质量管理(QC)培训.ppt

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1、质量管理小组（QC小组）活动概述,什么是QC小组？=,质量管理小组,ISO9000标准要求“最高管理者通过其领导作用及各种措施可以创造一个员工充分参与的环境，质量管理体系能够在这种环境中有效运行。”并提出：“为了确保组织的未来并使相关方满意，管理者应创造一种文化，以使组织的人员都能积极参与寻求过程、活动和产品性能的改进机会。”中国移动QC小组定义：指在生产、服务、管理等岗位上从事各种工作的员工围绕企业的经营目标和现场存在的问题，以提高个人素质和企业效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动，从而达到改进质量、降低成本、提高用户满意等效果的群众性活动小组。,一、开展QC小组活动的组建

2、模式,企业组建（中国企业普遍采用的形式）,自发组建,企业领导者决策,思想重视、行动支持、作为价值取向措施,企业主管部门规划,建立健全各项规章制度,主管部门提出方案，确定组长,培养活动骨干,组长物色小组组员,组长按要求填两表,小组注册登记表、课题注册登记表,企业主管部门审核同意，编注册号，归档。,推选组长,选择课题；,二、组建QC小组的原则,（1）自愿参加，自由组合,（2）灵活多样，不拘一格。,（3）实事求是，联系实际。,（4）自上而下，上下结合,小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解和共识，并产生了自觉参与质量管理，自愿结合在一起，自主地开展活动，不是靠行政命令。,（1）自愿参加，自由

3、组合,（2）灵活多样，不拘一格。,不拘于几种模式，而应该多种多样，丰富多彩。如按参加人员和任务分，QC小组可分为：现场型QC小组 服务型QC小组 管理型QC小组 技术攻关型 QC小组 创新型QC小组 在我国香港、台湾地区，QC小组被称为品管圈、团结圈、臻善圈等。,（4）自上而下，上下结合,要把来自上面的管理者的组织、引导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组。通常是由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。,较普遍地采用于：“三结合”技术攻关型QC小组。管理型QC小组 创新型QC小组这类小组所选择的课题往往都是企业或车间(部门)急需解决的、有较大难度、牵涉面较广的技术、

4、设备、工艺问题，需要企业或车间为QC小组活动提供一定的技术、资金条件。,三、QC小组的注册登记,（一）注册登记表由企业Qc小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。,（二）每年要进行一次重新登记。,关于推进企业质量管理小组活动的意见中指出：“对停止活动持续半年的QC小组予以注销。”,（三）每选定一个活动课题，在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。,（一）QC小组人数,关于推进企业质量管理小组活动的意见中指出：“为便于自主地开展现场改善活动，小组人数一般以3l0人为宜。”组长1人 QC小组组长可以是自荐并经小组成员认可的，也可以是由小组成员共同推举的。但通常是指派。成员310人 成员宜少

5、不宜多,四、小组成员的组成及职责,QC小组组长可以是自荐并经小组成员认可的，也可以是由小组成员共同推举的。但通常是指派。,（二）QC小组组长的产生,QC小组组长,自由组织,自荐并经认可,推 选,上级指派,提出小组方案，确定组长,组长进行培养学习,挑选活动骨干,QC小组组长的基本工作,抓好QC小组的质量教育；,制订小组活动计划案计划组织好小组活动；,做好QC小组的日常管理工作；,组织总结和发表QC小组成果。,对QC小组组员的要求,(1)应根据QC小组活动计划安排按时参加活动，,(2)按小组分工负责按时完成小组分配给自己的任务，,(3)不仅当好本QC小组的组员，而且要成为企业中不断改进的积极分子。

6、,QC小组活动的原则可以用四个字来概况，即“小、实、活、新”：“小”指小课题，小成果（不以经济效益大小论成败）“实”即指在小组活动的整个过程中，要实事求是，要务实、求实、扎实，通过扎扎实实的活动，取得实实在在的效果“活”指小组活动形式和发表形式灵活多样，生动活泼，使小组活动有吸引力和凝聚力，使员工愿意参加“新”指小组成员的思想观念，活动方式，成果发表等方面有创新，勇于探索新方法、新形式,五、QC小组活动的原则,QC小组活动与程序,第一章 QC小组的活动技术,(一)遵循PDCA循环。,P(Plan)计划,D(Do)执行,C(Check)检查,A(Action)处理,C,P,A,D,P,D,C,A

