:6-1000人,、HR领导的业务化,战略、组织能力与人力资源的匹配013-行业领先,2,企业发展的背景,企业能力建设的诉求全球化运营,人力资源的能力建设人力资源融入业务解决方案能力,全球化的运营环境成为行业领先企业销售额:2390亿元,产业多元化,管控多核化,核心专业能力,(,2013),和谐商业环境的营造 高效运营能力人力资源管理新体系,海外销售比例70%员工人数15万人,华为公司人力资源管理部组织架构,华为公司人力资源部,HR质量与营运
3、部,全球HRBP,全球COE,全球SSC,全球HRBP,干部与人才管理部,HRSSC,管理部,营运中心,营运商BG,BRBP,PSST HRBP管理部,组织与组织绩效管理部,员工服务受理中心,消费者BGHRBP,片联HRBP管理部,HR流程事物处理中心,个人绩效管理部薪酬管理部,企业业务BGHRBP,ODST HRBP管理部,亚太人事共享中心,流程与ITHRBP,欧洲人事服务中心,招聘管理部,学习发展与认知任职资格管理部,Xx HR人事服务中心,员工关系部,以业务为引领,人力资源才能融入业务发展,业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发,关注业务战略落地需要什么样的组织能力的支撑,并致力于建设
4、这样的组织能力,如何支持目标实现,HR职能,业务目标,如何实现业务目标,哪些事情最关键,人力规划招聘配置培训开发绩效管理薪资福利劳动关系,HR解决方案构建组织发展领导力供应人才文化传播,业务发展竞争取胜客户满意财务指标,待定的知识技能谁具有能力,如何获得这些人按什么程序做如何组合与管理,打造组织能力,支持业务发展,全球化趋势使得企业面对新的挑战,企业要在竞争中生存下来,必须建立高效的组织能力以匹配业务战略;,组织能力:成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能,系统化解决问题并达成组织既定目标的能力;,组织,企业成功,组织,能力,人才,战略,执行,文化,通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑
5、,领导力,战略,执行市场结果差距,业务战略,市场洞察,氛围与文化,客户满意,关键任务依赖关系,正式组织,战略意图,业务设计,业绩机会,创新焦点,人才,价值观,BLM(Business Leadership Model)是一个用于战略制定与执行连接的方法业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上打造强大的组织能力,有效落实以满足客户需求为核心的业务战略,已经成为,业务战略的有机组成部分,是每一个干部必须具备的思考和执行能力。,多方努力提升人力资源对业务的准确理解,各级业务领导是人力资源管理的第一责任人,是最终的决策者从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长/HRBPHR
6、组织靠前设置,“支部建在连上”,HR专业人员主动学习业务,主动思考业务对人力资源管理的需求;,董事会,人力资源委员会,决策,CEO,公司人力资源管理部,体系,体系干部部,一级部门二级部门三级部门,产品线.地区部干部部子产品线/国家HRBP部门HRBP,执行,业务驱动的人力资源管理运作模式,【前向】以解决方案满足业务需求,是业务战略得以落地执行的关键环节,也是人力资源管理具有业务价值的直接体现,【后向】HR解决方案的有效性,需要长期建设所积累的HR专业能力、流程/制度及IT平台给予支撑。,制定HR,解决方案,最,HR核心专业能力HR业务流程/制度HR业务IT平台,终客户满意,业务战略,挖掘业务需
7、求,交付HR,解决方案,HR解决方案通常需要整合多个HR专业能力,复杂的HR解决方案通常涉及多个HR专业领域,各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件HRBP角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合,组织发展,招聘调配,任职与学发,绩效管理,员工关系,领导力,薪酬,高绩效组织干部队伍建设高质量人才供应有效的企业沟通支持全球化,人力,业 资务 源需 解求 决方,案,建设精深扎实的HR专业能力是解决方案的基础,HR专业能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具,华为人力资源体系本着开放的态度,长期与著名咨询公司进行合并,学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具,与华为的管理
