2014-2016年人力资源规划.ppt

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1、2014-2016年人力资源规划,颜平进,目 录,不要光顾着谈论新技术、新业务；忽略了人，什么技术、业务都不会成功。杰克 韦尔奇,办公司就是办人！柳传志,所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。彼得德鲁克,名人论管理,第一部分,资源的有限性决定企业必须重视人力资源管理！,企业所拥有的和可以掌握的资金。,企业所拥有的可以为企业的发展提供支持的物质基础和条件，如土地、设备、场所等。,存在于人体的主观能动的体能及智力资源，如人的体力、感知、态度、动机等。,人力资源,资金资源,企业资源,物质资源,资源的稀缺性理论,第一部分,发展,稳定,生存,价值,人力资源管理必须着眼于企

2、业长期发展！,不同管理内容的取向,第一部分,企业管理的7S组织规划理论,第一部分,目 录,人力资源规划是指基于企业战略发展的有计划的人力资源管理模式、工作、安排的总称，旨在使企业具有有效实现其战略目标的组织能力。,人力资源规划的实质,第二部分,组织能力的来源,第二部分,员工,部门,组织,组织能力,源泉系统,压力系统,导向系统,整合系统,发展战略对组织能力建设的指引,10,IPO,第二部分,组织能力的,企业战略,以战略为导向的目标分解体系以信息为基础的过程控制体系以岗位责任为驱动的绩效体系以学习地图为主体的成长体系,战略整合体系,第二部分,组织能力的整理系统,第二部分,企业战略目标,组织能力的整

3、理系统,第二部分,组织成长管理,组织绩效管理,组织能力的整理系统,第二部分,目 录,以学习地图为导引的组织成长体系以岗位责任为驱动的组织绩效体系,企业学习地图是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的明确指引，为员工晋级和晋升提供最直接的依据。标明每一个岗位从新员工到公司内部专家、部门经理，甚至副总经理、总经理的晋升路径和条件；以切合员工岗位需求为基础，将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才；为不合格的员工设置天花板，防止不合格人员占居重要职位；特别讲究员工的自我学习、自我培训和工作培训（On-Job-Training）；特别讲

4、究全体员工集体学习的习惯和内部积淀的传承、发扬；隐性知识显性化的最佳工具和企业人才复印机。,企业学习地图,第三部分,企业学习地图是四合一系统,第三部分,企业学习地图是一套能力素质模型。我们每一个岗位需要哪些能力？具备哪些基本素质？对应的评价标准是什么？,企业学习地图是一个工具包系统。我们的每一个岗位有哪些流程？有哪些标准表单和文档？对应的成果是什么？有什么评价标准？设置了哪些考核点？,企业学习地图有一个标准管理流程。企业学习的分析、计划、实施、评估和反馈的管理系统，采集数据并分析数据，依据数据进行考评。,企业学习地图可以培养一批内部培训师。作为企业学习地图的导游，内部培训师是必须的，而且还要配

5、套评价体系、晋级和晋升挂钩办法。,员工晋升地图,第三部分,职能部门和实施系统是吸收新员工的两个主要入口。,老员工,老员工,班组长/项目经理,专员,主管,部门经理,职能,专业,高管,企业学习地图,第三部分,新员工,主管,学习课程包,人力资源绩效主管晋升副部长一级或二级人力资源管理师；含过往经历，绩效主管岗位两年，且有人力资源部另一个岗位的经验；能够建立人力资源六个模块的工具包系统，能够很好地执行评价体系，并根据使用情况提出改进意见；在公司级人力资源类培训方面担任过培训老师至少两次，且培训内容不同，每次评分在80分以上；人力资源类集团公转制度与子公司自转制度综合考试成绩在80分以上；学习了以下课程

6、并通过相应的测评,举例-晋升包,第三部分,晋升包=学历+员工证书+职业素质+工具包掌握程度+内部培训师任务+学习包,行政管理部部长转岗人力资源部部长一级或二级人力资源管理师；以往具有人力资源部负责人经验，且熟悉六个模块中至少两个模块；人力资源类集团公转制度与子公司自转制度综合考试成绩在80分以上；在公司级人力资源类培训方面担任过老师至少两次，且培训内容不同，每次评分在80分以上；学习了以下课程并通过测评,举例-转岗包,第三部分,晋升包和转岗包必须十分详细、具体，最好可量化；需要公司集中多个方面的人员反复研究，并且必须随着时间的推移而持续更新；晋升和转岗方向的不同，要求也不一样。,企业学习地图-