7、,P,D,C,A,特点：1、一次循环、四个阶段、十大步骤2、循环前进，阶梯上升。3、大环套小环。,1选择课题,2现状调查,3设定目标,4分析原因,5 确定主要原因,6制订对策,7 按对策实施,8检查效果,10总结和下步打算,9制订巩固措施,P计划,D执行,C检查,A处理,四个阶段,十个步骤,目标达到?,否,是,(二)以事实为依据，用数据说话。,一是要客观不要主观，二是对数据进行收集和整理、用数据说话。,1、“老七种工具”：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；2、“新七种工具”：关联图、系统图(也称树图)、亲和图(也称KJ法A型图解)、PDPC法(也称过程决策程序图法)、矩阵

8、图、矩阵数据分析法、矢线图；3、简易图表：柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图；此外，4、优选方法：0.618法(也称黄金切割法)、正交试验设计法。,（三）应用统计方法进行分析。（可选择的方法如下）,QC小组活动程序常用方法一览表（一）,QC小组活动程序常用方法一览表（二）,QC小组活动程序常用方法一览表（三）,问题解决型,创新型,自选课题指导性课题,指令性课题,课题性质决定,开发、研制新产品项目等,突破性创新,多个选择性课题,新 前所未有,现场型、攻关型、管理型、服务型,第二章 QC小组活动类型和程序,1选择课题,2现状调查,3设定目标,4分析原因,5 确定,6制订,7 按,主要,原因,对

9、,策,对策,确定目标值,巩固,效,到 目,自选课题,标？,果,指导性课题,措施,实施,8检查,达,10总结和下步打算,9制订,是,自选性目标的活动程序,指令性目标的活动程序,1选择课题,3目标值的可行性分析,2设定目标,4分析原因,5 确定,6制订,7 按,主要,原因,对,策,对策,上级指令目标值,巩固,效,指令性课题,到 目,标？,果,措施,实施,8检查,达,10总结和下步打算,9制订,是,现状调查,指导性课题,“创新型”课题的活动程序,课 题,2设定目标,8总结和今后打算,3提出各种方案并确定最佳方案,5按对策表实施,4制订对策表,6确认效果,7标准化,达到目标？,否,开发、研制新产品项目

10、等,突破性创新,多个选择性课题,确定目标值,是,1选择课题,理由、必要性,新的要求,方向性,要求点,第三章 选择课题,课题的类型,2、指导性课题,3、自选课题,企业根据企业经营战略、方针、目标的需要公布，供各QC小组选择。,小组可根据自身的条件选择力所能及的课题和目标，是一种上下结合的选题方式。,课题的目标与课题同时下达但不强令要求达到,根据企业的现状，在生产现场或工作现场存在并需要改进的问题 选择,课题的目标由现状调查确定,发动群众集思广益，树立问题意识和改进意识，按程序开展活动。,1、指令性课题,企业以行政指令的形式向QC 小组下达,课题的目标与课题同时下达,资金、时间、协调等方面都会得到

11、领导的大力支持,注意选择课题是否适宜,如何对象问题,提高或降低改善或消除完成或实现,产品工序过程,质量效率成本消耗任务,名称口号式,手段+目的,走上市场 提高收入,加强管理 提高接通率,选题理由,简明扼要,理由充分,名称,选题的要点,（1）选题宜小不宜大,（2）要尽可能选择能以特性值表达的课题,（3）表达课题的特性值要有可比性,降低不合格品率；缩短操作辅助工时；降低产品外包装的成本,通过ISO9001标准的认证；工程争创鲁班奖；创建青年文明号列车,降低新款表带不合格率：降低树脂砂铸造成本；提高国产皮鞋销售比例；缩短信息处理时间；降低复印纸消耗；改善轿车安全带装配的质量。,实现网上跨地域工程质量

12、控制；完善停电检修票安全提示；配网改造工程设计及全过程管理。,提高顾客满意率一是顾客对满意或不满意没有一个客观的衡量标准，主观性很大。二是在活动前、后所调查的顾客，不是同一批顾客。三是调查数据时比较难以明确和归纳。,寻找具体课题,（l）从班组完成上级下达的方针、目标、任务、考核指标的难点来寻找课题,降低不合格品率、降低消耗、安全生产、提高效率、提高过程能力，等等,（2）从加强班组管理方面来寻找课题,提高综合工时利用率、对贯标或认证过程中的不符合项的改进，等等,（3）从困扰班组的问题寻找课题,（4）从现场文明性方面寻找课题,（5）从用户反馈、抱怨的意见中寻找课题,选题要有依据,选题时：选题范围不

