领导激励沟通控制.ppt

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1、2023/7/2,1,第四篇 领 导,第九章 领 导第十章 激 励第十一章 沟 通,2023/7/2,2,第七章 课堂练习,一、单项选择1.组织结构设计必须与（）相匹配。A组织目标 B管理理念C组织结构 D战略计划 2.矩阵式组织属于（）组织结构。A机械式B有机式 C直线式D平行式,A,B,2023/7/2,3,3责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（）原则。A责权利对等B分工与协作C分级管理D弹性结构 4.以下组织结构形式中，（）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。A职能制结构B直线职能制结构 C事业部制结构D矩阵制结构 5.M型结构又称为

2、多部门结构，亦即（）。A职能制结构B事业部制结构C直线职能制结构D矩阵制结构,A,D,B,2023/7/2,4,二、多项选择1.许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为两大类：（）。A机械式组织B有机式组织C集权式组织D分权式组织 2现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（）都要随环境的变化而变动。A组织的部门机构B职责的规定C利润的高低D职位的安排,AB,ABD,2023/7/2,5,3影响组织结构设计的因素有很多，比如()等。A战略B技术C环境D组织规模4.直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它（）。A保持了集中统

3、一指挥的特点B分工非常细密C注重专业化管理D下属有灵活的自主权 5.组织变革可以分为多种，比如（）。A特殊性变革B适应性变革C创新性变革D激进性变革,ABCD,ABC,BCD,2023/7/2,6,三、判断正误1.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。（）2.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（）3.高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。（）4.组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（）,另一方面要求职位要具有弹性。P135,组织发展是以人员优化和组织气氛协调为思路，因此与组织全体员工有关。p149,2023/7/2,7,第八章 课堂练

4、习 一、单项选择1以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。A因事择人 B因人择事 C量才使用 D经济效益 2.应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。A中层管理者 B基层管理者 C普通管理者 D高层管理者,A,D,2023/7/2,8,3考评管理人员的协作精神主要通过向（）获取信息。A.上级部门 B.关系部门 C下属部门 D.主管部门 4.述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。A.上级考评 B.群众考评 C专家考评 D.自我考评 5.有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此

5、全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（）。A.有计划的提升 B.职务轮换 C委以助手职务 D.临时提升,B,D,B,2023/7/2,9,二、多项选择1.从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（）。A有职位的人 B有知识的人 C有能力的人D对组织忠诚的人 2.合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：（）。A因事择人 B人事动态平衡 C量才使用D程序化、规范化,BCD,ABCD,2023/7/2,10,3管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如：（）。A调动内部成员的工作积极性 B吸收外部人才 C保证选聘工作的准确性 D被聘者可以迅速展开工作 4对管理人员的贡献考评

6、包括（）。A心理素质考评 B业务能力考评 C达标绩效评价 D管理绩效评价,ABCD,CD,2023/7/2,11,三、判断正误 1管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（）2采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（）3贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（）4考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。（）,管理者未必是专家，但必须了解一定的专业知识，具备一定的技术水平和能力。p161,内部招聘,2023/7/2,12,5在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。

7、（）6管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（）,理解能力和组织执行力。P165,2023/7/2,13,第四篇领 导第九章 领 导,学习目标1、了解领导的含义，领导权力的来源。2、经典的领导理论，领导者的素质。3、领导班子的搭配以及领导艺术。关键术语领导、领导者、职位权力、领导理论，自身影响力、领导艺术。,领导的实质和作用 领导理论 领导者素质、领导班子领导艺术,领导特征理论领导行为理论权变理论,菲德勒的模型赫塞布兰查德的情境领导理论目标路径理论,决策艺术用人艺术协调人际关系的艺术科学利用时间的艺术,领导的含义 领导者的权力

8、来源 领导的作用,俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究管理方格理论,第一节 领导的实质与作用,一、领导的含义领导在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。,（1）领导与领导者的区别领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。领导者的基本职责是为一个确定的社会组织或团体确立目标、制定战略、编制规划、选择方案和组织实施等，并引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而奋斗。,（2）领导者与管理者的区别主要区别在于权

9、力的来源。管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。,【管理寓言】,鹦 鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为

10、另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。,二、领导的特征（一）领导是一种活动过程领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。,（二）领导的基本职责领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。,（三）领导的本质领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。（四）领导的工作绩效领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。,三、领导者的权