7、企业资质,第三部分,岗位必备职业资格证书是员工的企业学习地图的起点。在重点引导员工获取理财规划师证书以外，必须严格执行员工岗位必备职业资格证书的有关规定，尤其是必备中级技术职称的相关岗位人员；岗位必备职业资格证书必须成为员工招聘、晋升、淘汰的基本依据。,企业资质-诚C已有,第三部分,企业资质规划,诚C已有的叁级资质均拟升为贰级,第三部分,企业资质的人员分析,分析结论和建议：1、进网证书今年将出现紧张状况；2、必须十分注重职能部门员工的学历和职称；3、对技术工人的要求越来越高。,第三部分,企业资质的限制因素,同一企业不同资质之间员工证书是可以共享的，但是不同企业之间员工证书不能同时使用，注册类员

8、工证书的使用单位要求与社保缴费单位一致；业务规模扩大，使智电对有资质的项目经理的数量和等级需求更加迫切；智电体系（含诚C与恒盛两个主体企业，且国盛华誉暂时存在）总编制额定为336人；两个主体企业的资质升级规划在2013年完成；恒盛存在进一步升级的可能，这必将带来部分员工从诚C向恒盛的调整，必须考虑对业务重新安排。,第三部分,内部甄选,外部招聘,试用考核,调岗晋升,岗位配置管理规定企业学习地图,工作分析、部门职责、岗位说明书、任职资格,企业学习地图-岗位配置,第三部分,应聘人,用人部门,人力资源部,总经理,用人申请,审核,审批,招聘广告,简历筛选,面试,专业筛选,体检背景调查,审批,准备上岗,试

9、用,主管副总,审核,审核,企业学习地图-招聘流程,第三部分,企业学习地图,在编制内，补充人员的招聘应与前任的离职审批同时启动，必须能够及时衔接。,发布公告,甄选流程,执行者,具体事项,个人申请,申请人资格审查,企业学习地图位置,竞聘演讲答辩,组织考察,择优聘用,就任上岗,人力资源部,竞聘人,人力资源部,专门委员会,被聘人员,按岗位说明书撰写，同时界定竞聘人基本资格，确保每位员工均能了解空缺。,主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表。,审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂钩，考核不合格者没有竞聘资格。,测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面，根据不同岗位做相应调整。,演讲和答辩在完全公开的环

10、境下进行，任何员工均可列席。,评审委员会,对候选人的实际表现予以考察、核实，广泛征求其周围群众意见。,结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确定聘任人选。,人力资源部公布聘任决定。,企业学习地图-内部甄选,第三部分,企业学习地图应用,第三部分,主要内容或条款晋级和晋升以晋升包达到标准为条件，时间不能低于两年；转岗以转岗包达到标准为条件，但路径可以适当加速；部门级晋升应具备部门内部至少两个不同岗位的经验；副总经理级晋升应具备两个不同部门以上的管理经验；建立以编制而不是部门提报需求为基础的持续招聘机制，避免企业学习地图带来的人员自我淘汰所产生的岗缺，尤其是实施系统人才的储备机制；配套员工定级制度；

11、配套宽幅薪酬体系。,同一层级实行宽幅工资，级别可以增多但级差可以缩小；近两年宜适当加大关键证书津贴。,建议：,集团已经建立了以责任、能力、素质为基础的宽幅薪酬制度。,与企业学习地图配套的薪酬福利,第三部分,在集团内部，不同企业同一职级员工的薪酬，应体现企业规模不同带来的不同工作负荷与压力。,第三部分,在子公司满足集团薪酬异动条件的情况下，每两年给予总人数30%的薪酬异动指标；在部门满足子公司薪酬异动条件的情况下，部门异动指标按照部门人数30%的标准掌握（四舍五入）；部门经理级以上（含部门副经理级）不参与部门指标分配，该类人员分两级给予单独的薪酬异动指标；部门薪酬异动指标由部门经理和主管领导，根