13、受限制（质量、效率、成本、安全等）,课题的选定,（1）用表决法选定,（2）按重要度评分，统计得分最多的来选定。,（3）用评议、评价的方法来选定,是否符合上级方针：重要性；迫切性：难易度；可实施性：经济性；预期效果；与小组全员的关系程度；时间性；推广性，等等。,从最迫切的实际需要出发来选择课题！,小组成员一致认可,选定课题时：要考虑有关问题,项目,标准,选题举例（小组共12人，每人每格最高分为5分，汇总成此表）,分公司指标,全年放号12000台，平均每月放号1000台,班组问题,1-4月共放号3100台，相差1700台,选定课题,提高手机放号数,选题理由的表达,简明、扼要,上级要求或标准要求,本

14、部门存在问题,实际情况或者完成情况,与标准的差距,对本部门不利之处,举例,选题理由,第四章 现状调查,排列图,一、调查问题的现状情况,从已有原始资料和统计报表中进行调查,到生产现场进行实地测量和调查,产量的统计表、不合格品的统计表、安全生产的统计表、物资消耗的统计表、设备停机故障统计表、单位成本的统计表,现场抽取样本，实测数据，必要时，要计算过程能力指数,数据之外的其他信息。,分层法,调查表,简易图表,要用数据说话，为目标设定提供依据 收集的数据应与课题有关：数据要有客观性 要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结,收集数据注意：,分层法的使用,“分层法”，是按一定的标志，把收集到的大量有关

15、某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。,按缺陷内容、缺陷部位等。,（l）操作人员,按班（组）、个人、熟练程度、性别、年龄等,（2）机器设备,按型号、机（台）号、结构、新旧程度、工夹模具等。,（4）作业方法,按工艺、操作参数、操作方法、生产速度等。,（3）原材料、零部件,按规格、成分、产地、供应商、批次等。,（5）时间,按班次、日期等。,（6）测量、检查,按计量器具、测量人员、检查方法等。,（7）环境,按温度、湿度、清洁度、照明度、地区、使用条件等。,（8）缺陷,排列图,1、通过调查表做出不良品统计表,2、做排列图,XX不合格品统计表,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,从已有统

16、计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格品的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。,180,90,45,100,频数,频率%,50,25,75,项目,1,2,3,4,5,6,7,108,40,14,7,4,3,4,60%,82.2%,90%,93.9%,96.1%,97.8%,XX不合格品缺陷排列图,第五章 设定目标,明确问题解决的程度,为效果检查提供依据,目标值设定的依据可信,设定目标和目标值,目标与课题一致,定性目标,定量目标,两个以上目标,挑战性,努力能实现,指导性,1、2、3、4、5、,指导性或自选课题,目标值设定的依据,（1）上级下达的考核指标（或标准的要

17、求）必须达到;,（5）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。公式:主要不良品占总不良品的比率X 估计能解决的 比例 X 实际不良品率,（2）顾客提出的需求，必须予以满足；,（3）通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业己达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；,（4）历史上曾经达到过的最好水平；,水平对比法,测算分析法,例1某塑料制品厂的某种塑料制品废品率高达16，大大超过了上级考核的5的指标，于是小组以降低某塑料制品废品率为题开展活动。在现状调查中，通过对上月产生的195件废品的缺陷统计分析，“表面气孔”占缺陷总数

18、的48、“充不满”占缺陷总数的36，两种缺陷占废品总缺陷数的84，这两种缺陷是造成废品率高的症结所在。只要把这两种缺陷解决，某塑料制品的废品率就会大幅度降低。针对这两种缺陷，通过改进，能解决到什么程度，小组成员在一起讨论进行了估计。认为解决它们的85是能够做到的，并按此进行估算：8485%16114%，即两种缺陷都解决85，则废品率就能降低114个百分点。因此，小组设定目标值为废品率从原来的16降低到5以下。,(A/195+B/195)X195/M=(A+B)/M=13.44%,195,195/M=16%,48%,A/195,36%,B/195,A/M,B/M,16%-(48%+36%)X16