11、力来源（一）职位权力1、法定权力2、奖励权力3、处罚权力（二）自身影响力1、品德2、学识3、能力4、情感,领导的实质影响力,是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。职位权包括：法定权、奖惩权。职位权力与领导者个人因素无关。,职位 权 力,是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量。这种权力是由领导者个人的因素（个人素质、个人魅力）所决定的。包括：品德、学识、资力、情感。,自身影响力,影 响 力,四、领导的作用1、制定并落实组织目标2、指导组织设计并从事人员配备3、保证组织维系和正常运行4、领导职能是其他管理职能的

12、集中体现,第二节 领导理论,一、领导理论 领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。领导理论的发展大致经历了三个阶段：第一阶段：领导特征理论阶段第二阶段：领导行为理论阶段第三阶段：权变理论阶段,2023/7/2,26,一、领导特征理论,基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。主要成果：努力进取。领导动机。正直。自信。业务知识。感知别人的需要与目标，并具备善于有针对性调整自己领导方式的能力。,2023/7/2,27,二、领导行为理论,基本观点：行为理论主要研究领导行为，即领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效

13、。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。主要有：1、俄亥俄州立大学的研究2、密歇根大学的研究3、管理方格理论,2023/7/2,28,1、俄亥俄州立大学的研究,1945年俄亥俄州立大学的研究者霍尔平和维纳通过调查研究，归纳出描述领导行为的两个维度：关怀维度和定规维度。关怀维度指领导者替下属着想、尊重他们的思想和感情并与之建立相互信任关系的程度。定规维度指领导者以任务为导向，引导下属为实现目标而努力的程度。,2023/7/2,29,领导方式具体分类：,高 关怀 低,低 定规 高,高关怀低定规,高关怀高定规,低关怀低定规

14、,低关怀高定规,2023/7/2,30,2、密歇根大学的研究,确定领导者的行为特点，以及他们与工作绩效的关系。密歇根大学的研究者把领导行为划分为两个维度，即员工导向和生产导向，员工导向的领导者十分重视员工需求，生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心工作任务的完成情况，并把群体成员视为为达到目标的工具。,3、管理方格理论 该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素（对生产的关心度和对人的关心度）的不同组合来表示领导者的行为。,管理方格理论,高 对人的关心 低,5.5,1.1：贫乏式领导9.1：任务式领导1.9：俱乐部式领导9.9：理想式领导5.5：中间路线

15、式领导,也称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果引领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。1、菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条：上下级关系：主要指上下级之间关系融洽的程度。任务结构：指任务的明确程度和部下对任务的负责程度。职位权力：职位权力指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。是领导者行使领导行为的前提。菲德勒提出，应通过改造领导环境来适应不同风格的领导。,三、权变理论,菲德勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的基本领导风格。提高领导者有效性的方式有两条途径：替换领导者以适应新环境，或是改变环境以适应领导者。,2、赫塞-布兰查德的情境领导理

16、论该理论将下属成熟度分为四类：（1）M1，下属既不能胜任工作也不能被信任（2）M2，下属虽有积极性但缺乏足够的技能（3）M3，下属有能力却不愿干领导希望他干的工作（4）M4，下属既有能力又愿接受工作安排情景领导模型将领导类型分为四类：(1)S1：指导型领导（高工作低关系）。领导者告诉下属做什么，怎么做，以及何时做(2)S2：推销型领导（高工作高关系）。领导者既提供领导性行为又提供支持性行为(3)S3，参与型领导（低工作高关系）。领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件(4)S4，授权型领导（低工作低关系）。领导者提供较少的指导和支持,2023/7/2,36,3、目标路径理论,是美国学者罗

17、伯特.豪斯提出的。该理论认为领导者的工作就是帮助下属达成他们的工作目标，并提供必要的指导和支持，以确保下属的个人目标与集体目标相一致。豪斯确定了四种领导行为：1）指导型领导2）支持型领导3）参与型领导4）成就型领导,豪斯认为领导者是灵活的。目标路径理论提出了影响领导者领导行为的两个因素：1）环境因素2）下属因素,第三节 领导者素质及领导班子构成,一、领导者个人素质 1、政治素质 政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政治素质是其他素质得以正确发挥的前提。2、知识素质（1）具有广博的科学文化知识（2）具有专业知识和管理方面的知识（3）掌握相关的管理知识,3、能力素质（1）认知能力（