8、理念及业务实践相结合,建立起适用于华为的专业能力,HR核心能力,任职资格管理学习设计与开发学习技术与平台学习引导,组织形态管理组织规模管理组织绩效管理,薪酬福利奖金个税长期激励,干部标准管理继任与任用管理干部资源池管理,人才获取规划招聘管理调配派遣,绩效目标管理,绩效工具与程序,员工关系管理,标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工作中解脱出来,自助查询服务,员工服务受理中心,HR流程事务处理中心,以电话、Email或面对面的方式,受理并处理员工和管理者提出的HR服务需求,集中交付因各类HR功能流程所发起的事务性操作过程,员工和管理者自助查询各类授权信息,1SSC服务代表,级,HR流程体系
9、,2SSC专员,级,人 招,电话.传真Email,查询请求,0Web自助,级,3级COE,事 聘 发 考服 调 薪 核务 配,面对面,技术基础设施、平台和应用的建设、维护,处理的业务量 66%28%5%1%,华为价值评估与绩效管理,目 录,企业的价值评估机制绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具绩效管理实施系统,企业发展本质上依赖利益驱动机制,激活价值创造诸要素,劳动、知识、企业家、资本,价值创造,(,做蛋糕),牵引,前提,能动,基础,依据改进,价值评价(论功),价值分配(行赏),导向冲锋和可持续发展效率优先、兼顾公平,确立价值评价导向为客户创造价值,“,以人为本”与“以奋斗者为本”,
10、以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,奋斗者有什么不一样?,机会,工资,奖金,股票,有成效的,奋斗者,高绩效有使命感,及时任用,明显高于 高于平均,更高的饱,平均水平,承担责任,拉开差距,和度,普通绩效踏踏实实做好工作,一般奋斗者,正常的饱和度,考察锻炼,等待机会,稍好,平均水平,贡献大于成本,12级及以下未申请奋斗者放弃奋斗者资格,平均水平或稍好,无,无,无,普通劳动者,华为绩效管理的演变历程,员工自觉履行奋斗者申请中的承诺,管理团队实事求是地分配利益回报,申请,评价,践行,员工自愿提出“奋斗者申请”,管理团队客观评价员工的贡献,批准不批准并不重要,不因为批准了就等于一定要享受权利。
11、同意申请就是给你献身的机会,就是冲锋在前,退守在后。,践行是在每个阶段看,你如何能知道他一辈子都能践行呢?因为还有几十年的长度,但每个阶段都有管理考核。,对奋斗者的识别唯有按奉献,当前绩效或战略贡献。,目 录,企业的价值评估机制绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具绩效管理实施系统,从责任到指标:职位说明书与Metrics,Metrics,财务,收入利润现金流,客户,市场格局/市场份额客户满意度/客户忠诚度客户问题及时解决率,运营,流程有效性:成本/质量/进度生产率:周转率/投入产出比,学习与成长,能力提升人员结构/人才吸引率组织发展,例:2011年全球各区域测评指标集,1234,.片
12、区客户满意度,.海外TOP客户收入比重.重点产品重点运营商突破目标完成率.市场份额目标,客户财务,567891,.销售订货额.销售收入.贡献利润.贡献利润率.回款总额,0.网络设备销售毛利率,11111,1.销售费用率2.销售内部运作费用率3.DSO4.人均销售订货额增长率5.劳动收入产出比改善率,内部运作,11,6.关键岗位干部到位率7.员工本地化率,学习与发展,绩效目标系统:从战略到KPI,以绩效管理驱动战略实现,第一步:开展战略规划,确定战略目标第二步:确定实现战略的关键举措和重点工作第三步:依据衡量指标集Metrics,确定KPI,依据战略目标分解,确定目标,指标与重点工作任务,组织绩
13、效目标,确定战略,战略澄清,客户客户满意度市场目标,客户关注,客户的KPIs,略 公司愿景使,部门:,业务战,质量的KPIs服务的KPIs,底 达 挑线 标 战 得分,质量好的产品好的服务,权重,商业环境,类,别 项,财务收入和谐商业环境 和谐商业的KPIs 利润现金流,市场运营时间质量,财务,略 低的成本运营 成本的KPIs,愿景与战略,澄清,客户,命战,成本,内部运作,持续管理改进 效率提升的的KPIs,学习与成长,学习与成长,人力资本组织资本信息资本,绩效目标上下承接:实现对公司总体战略的有效支撑,目标承诺:每一个干部,从上到下都必须明确责任、目标层层落实:KPI指标要围绕公司的总目标来
14、分解和贯彻考核闭环:坚持述职报告制度,通过比较制度考核和识别干部,企业战略目标与中长期规划,中长期目标+短期目标,述职签署PBC,公司业务重点部门关键举措岗位职责,高层管理者中基层员工基层员工,短期目标,述职签署PBC,+,任务,确定工作任务及要素签订任务或要素考核表,任务+要素,例:指标的垂直分解,公司KPI及主要预算目标,XX产品线KPI,XX PDT KPI,2预算目标,01X年,指标,指标,指标,销售收入,销售收入,销售订货额/发 XX/XX/XX,新产品销售比重,货/收入,元,新产品销售比重,制造毛利率税前利润,制造毛利率,销售净利润,XX元,重点局产品故障率网上问题解决率,人均销售
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