19、%=16%X1-(48%+36%),总不良品率X1-（主要不良品率X估计完成比例）=可能完成目标值的依据,降低不良品率时的公式,13.44%,例2奔月QC小组2002年11月至2003年3月接头质量抽查合格率完成情况,目标设定为99.5%,在现状调查统计的所有不合格接头中,不合格接头(松)脱结占了78%，因此只要我们解决88%，就可以达到目标值的要求:98.42%+1.58%78%88%=99.51%,513,1-98.42%=1.58%,98.42%,402,78%,(1-98.42%)X78%,98.42%+(1-98.42%)X78%,总优良品率+(1-总优良品率)X主要不良品率X估计完

20、成比例=可能完成目标值的依据,提高优良品率的公式,第六章原因分析,找出影响关键的少数问题的尽多因素,因果图,树图(系统图),关联图,头脑风暴法,一、根据具体情况正确、恰当地选用工具 1、对单一问题用因果图和树图 2、对原因之间互相缠绕（有交叉影响）的问题用关联图,二、要展示原因的全貌（“5M1E”）,三、原因要展开分析到末端因素，可直接采取对策的程度为止,应在第二层因素以上,尽量展开到末端因素,可采取对策的程度,因果图,箭头所指因果图的结果,箭根部是原因,后一层的箭根是前一层箭头的原因,“5M1E”：人（Man）设备（Machinc）材料（Material）方法（Mcthod）测量（Mcasu

21、rc）环境（Environmcnt）,原因类别,问题,类别X,第一层原因,第二层原因,第三层原因1,每层可能有多个原因,第四层原因,第三层原因2,树图(系统图),问题,类别1,类别2,类别3,第一层原因1,第一层原因2,第二层原因1,第二层原因2,第三层原因,关联图,问题,原因,（1）箭头只进不出,问题,（2）箭头有进有出,中间原因,（3）箭头只出不进,末端原因,问题,问题,问题,1,2,3,因果分析三图的使用比较,举例,某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：,按因果关系整理成关联图如下：,49,一、以“少数服从多数”的方法确

22、定要因,二、采用“0、1打分法”其他矩阵图分析法确定要因,三、用分析论证的方法确定要因,四、以“是否容易解决”为原则确定要因,第七章确认主要原因,的四种方法,确定主要原因,要从末端原因中逐个进行识别、确认,现场测量、测试,现场试验,现场调查,察看实物、查阅记录,对分析问题的影响程度大小,确定要因的确认程序,末端原因,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据,与标准比较,符合标准,不符合标准,不是要因,是要因,举例一：对3个末端原因进行确认,“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：,“冷却水管有堵塞物”现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。结论：是主要原因

23、。“操作人员培训不够”查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。结论：不是主要原因,下表所列是判定标准不合理的实例,举例二,策划实现对策（方案）的措施,设定对策的目标,（l）制订对策计划必须要设定对策的目标；（2）设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准；（3）该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。,制订对策表,5W1HWhat 对策 Why 目标 Who 负责人 Where 地点 When 时间 How 措施,第八章 制定对策,对策的提出,头脑风暴法,进行综合评价和选择对策,有效性,可实施性,经济性,

24、可靠性,时间性,针对要因逐条制订对策,针对每条主要原因，充分提出多种改进对策,主要原因,对策评价选择表,一般情况下，应以确定主要原因的判别标准作为制订对策的目标。,对策表,小目标必须满足该要因的判别标准，甚至高于判别标准。,目标的制定,对策,措施,怎么办,如何做,注意：,制订对策表常见的问题,分不清对策和措施的区别,只有定性的内容，没有定量的目标值,在“目标”、“对策”、“措施”栏使用抽象的词语,不针对每一条要因，逐条制订对策,“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”,对策和措施合在一起,举例,一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：,对策的综合评价

25、与选择，见表：,由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：,第九章按对策表实施,按“对策表”的要求，逐一进行实施,按照对策表中的“措施”栏目逐条实施,每条对策在实施完成后要立即确认其结果,如没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施,每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全、环境、相关处的质量、费用和成本等方面进行检查,1、过程决策程序图法（PDPC法）2、箭条图法 3、正交试验设计法、4、流程图,措施是否具体可行,是否达到其目标,举例,第十章 效果检查,对策全