18、2）情感能力（3）意志能力（4）行为能力,二、领导班子的构成领导班子的效能如何，取决于领导班子的构成是否合理。因此，在组建领导班子时要注意4个方面的结构：1、年龄结构。要老中青结合2、知识结构。要由不同知识水平的人构成3、能力结构。要做到能力互补,第四节 领导艺术,一、领导决策的艺术（一）确定需要决策的问题（二）鼓励人们提出不同意见（三）提出各种可能的方案（四）执行决策的人要参与决策（五）建立有效的反馈制度,二、领导者用人的艺术,1、唯才是举2、用人所长3、知人善任4、要有勇气选拔名望和才学超过自己的人,三、有效地协调人际关系的艺术调适人际关系的方法：1、依照组织目标来协调2、依照制度规章来协

19、调3、有效利用非正式组织来协调4、其他技巧1）转移法2）不为法3）换位法4）糊涂法,四、科学利用时间的艺术（一）合理分配时间的艺术1、要事优先2、最佳时间办关键事情3、将不可控时间转化为可控时间（二）合理节约时间的艺术1、采取时间记录分析法2、实行工作标准化3、充分授权4、注意利用零碎时间和业余时间5、想方设法提高工作效率，不做“无用功”,【案例】一张空白纸条 价值2.5万美金,伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普请效率专家利进行企业诊断，总裁介绍说：我们知道自己的目标，但不知怎样更好地执行计划。利说可以在10分钟内给他一样东西，这东西至少能把公司业绩提高50%。利递给总裁一张空白纸条，让他在纸上写下第二

20、天要做的六件最重要的事。总裁写完六件事后，利让他在纸条上用数字标明每件事对总裁及公司的重要性次序。利接着说：现在把这张纸放进口袋。明天早晨第一件事是把纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直到完成为止。然后用同样的方法做第二项，第三项.直至你下班为止。如果你只做完第五件事或者第四件事，那也不要紧。因为你总是做着最重要的事。整个会见历时不过半个小时。几个星期后，利收到一张2.5万美元的支票和一封信。舒瓦普在信中说，从钱的观点看，那是他一生中最有价值的一课。,复习与思考,1、领导者是否应具备某些个人特征？请举例说明。2、领导者的个人魅力在他实施领导职能过程中起到什么作用？

21、3、运用管理方格图来分析一位你所熟悉的领导者的领导方式。4、领导者应如何根据下属的成熟度来选择自己的领导方式或领导风格？5、合理用人是一门主要的领导艺术，在具体工作中如何才能展现这一艺术？,案例分析,保罗的领导方式 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下

22、属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速，到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。,保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心购管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过

23、多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。,他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。,分析讨论：1、保罗作为一个领导者的权力来源是什么？2、这个案例是更好说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3、保罗在纽约取得成

24、功的策略，为什么在达加斯没能成功？其影响因素有哪些？,案例题,1）王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?A企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。D企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。,A,2）一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手

25、。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是:A明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。B充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。C充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作D以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。,B,3）某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，你认为最好采取下列哪

26、一措施?A严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度 B调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。C以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。D调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。,C,4）总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：A王翔属于任务导向型领导。B王翔属于关系导向型领导C王翔属于民主型领

27、导。D王翔属于专制型领导。,B,5）早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者?A1.1型。B5.5型。C9.1型。D1.9型。6）你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对

28、这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？A.高任务、高关系B.高任务、低关系C.低任务、高关系D.低任务、低关系,7）以下是实际所观察到的某些领导的行为表现：1,自行做出并宣布决策；2,强行推销自己所做的决策；3,做出决定并允许提出问题；4,提出可修改的讨论计划；5,提出问题、征求意见并作出决策；6,规定界限但由集体作出决策；7,允许下属在上级规定的界限内行使决策权。对这7种领导行为的最适当分类是：A.1、2属于专制式，3、4、5属于参与式，6、7属于民主式B.1属于专制式，2、3、4、5属于民主式，6、7属于放任式C.1、2属于专制式，3、4、5属于民主式，6、7属于放任式D

29、.1、2属于专制式，3、5属于民主式，4、6、7属于放任式8）于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？A.自身影响力B.专长权C.法定权D.A和C,现代管理是以人为中心的管理；激励是以人为中心的管理的核心。,激励的含义 激励的作用 激励理论 如何提高激励的有效性,内容型激励理论：需要层次理论 双因素理论 成就需要激励理论