12、据绩效管理制度定、职位级别评定管理制度、薪酬异动管理办法和企业学习地图掌握；原则上不要进行薪酬普调。,薪酬异动指标的应用建议,薪酬异动权限下沉，可以充分调动和发挥直线经理的人力资源管理作用。,搭建企业学习地图,第三部分,待落实事项理性进行工作分析，并据此进行部门设置；建立岗位说明书和任职资格体系；制订岗位配置管理规定；制订内部培训师管理规定；编制企业学习地图，明确每一个岗位的晋升路线、转岗路线以及对应的晋升包和转岗包；整理企业内部的学习资源，整合企业外部的学习资源；明确与企业学习地图相关的责任分工；编制企业学习地图落实的预算。,目 录,以学习地图为导引的组织成长体系以岗位责任为驱动的组织绩效体

13、系,重视贡献,卓有成效的管理者,建立以责任为驱动的绩效管理体系,第三部分,职务员工,非职务员工,建立以责任为驱动的绩效管理体系,第三部分,在工作中寻找共性和规律，按照隐性知识显性化的要求，逐步使常规责任模式化，非常规责任减量化。,专项责任,常规责任-岗位规范体系,第三部分,1、成果之间存在先后逻辑顺序；2、根据时间要求、工作成果要求设置绩效考核点。3、部门经理日常考核的主要数据来源。,明确上下接口部门或者岗位及其所对应的成果输入和输出。,常规责任,突出考核每一环节的对外成果贡献（个数、质量）；不允许在成果贡献上打折扣；部门内部各个岗位之间成果必须有效（逻辑、时间）；部门之间关联岗位之间的成果输

14、出和输入必须对应、有效；部门成果不牵涉其他部门的，由部门经理考核；部门成果牵涉其它部门的，如不合格，输入部门可以不接受，并报其主管领导计入部门经理的绩效数据统计。,第三部分,原则要求,常规责任,每一环节成果贡献的重要程度很难判断；每一个岗位可以允许的全年差错基数很难确定；需要信息化手段支持。,第三部分,操作难点,非常规责任,时间要求；质量要求或所产生的影响；流程执行的要求；非常规工作转化为常规工作的数量。,第三部分,绩效数据统计点,专项责任,不管是常规责任还是非常规责任，如果单项责任重大且责任边界清楚，承责人出现失误或错误、失职或渎职等，致使企业蒙受不良影响或者经济损失的，均要进行考核。反之，

15、给予优秀者精神或物质奖励。专项考核责任可以作为绩效管理数据进行统计，即双重管理。,第三部分,管理人员绩效体系的前置基础,第三部分,以责任为驱动的绩效管理体系,部门职责：部门设置方案,以专项责任为驱动的专项考核体系,岗位职责：岗位说明书与任职资格,建立以岗位职责为核心的岗位规范体系（职责分解工作及其对应的流程、表单、文档和成果）。,业务人员绩效体系的前置基础,第三部分,在管理人员绩效体系之外，建立业绩薪金及其核算考评体系；越是基层岗位，以业绩薪金为主进行考评的比重越大，最基层的业务人员只有业绩薪金。,建立以责任为驱动的绩效管理体系,第三部分,待落实事项在工作分析、岗位说明书和任职资格的基础上，形

16、成员工的岗位规范体系，并且明确每一项工作的考核点；修订绩效管理制度；修订绩效指标库；制订业绩薪金管理制度；制订专项考核制度；信息化。,目 录,总经理是人力资源管理改革的发起者。,直线经理的人力资源管理。,人力资源部负责组织实施并提出改进建议。,人力资源规划的成功实施需要各级领导的高度重视和全员的积极参与!,人力资源规划的层级责任,第四部分,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,在现有直线职能管理体制下，各级主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色

17、定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理具体措施的落实者、人力资源管理氛围的营造者。,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的设计者、团队建设的领导者、人力资源政策导向的把握者、自我管理的导师。,人力资源部门的角色与责任,直线管理人员的角色与责任,高层管理者的角色与责任,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，实现自我开发与管理；从学习型人才，到学习型组织；从个体的心理契约和职业生涯规划，到团队成功。角色定位：人力资源管理政策的受体和受益者。,思想准备,思路汇报头脑风暴,人力资源