26、部完成后，收集数据，判定是否达到了预定的目标值,一、与小组设定的课题目标值进行对比，说明效果。,二、与对策实施前的现状对比,效益的计算,经济效益,社会效益,用柱状图进行效果对比,用折线图进行效果对比,根据现状调查的 使用的图表对应进行效果对比,1、直方图 2、排列图3、柱状图 4、折线图,1、计算活动期内所产生的净效益 2、计算实际产生的效益,有否其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）,效果要经有关主管部门的确认。,柱状图表示完成情况,目标值,QC活动实值,小组的目标实现了！,活动前,74.5%,78%,79.8%,巩固期,活动前 活动期,折线图表示完成情况,第十一章 制订巩固措施,如何制

27、订巩固措施,一、将实践证明有效的对策、措施，纳入相应的标准（包括技术标准和管理制度、办法）修订旧标准形成制度,二、按规定程序向标准的主管部门申报，由主管部门认可、批准后正式执行。,以书面形式批准、认可,经修订并被批准的新标准必须正确执行,在巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上,效果的巩固,按照对策措施逐条制定,一般三个月,小 组 总 结（本次活动的成功经验与不足）,下一步打算,专业技术方面,管理技术方面,小组的综合素质方面,业务专业技术提高,质量管理的方法和技术应用,1、质量意识；2、改进意识；3、团队精神；4、QC方法运用技巧；5、工作干劲热情；6、进取精神。,雷达图,

28、柱状图,次要问题上升为主要问题 的问题,最初选择课题时，曾提出过可供选择的课题,新的任务或新的问题,第十二章总结和下一步打算,十三章“创新型”课题的QC小组活动,为何开展“创新型”QC小组活动,一、涉及的行业越来越广泛，一些属于勘探开发、研制设计等方面的企业，沿用“问题解决型”课题的活动思路和方法是行不通的，而“创新型”课题的活动思路和方法，给他们提供了有益的帮助，,二、在“现场型”、“攻关型”、“服务型“、“管理型”等四种，但实际上大多数是属于“现场型”或解决现场问题的“攻关型”，而真正的“管理型”或进行新产品、新技术等方面开发的课题并不多见。为了调动各方面员工的积极性，特别是管理人员、技术

29、人员和营销人员的积极性，促进企业加速新产品（新服务、新业务）、新技术、新方法的开发，创造更具魅力的质量、周到的服务，以满足顾客和市场的需要，提高竞争力。,什么是“创新型”课题,是指QC 小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。,“创新型”课题和问题型课题的活动程序比较,1选择课题,2现状调查,3设定目标,4分析原因,5 确定,6制订,7 按,主要,原因,对,策,对策,确定目标值,巩固,效,到 目,自选课题,标？,果,指导性课题,措施,实施,8检查,达,10总结和下步打算,9制订,是,问题型课题的活动程序,“创新型”课题的活动程序,课

30、题,2设定目标,8总结和今后打算,3提出各种方案并确定最佳方案,5按对策表实施,4制订对策表,6确认效果,7标准化,达到目标？,否,开发、研制新产品项目等,突破性创新,多个选择性课题,确定目标值,是,1选择课题,理由、必要性,新的要求,方向性,要求点,一、选择课题,1、必须是开发、研制什么新产品、新服务顶目、新业务、新方法等,XX指标水平的提高与降低方面,问题解决型,2、突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，充分发挥丰富的想象力，从多方面不同角度形成一些可供选择的课题。,指令性、指导性、自选性,3、形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出共同认可的活动课

31、题。,1、可实施性2、经济性3、有效性4、对其他方面的影响,“创新型”小组的活动程序,二、设定目标,尽可能地量化,直接定量地确定目标,如研制三余度伺服阀的目标：一是可靠性指标为0.999997，二是无故障时的主要性能指标共六项,间接定量加定性确定目标,油井井口防盗阀门的研制的目标：（l）盗油分子打不开阀门；（2）工人打开方便，开启时间不超过五分钟。,三、提出各种方案，并确定最佳方案,用创造性思维，借助“头脑风暴法”，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。,不管技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标的途径都可提出来。,运用亲和图

32、进行整理，去掉重复的，形成若干个相对独立的方案。保留任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。,经过整理形成若干个方案之后，QC 小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。,技术的可行性（含难易程度）预期效果（实现目标的概率）耗时多少对其他工作的影响对环境的影响等,各方案间的比较，选出最佳方案，即准备实施的方案。,举例：,某QC小组对某创新型课题各种方案的分析评价,四、制订对策表,选定的准备实施的方案具体化,运用流程图描述该方案实施的具体步骤,运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤,用系统图按手段（或要素）展开型将该方案具体化,选其中一种就行,对策表仍须按“5W1H”的表头设计来制