30、过程型激励理论：期望理论 公平理论行为改造型激励理论：强化理论 归因理论,激励手段和方法,第十一章 激 励,激励是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。激励的原意是指人在外部条件刺激下出现的心理紧张状态。管理中的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。激励就是激发、鼓励。每个人都需要自我激励，更需来自朋友、团体、组织等方面的外部激励。,一、激励的含义,人的最大愿望，是希望别人满足他的愿望,激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机

31、）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。,需要,心理紧张,动机,目标导向行为,目标行为,需要满足紧张消除,新的需要,人的行为的基本心理过程,需要,内心紧张,动机,行 为,目标满足紧张消除,受挫,进取,防范,管理中所说的激励，就是通过有意识的设置需要使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。,通过新的目标满足需要,用新的需要替代,设置激励因素,人的行为的基本心理过程及激励模式,优势需要,1、有利于激发和调动职工的积极性。2、有助于将职工的个人目标与组织 目标统一起来。3、有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。,二、激励的作用,【激

32、励之道】,世界上最伟大的管理原则：人们会去做受到奖励的事情。人类行为的第一原则：立即得到强化或鼓励的行为趋于重复。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。杰克.韦尔奇【南风法则】也称“温暖”法则：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。（法国作家拉封丹的一则寓言）【启示】温暖胜于严寒。领导者要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作积极性。

33、【马蝇效应】再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。【启示】有正确的刺激，才会有正确的反应。,2023/7/2,65,第二节 激励理论,激励理论的类型内容型激励理论。重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论。重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等。行为改造理论。重点研究激励的目的(即改造、修正行为)，主要包括：斯金纳的“操作条件反射论”、海利的“归因理论”等。,基本内容：美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛194

34、3年在人类动机理论一文中，首次提出了“需要层次”的概念。他认为人类有五种基本需要：,一、需要层次理论,2023/7/2,67,（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人类希望避免危险的需要。生活得到基本保障，避免人身伤害，不会失业、有所依靠。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。,2023/7/2,68,一、需要层次理论,后来，补充了求知的需要和求美的需要。马斯洛

35、认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。,2023/7/2,69,一、需要层次理论,对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异 影响的优势需要，有针对性地进行 激励。“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？,思考与质疑,返回,2023/7/2,70,基本内容：20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格和他的同事在匹茨堡地区对9个企业203名会计师和工程师采用“关键事件法”进行调查访问，要会计师和工程师们回答两个问题：第一，什么原因使你愿意干你的工作？第

36、二，什么原因使你不愿意干你的工作？赫兹伯格在研究了调查结果后于1959年提出了双因素理论，即：将影响人的积极性的因素按其激励功能不同分为保健因素和激励因素。,（二）双因素理论,2023/7/2,71,（1）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。,下一页,2023/7/2,72,三、激励理论 双因素理论,202

37、3/7/2,73,（二）双因素理论,对管理实践的启示（1）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。,按照双因素论观点，你认为激励员工工作积极性最重要的激励因素是什么？举你及你同学的实际加以说明。,思考与质疑,基本内容：成就需要激励理论是20世纪50年代美国哈佛大学心理学家麦克利兰提出来的。他认为，人在基本生理需要得到满足后，还有3种基本的激励需要：对权力的需要；对

38、社交的需要；对成就的需要。,成就需要具有挑战性，引发人的快感，增加奋斗精神。,（三）成就需要激励理论,权力激励的目的，是使人感到有权力。,麦克利兰认为：1、有高成就需要的人对企业和国家都有重要作用。一个企业拥有这样的人越多，发展越快，经济效益越好。2、可以通过教育和培训造就出高成就需要的人。,（三）成就需要激励理论,应用：1、管理者要善于发现具有高成就需要的人，把有高成就需要的人放在具有挑战性（困难）的工作岗位，就会引起他取得成功的动力，使他的聪明才智得到发挥。相反，把他放在例行的没有挑战性的岗位，就会使其聪明才智被埋没，雄心壮志受压抑。2、积极培训造就高成就需要的人。,（三）成就需要激励理论

39、,（一）期望理论基本内容：佛鲁姆的期望理论认为，当人有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平取决于期望值和效价的乘积：,激励水平=期望值效价 M=E VM：动机的强度，即为达到设置的目标而努力的程度。E：主观上估计达到目标、得到奖酬的可能性（取得成功的概率或把握程度）。V：主观上认为目标对满足个人需要的价值（值不值得干）。效价越高，期望值越大，激励水平越高。如果期望值或效价两个变量中有一个为零（毫无把握或毫无意义），则激励水平就为零。,二、过程型激励理论,根据期望理论，在进行激励的时候要处理好三方面的关系：,努力,绩效,奖励,满足个人需要程度,期望值,效价,动力,【不值得定律】不