18、体系研讨,培训沟通（三层次）,制度准备,待落实清单,制度整理,新制度起草,部门职责岗位职责,培训材料（1）,草拟企业学习地图,修改企业学习地图,实施准备,思想碰撞,专家小组,工作小组,组织准备,制度体系化,培训材料（2）,实施人力资源规划的各项准备,第四部分,公转制度考试题库企业学习资源库（图书资料、培训机构）能力素质评估模型自转制度考试题库部门职责岗位职责和规范操作手册岗位必备职业资格证书规定企业学习地图,待落实清单,第四部分,制度整理,薪酬管理规程（薪酬异动管理办法）组织结构与岗编设置管理办法绩效管理制度（试行）员工退休与返聘管理办法（配置规定）考勤与休假管理制度职位级别评定管理办法（试行

19、）管理出效益管理办法期权和股权管理规定员工职业资格证书管理办法业绩薪金管理办法智电实施体系员工加班管理规定个人销售奖励实施细则员工特殊津贴管理办法员工宿舍管理制度员工招聘与试用期管理办法员工离职管理办法员工工作日内着装和仪容仪表管理规定（试行）,第四部分,建议配套的新制度,岗位配置管理规定（职位级别评定管理办法）工作计划管理办法绩效考核指标量化数据库内部培训师管理规定专项考核制度,第四部分,制度的体系化,整理现有制度和将要出台的制度之间的管理范围和标的，并适当归集（边界管理）；密切注意各制度之间的衔接（封闭管理）；检查公转制度与实施细则（层次管理）；确保使用语言的一致性（规范管理）。,第四部分

20、,培训材料,启动培训（1）高层管理培训PPT（理念）工作小组培训PPT（待落实工作分配）全员培训PPT（理念和变化）,第四部分,实施培训（2）重点内容：绩效管理体系+企业学习地图实施层级：人力资源体系+全员,企业学习地图,与“岗位配置管理规定”和“职位级别评定管理办法”的链接设计内部培训师的培训职位序列设计晋升包与转岗包素质技能评估体系,第四部分,目 录,以员工发展为宗旨,第五部分,员工发展是人本思想的体现员工发展是企业文化的核心员工发展是企业行为的归宿,人力资本库,激活策略,引进策略,人力资源规划最需要顶层设计,第五部分,短期重点,长期重点,领导挂帅；管理副总裁牵头；集团与子公司联动；引进外

21、部专家。,顶层设计的建议,第五部分,实施公转制度，收集并反映问题；制订本子公司自转制度，确保自转与公转无缝对接和协调运行。,子公司抓具体实施,制订公转制度；指导公转制度在子公司的实施；关注整个体系的改进和发展。,集团抓体系建设,沟通与交流共性与特性,母子公司联动,第五部分,组织能力与发展战略的匹配,请公司慎重考虑上市策略以工程为主要业务的劳动密集型企业；业务的资源限制特征比较明显；没有突出的产品支持。,第五部分,核心竞争力=有竞争力的薪酬福利+特色企业文化公司整体核算体系为此奠定了基础；老员工的幸福记忆为此积聚着企业信用；行业投资规模增长，为企业快速发展打开了窗口。,组织能力保健因素的潜力分析,第五部分,与2011年同比，2012年产值增长45%，为什么利润只增长6.7%？,反思我们的目标设定体系,第五部分,严重违反人力资源管理制度；严重违反公司其它制度；不胜任本职工作，经调岗、培训依然不胜任；绩效严重低于当年基本标准或连续两年低于基本标准。,敢于主动辞退不合格的员工,第五部分,辞退员工是有成本的，但是不主动辞退不合格员工的成本更大，因为公司的优秀员工会遭到他们的侵蚀。,消减消极因素,严格执行绩效管理制度，加大即时激励，加强过程记录管理；适当扩大员工储备；授予主管领导人事管理权限；大胆启用能力和素质不错的年轻人。,敢于主动辞退不合格的员工,第五部分,具体措施,|欢迎指导|,