33、订。,“对策”,按上述最优准备实施的方案的步骤或手段（要素）逐项列出,“目标”,按每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；,“措施”,指每一对策目标具体怎样实现。,其他项,“问题解决型”课题的要求相同,五、按对策表实施,按对策表的措施去做 需要做多次的试验,再讨论提出一些补充措施，并加以实施，,目标,六、确认效果,必须对照课题的目标来检查实施结果，看是否达到了预期目标,不要求计算经济效益,取得的效果要经过有关主管部门的确认。,七、标准化,具有推广价值，就应该标准化,可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度（办法）等技术文件或管理文件,八、总结与今后打算,同“问题解决型”课题 一样,第十四章

34、QC小组活动成果报告的整理,QC小组活动成果报告是小组活动过程的书面表现形式,一、QC小组全体成员开总结会,二、确定整理成果报告的分工,为什么要整理成果报告,1、汇报、发表与交流小组活动成果,2、提高小组成员科学总结活动成果的能力,怎样整理成果报告,三、按分工整理成果文稿,收集、整理小组活动的原始记录和资料。,执笔人根据有关资料，按照QC小组活动的程序整理成果报告，形成初稿。,（1）活动的会议记录，（2）本课题现状调查的有关数据和调查记录，（3）课题目标与国内外同行业的水平对比资料，与本企业历史最好水平的对比资料，（4）要因确认和对策实施过程中进行试验、检测、分析的数据和记录，（5）活动前后的

35、对比资料，（6）取得的经济效益得到财务部门的认可。,四、讨论、修改、完善、定稿,整理成果报告应注意的问题,一、成果报告的形式,“一张纸”的形式（企业内部交流与管理）,“几张纸”的形式（省（市）、行业发表交流）,二、整理成果报告应注意的问题,严格按QC小组活动程序进行整理,重点突出,以图、表、数据为主,尽量不用专业技术性很强的名词术语,企业概况与小组情况简介不要做广告,针对现状调查分析数据，从而找出问题的症结所在的事实,在制订对策时充分发挥创造性，如何提出好对策，以及筛选出最好对策的过程,1、发表人必须是QC 小组的骨干成员。2、正式发表之前，最好能在小组内进行一下“预演”。,一、做好发表前的准

36、备,QC小组如何发表成果,二、处理好发表时的细节,1、自我介绍是本QC小组的成员；2、如同给听众讲故事，不要“背书”；3、仪态要自然大方，不要过于拘谨和紧张；4、尽量避免使用专业性很强的技术用语，如使用应略作解释。,三、简要、恰当地回答提问,四、发表用“道具”应简单、实用,1、答疑时，态度要谦虚，要有礼貌，回答简洁明了；2、提问较多时要有耐心；3、实属技术保密问题，要婉言谢绝。,1、发表时所用的“道具”，应本着节约、实用的原则制作。2、发表应朴实，形式简单，不要哗众取宠。3、有条件，可制作精美的投影或电脑幻灯片。,QC小组活动成果的评审,与评审标准对比，衡量小组活动达到标淮的程度,、评审的目的

37、,1、肯定成绩2、总结经验3、指出不足4、提高QC活动水平5、表彰先进、落实奖励,二、评审的基本要求,1、有利于调动积极性 2、有利于提高QC小组的活动水平 3、有利于交流和互相启发,三、评审的原则,1、从大处着眼，找主要问题2、要客观并有依据3、避免在专业技术上钻牛角尖4、不以经济效益为依据评选优秀QC小组 5、着重“小”、“活”、“实”、“新”以及合法,评委评审要点：,强调：质量改进和质量创新,评审方面,管理技术,专业技术,专业范围,自然属性,程序,证据,方法,PDCA/10个步骤,数据说话和依据事实,统计方法和工具,不钻牛角尖,一、QC小组活动成果现场评审表,QC小组活动成果发表评审表新旧比较（一）,QC小组活动成果发表评审表新旧比较（二）,QC小组活动成果发表评审表新旧比较（三）,“创新型”课题QC小组活动成果发表评审表（一）,“创新型”课题QC小组活动成果发表评审表（二）,