40、值得做的事情，就不值得做好。,2023/7/2,79,对管理实践的启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。,（一）期望理论,思考与质疑,请举实例说明上述激发力量公式的含义。,2023/7/2,80,（三）公平理论,公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出

41、与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。,2023/7/2,81,（三）公平理论,对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有报酬作为有 效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。,（一）强化论（斯金纳）1、积极强化2、消极强化3、惩罚4、自然消退（二）归因论（威纳）1、内部原因和外部原因2、稳定性3、可控性,三、行为改造激励理论,短 期,长 期,浮 动,固 定,现 金,非现金,基本工资,法定福利,业绩奖金,奖励/分红,岗位津贴,公司福利,能 力,职 责,结 果,成 就 感,安 全 感,归 属 感,激励,激 励 机 制 的 内 容,方 式,要 素,考虑因素,荣誉与晋升,培训与发

42、展,要提高激励的有效性，必须综合运用各种激励手段和方法。常用的手段和方法有以下四种：物质激励；精神激励；员工参与管理；工作丰富化。,第三节 激励手段和激励方法,【波什定律】表扬愈具体，愈能达到鼓励的目的。,一、物质激励 金钱并不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工资的形式，还是采取其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等，金钱都是重要的因素。,二、精神激励（一）目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质的，如产量、利润等；也有精神方面的，如企业形象、职工个人心理的满足等。（二）环境激励法。据调查发现，如果一个组织中缺乏良好的工作环境和

43、心理氛围，人际关系紧张，就会造成人心思离；相反，如果有一个良好的工作环境，融洽的人际关系，就能激励每个职工安心工作，积极进取。,（三）领导行为激励法。有关研究表明，一个人能力的40有赖于领导者去激发。（四）榜样典型激励法。有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。（五）奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。,三、职工参与管理 所谓参与管理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级管理工作的研究和讨论。让职工参与管理，可使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及组织发展密切

44、相关而产生的责任感。,四、工作丰富化 使工作具有挑战性和富有意义也是激励的一种有效方法，这不仅适用于管理人员的工作，也适用于非管理人员的工作。工作丰富化的目的就是试图把富有挑战性和成就感的工作注入到人们的工作中去。,【思考题】,1.如何理解“领导要做领导的事”？请结合实际谈谈自己的认识。2.谈谈你对“世界上最伟大的管理原则：人们会去做受到奖励的事情”的认识。3.BBS讨论。,案例题,前景内燃机公司的激励问题 前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一方法就是在一个

45、特别的车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现的质量问题大多是装配时不小心等可以实现预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决。生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上仔细的设计部件和整体结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更好的挑选工人，并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5以上，且星期一的旷工率

46、经常达到20。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能够有效的运作。,总工程师王选认为，部件和整机结构都设计的很好。如果标准要求再严格一点儿，生产就会非常困难和费时，成本就会大幅度提高。人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她的建议是什么时，她向公司推荐作两件

47、事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一项简单的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。这些建议被采用并付诸实行。使每个人觉得意外的是：工人对新计划表示极大的不满。一个星期后，装配线关闭罢工。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他们要作比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。,2、针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种。你认为哪个看法更可取？A 根本原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手B 为

48、了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行C 在生产过程中的每个工序都设立检验员进行检验，及早发现问题，及早解决D 由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提高设计人员素质,问题：1、从案例中我们可以看到，该企业的产品质量的控制不够。管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中采用哪类控制？,A。现场控制 B。反馈控制 C。前馈控制 D。A和C,B,A,3、从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执，这些争执反应了什么问题？A“经济人”的假设是正确的，人总倾向于推卸责任B 企业各个部门之间的协调不好C 企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了

49、D 企业的各部门很难以达成统一的意见4、从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是：A 按职能 B 按产品 C 按地区 D 按业务性质,B,A,5、从案例中我们可以看出，人事经理刘彦试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣。这种方式属于双因素理论中的什么因素A 保健因素 B 激励因素C 改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激励因素D 信息不足以做出判断6、人事经理刘彦的建议和改进方式并没有取得预期的效果。你认为最可能的原因是什么？A 工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实B 事先没有和工人进行充分的沟通C 事先没有作充分的宣传D 其他部门的管理

50、者没有予以配合,B,A,案例题,宏伟服装公司的激励 汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明